运营管理部经理职位说明书.docx

运营管理部经理职位说明书岗位名称：运营管理部经理岗位编号：所在部门：运营管理部岗位定员：1直接上级：执行总经理直接下属部门/岗位：财务商务组：主管 人力行政组：主管项目品质组：主管 区域管理：区域经理职系：管理所辖人员数目：4工资级别范围： 等 级至 等 级岗位分析日期：2005年2月本职概述：策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标；职责与工作任务：职责一职责描述：建立规范、高效的运营管理体系，制定公司运营标准，修订日常营运作相关的制度和业务流程工作时间百分比：15%工作任务1. 负责建立规范、高效的运营管理体系，制定公司运营标准2. 审核和组织修订会计核算和财务管理的相关制度、业务流程和工作规范3. 审核和组织修订商务管理和库房管理的相关制度、业务流程和工作规范4. 审核和组织修订人力资源管理的相关制度、业务流程和工作规范5. 审核和组织修订行政管理管理的相关制度、业务流程和工作规范6. 审核和组织修订项目管理和品质管理的相关制度、业务流程和工作规范7. 审核和组织修订区域管理的相关制度、业务流程和工作规范职责二职责描述：制定公司运营指标和年度工作计划，参与公司决策，推动并确保营业指标的顺利完成工作时间百分比：15%工作任务1. 参与制定公司战略规划，参与公司重大决策2. 制定公司运营指标和年度运营工作计划，提交执行总经理审批3. 策划推进及组织协调公司重大运营计划，进行业务发展跟踪和策略调整4. 组织协调公司各个部门，完成公司的各项运营指标5. 主持月度/周工作例会，检查、督促和协调各职能部门的工作进展职责三职责描述：负责组织行政、文秘和后勤工作工作时间百分比：5%工作任务1. 组织行政工作，督办公司决议和决定执行情况，促进内部沟通畅通2. 组织文秘工作3. 组织后勤工作，为公司各部门提供支持保障4. 组织处理来信来访工作，建立与外部单位的良好关系职责四职责描述：负责组织公司的人力资源管理工作工作时间百分比：15%工作任务1. 拟定人力资源规划，保证公司战略目标的实现2. 组织工作分析工作，拟定公司定岗定编和人员配置方案3. 组织员工招聘工作4. 负责各职能部门主管的聘任或解聘，对各职能部门其他人员的聘任或解聘进行建议5. 组织员工培训，提高员工技能水平6. 组织员工绩效考核管理工作7. 组织拟定公司的薪酬和福利方案并实施，对其应用效果进行评估8. 组织员工劳动关系管理工作职责五职责描述：负责组织企业文化的营建与推广，推动公司战略实现工作时间百分比：5%工作任务1. 根据公司使命、愿景以及经营状况，组织提炼公司的价值观、企业精神和经营理念2. 组织提炼和确定员工行为规范3. 组织企业文化培训，利用适当的形式和活动，进行企业文化的传播和推广职责六职责描述：负责组织公司财务工作工作时间百分比：10%工作任务1. 组织公司的会计核算工作2. 组织公司的财务管理工作3. 审批有关费用和支出职责七职责描述：负责组织商务管理工作工作时间百分比：10%工作任务1. 组织公司采购商务管理工作2. 组织公司销售商务管理工作3. 组织公司库房管理工作职责八职责描述：负责组织质量管理、配置管理，监控项目实施工作工作时间百分比：5%工作任务1. 组织监控项目质量管理工作2. 组织监控项目按计划实施工作，促进项目管理过程不断完善3. 组织项目评审和验收工作4. 组织软件配置管理工作职责九职责描述：负责本部门管理工作，建设和发展优秀的运营队伍工作时间百分比：10%工作任务1. 制定运营管理部各职能部门的战略发展和工作计划，协调各职能部门的工作2. 拟定部门的组织结构，明确岗位职责，提出人员编制建议3. 指导和检查各职能部门的工作进展和成果4. 对各主管进行绩效考核5. 编制部门财务预算，控制费用支出6. 组织部门技能培训，持续提高部门员工的工作能力7. 营造积极进取的部门文化，激励和创建优秀团队职责十职责描述：完成上级交办的其他工作工作时间百分比：5%相关权限： 运营策略、运营计划、运营指标的制定权 运营管理制度、业务流程、工作规范的审核权 运营组织机构设置的制定权 公司财务预算审核权 部门财务预算的拟定权、审批权 权限内资金的审批权 内部结算价格及有关收费标准审批权 公司计划范围内的部门经费有支配权 在权限范围内，有代表企业对外联络的权力 有对下属员工和各项业务工作的指挥、指导权 对直接下级在本部门内的工作分配权、调配权 对直接下级的考核权、奖惩建议权、任免提名权及淘汰建议权 对所属下级的工作争议有裁决权 本部门预算内的费用使用权、审核权或批准权 本领域（专业）获取信息、知识的工具的使用权 办公工具和劳动工具的使用权 相关事情的知情权汇报关系： 以上职责，向执行总经理汇报工作协作关系： 内部协作部门：产品规划部，软件开发部，专业服务部，行业拓展部，渠道管理部 外部协作单位：方正集团投资管理部、财务部、人力资源部、技术管理部、知识产权部、贸易部等，方正物业、方正奥德、方正科技等方正控股公司工作环境： 一般工作环境使用工具设备： 笔记本电脑，其他一般办公设备所需记录文档： 公司各项运营管理制度，财务报表，员工档案，项目档案，供应商档案任职资格：最低学历要求： 大学本科所需教育专业背景： 管理类专业，最好MBA所需工作经验： 5年以上工作经验，3年以上行业经验所需胜任能力： 团队合作； 人际理解力； 工作责任心； 主动性； 诚信； 培养他人； 团队领导； 成就导向； 组织承诺； 客观公正； 了解公司现有产品线和版本，以及相关功能、产品组成、技术架构，掌握相关的产品技术； 熟练使用office软件； 一般计算机网络运用能力备注： 人力资源行政组 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)