卓越绩效实施指南效果.doc

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卓越绩效自我评价系统

类目1:领导
已完成

1A
高层领导的作用：确定和贯彻使命、愿景和价值观[GB/T19580-2010，4.1.2a)]
已完成

1B
高层领导的作用: 营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境 [GB/T19580-2010，4.1.2c)]
已完成

1C
高层领导的作用: 通过沟通和激励、绩效评审和改进、培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任，创建持续成功的组织 [GB/T19580-2010，4.1.2b&d&e&f)]
已完成

1D
组织治理: 完善治理体制，保护股东等相关方的利益[GB/T19580-2010，4.1.3a)]
已完成

1E
组织治理: 通过领导绩效评审，提高高层领导、领导体系和治理机构的有效性 [GB/T19580-2010，4.1.3b)]
已完成

1F
社会责任: 遵守法律和法规并持续改进，预见和应对公众的隐忧 [GB/T19580-2010，4.1.4.2]
已完成

1G
社会责任：确保遵守诚信准则和道德规范[GB/T19580-2010，4.1.4.3]
已完成

1H
社会责任: 支持公益事业 [GB/T19580-2010，4.1.4.4]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目2:战略
已完成

2A
战略制定: 战略制定流程、参与者和时间区间 [GB/T19580-2010，4.2.2.2]
已完成

2B
战略制定: 基于内外部数据、信息的战略分析和选择 [GB/T19580-2010，4.2.2.2]
已完成

2C
战略制定：战略、战略目标以及应对挑战、平衡相关方需要 [GB/T19580-2010，4.2.2.3]
已完成

2D
战略部署：战略实施计划的制定和部署，并配置资源。[GB/T19580-2010，4.2.3.2.1&2&3]
已完成

2E
战略部署：建立关键绩效指标系统，协调工作、跟踪进展，并进行战略调整 [GB/T19580-2010，4.2.3.2.4&1]
已完成

2F
战略部署：关键绩效指标的预测 [GB/T19580-2010，4.2.3. 3]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目3:顾客与市场
已完成

3A
顾客和市场的了解：识别顾客、顾客群和细分市场[GB/T19580-2010，4.3.2. 2]
已完成

3B
顾客和市场的了解：了解顾客的需求、期望和偏好 [GB/T19580-2010，4.3.2. 3.1&3]
已完成

3C
顾客和市场的了解：收集顾客信息以支持产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销。 [GB/T19580-2010，4.3.2. 3.2&3]
已完成

3D
顾客关系与顾客满意：建立顾客关系，以赢得顾客[GB/T19580-2010，4.3.3. 2.1&4]
已完成

3E
顾客关系与顾客满意：确定和满足顾客接触要求，有效并迅速解决顾客投诉并促进改进 [GB/T19580-2010，4.3.3.2.2&3&4]
已完成

3F
顾客关系与顾客满意：测量顾客满意和忠诚并促进改进 [GB/T19580-2010，4.3.3.3.1&3]
已完成

3G
顾客关系与顾客满意：对顾客进行质量跟踪，获取及时、有效的反馈信息并用于改进[GB/T19580-2010，4.3.3.3.3]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目4:资源
已完成

4A
人力资源：对工作和职位进行组织、管理，招聘、任用和留住员工[GB/T19580-2010，4.4.2.2]
已完成

4B
人力资源：通过员工绩效管理，支持员工和组织的高绩效[GB/T19580-2010，4.4.2.3]
已完成

4C
人力资源：员工的教育、培训与职业发展 [GB/T19580-2010，4.4.2.4]
已完成

4D
人力资源：保障员工权益，测量和改进员工满意度[GB/T19580-2010，4.4.2.5]
已完成

4E
财务资源：确定资金需求，保证资金供给，优化资金配置，提高资金使用效率[GB/T19580-2010，4.4.3]
已完成

4F
信息和知识资源：建立信息化系统，确保软硬件的可靠性、安全性和易用性 [GB/T19580-2010，4.4.4.1&2&3]
已完成

4G
信息和知识资源：管理组织的知识资产，确保数据、信息和知识的质量[GB/T19580-2010，4.4.4.4&5]
已完成

4H
技术资源：实施技术评估，开展技术开发和创新，增强核心竞争力[GB/T19580-2010，4.4.5]
已完成

4I
基础设施：确定、提供和维护战略发展与过程运行所需的基础设施[GB/T19580-2010，4.4.6]
已完成

4J
相关方关系：建立共赢的合作伙伴关系[GB/T19580-2010，4.4.7]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目5:过程管理
已完成

5A
过程的识别与设计：识别组织的关键过程[GB/T19580-2010，4.5.2.2]
已完成

5B
过程的识别与设计：确定相关方对关键过程的要求 [GB/T19580-2010，4.5.2.3]
已完成

5C
过程的识别与设计：设计关键过程以满足要求 [GB/T19580-2010，4.5.2.4.1]
已完成

5D
过程的识别与设计：应对突发事件和采取应急准备[GB/T19580-2010，4.5.2.4.2]
已完成

5E
过程的实施与改进：有效和高效实施关键过程[GB/T19580-2010，4.5.3.1]
已完成

5F
过程的实施与改进：评价和改进关键过程[GB/T19580-2010，4.5.3.2]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目6:测量、分析与改进
已完成

6A
测量、分析和评价：建立关键绩效指标测量系统，监测日常运作和组织的整体绩效 [GB/T19580-2010，4.6.2.2.1]
已完成

6B
测量、分析和评价：选择和有效应用对比数据和信息 [GB/T19580-2010，4.6.2.2.2]
已完成

6C
测量、分析和评价：分析和评价组织绩效，支持日常决策和战略决策 [GB/T19580-2010，4.6.2.3]
已完成

6D
改进与创新：改进与创新的策划、实施、测量和评价[GB/T19580-2010，4.6.3.2]
已完成

6E
改进与创新：应用多种改进和创新方法[GB/T19580-2010，4.6.3.3.1]
已完成

6F
改进与创新：应用统计技术和其他工具[GB/T19580-2010，4.6.3.3.2]
已完成

对该分类的改进建议
已完成
类目7:结果

类目1：领导
—  1A:高层领导的作用：确定和贯彻使命、愿景和价值观[GB/T19580-2010，4.1.2a)]
» 高层领导在确立使命、愿景和价值观，并将之贯彻到全体员工和关键供应商、合作伙伴及顾客并率先垂范方面做得如何？
窗体顶端

 没有
高层领导者没有有效引领组织，没有建立和贯彻组织的价值观和方向。领导者通常是在这些问题变得严重时才被动应对。高层领导者没有有效引领组织，没有建立和贯彻组织的价值观和方向。领导者通常是在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
高层领导者建立了组织的价值观和方向并将之贯彻到一些员工，依此刚开始引领组织。因为该过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。高层领导者建立了组织的价值观和方向并将之贯彻到一些员工，依此刚开始引领组织。因为该过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
高层领导者建立了组织的使命、愿景和价值观并将之贯彻到许多员工，依此有效地引领组织。领导者开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。高层领导者建立了组织的使命、愿景和价值观并将之贯彻到许多员工，依此有效地引领组织。领导者开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。
 系统和有效
高层领导者系统和有效地引领组织，将组织的使命、愿景和价值观贯彻到许多员工。领导者有时评价和改进这些过程的有效性，包括检查使命、愿景和价值观是否被理解，并取得少数或一些创新。高层领导者系统和有效地引领组织，将组织的使命、愿景和价值观贯彻到许多员工。领导者有时评价和改进这些过程的有效性，包括检查使命、愿景和价值观是否被理解，并取得少数或一些创新。
 领先
高层领导者有效建立组织的使命、愿景和价值观，并将之贯彻到大多数员工和关键供应商，依此系统和有效地引领组织。他们的个人行动通常符合这些价值观。领导者定期评价这些过程的有效性，包括检查使命、愿景和价值观是否被理解、认同和践行，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
高层领导者有效建立组织的使命、愿景和价值观，并将之贯彻到绝大多数/全部员工、关键供应商、合作伙伴、顾客和相关方，依此系统和有效地引领组织。他们的个人行动总是符合这些价值观。领导者定期评价这些过程的有效性，包括检查使命、愿景和价值观是否被理解、认同和践行，并持续取得与组织持续成功的各方面需要协调一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择
» 评论: 说明高层领导者如何确立和贯彻使命、愿景和价值观。领导者的言行反映符合组织的使命、愿景和价值观的程度如何？组织的使命、愿景和价值观是否被广泛的理解、认同和践行？
类目1：领导
—  1B:高层领导的作用: 营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境 [GB/T19580-2010，4.1.2c)]
» 高层领导在营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境方面做得如何？
窗体顶端

 没有
高层领导者没有建立诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。高层领导者没有建立诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
高层领导者刚开始在组织的少数方面/部门营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。因为该过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。高层领导者刚开始在组织的少数方面/部门营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。因为该过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
高层领导者在组织的一些方面/部门有效营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。高层领导者在组织的一些方面/部门有效营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。
 系统和有效
高层领导者在组织的许多方面/部门系统和有效地营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。高层领导者在组织的许多方面/部门系统和有效地营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
高层领导者在组织的大多数方面/部门系统和有效地营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。他们设法预防不良行为，而不是等待问题的发生。组织定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。高层领导者在组织的大多数方面/部门系统和有效地营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。他们设法预防不良行为，而不是等待问题的发生。组织定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
高层领导者在组织的绝大多数/全部方面/部门系统和有效地营造诚信守法、改进和创新、快速反应与学习的环境。他们总是设法预防不良行为，而不是等待问题的发生。组织定期评价这些过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要协调一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择。
» 评论:说明高层领导如何营造诚信守法、改进和创新、快速反应，以及学习型组织和员工的环境。这些方法的持续、广泛应用的程度如何？
类目1：领导
—  1C:高层领导的作用: 通过沟通和激励、绩效评审和改进、培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任，创建持续成功的组织 [GB/T19580-2010，4.1.2b&d&e&f)]
» 高层领导者如何进行沟通和激励？如何开展绩效评审并采取改进和创新行动？在培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任方面做得如何？
窗体顶端

 没有
高层领导者没有开展员工沟通和激励活动，也没有定期评审组织绩效、培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。高层领导者没有开展员工沟通和激励活动，也没有定期评审组织绩效、培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
高层领导者刚开始与少数员工系统地沟通和激励，以强化组织的方向；开始通过绩效评审来驱动改进活动；开始培养未来领导者以及强化风险意识和质量责任。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
高层领导者已经与一些员工系统地沟通和激励，以强化组织的方向。他们有时通过绩效评审来有效驱动一些改进活动。高层领导者将培养继任者、强化风险和质量责任作为工作的一部分，但是没有特殊强调，除非在这方面发生了问题。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。高层领导者已经与一些员工系统地沟通和激励，以强化组织的方向。他们有时通过绩效评审来有效驱动一些改进活动。高层领导者将培养继任者、强化风险和质量责任作为工作的一部分，但是没有特殊强调，除非在这方面发生了问题。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。
 系统和有效
高层领导者系统和有效地与组织中许多员工进行沟通，并激励他们。他们经常通过绩效评审来系统和有效驱动许多改进活动。高层领导者致力于未来领导者的培养、风险的防范和质量责任的落实。他们有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。高层领导者系统和有效地与组织中许多员工进行沟通，并激励他们。他们经常通过绩效评审来系统和有效驱动许多改进活动。高层领导者致力于未来领导者的培养、风险的防范和质量责任的落实。他们有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
高层领导者系统和有效地与组织中大多数员工进行坦诚和双向沟通，并激励他们。他们定期通过绩效评审来系统和有效驱动大多数改进和创新活动。高层领导者系统和有效地培养未来领导者，防范风险和落实质量责任。他们定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。高层领导者系统和有效地与组织中大多数员工进行坦诚和双向沟通，并激励他们。他们定期通过绩效评审来系统和有效驱动大多数改进和创新活动。高层领导者系统和有效地培养未来领导者，防范风险和落实质量责任。他们定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
高层领导者系统和有效地与组织中绝大多数/全部员工进行坦诚和双向沟通，并激励他们。他们定期通过绩效评审来系统和有效地驱动绝大多数/全部改进和创新活动。高层领导者全面、系统和有效地培养未来领导者，防范风险和落实质量责任。组织定期评价这些过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择。
» 评论: 说明高层领导如何进行沟通和激励，如何开展绩效评审并推动改进和创新。说明他们积极培养未来领导者，强化风险意识、履行质量安全第一责任人的情况。这些方法的持续、广泛应用的程度如何？
类目1：领导
—  1D:组织治理: 完善治理体制，保护股东等相关方的利益[GB/T19580-2010，4.1.3a)]
» 在管理层行动责任、财务责任、透明性、审计独立性以及股东及其他相关方利益保护方面做得如何？
窗体顶端

 没有
组织没有有效的过程以确保管理层在组织运营方面的管理和财务责任，以及经营管理的透明性、内外部审计的独立性。治理结构中可能有严重的利益冲突，缺乏对管理层的有效监督，不能保护股东及其他相关方利益。组织没有有效的过程以确保管理层在组织运营方面的管理和财务责任，以及经营管理的透明性、内外部审计的独立性。治理结构中可能有严重的利益冲突，缺乏对管理层的有效监督，不能保护股东及其他相关方利益。
 开始
组织刚开始建立并运行包括管理层行动责任、财务责任、以及经营管理透明性、内外部审计独立性的治理体制。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。组织刚开始建立并运行包括管理层行动责任、财务责任、以及经营管理透明性、内外部审计独立性的治理体制。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
组织已建立并运行包括管理层行动责任、财务责任、以及经营管理透明性、内外部审计独立性的治理体制，保护股东及其他相关方的利益，避免了严重问题。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进组织已建立并运行包括管理层行动责任、财务责任、以及经营管理透明性、内外部审计独立性的治理体制，保护股东及其他相关方的利益，避免了严重问题。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。
 系统和有效
组织建立并实施了系统和有效的过程，致力于落实管理和财务责任，确保经营管理透明性和内外部审计的独立性，进而确保许多股东及其他相关方的利益。组织有时评价和改进组织治理过程的有效性，并取得少数或一些创新。组织建立并实施了系统和有效的过程，致力于落实管理和财务责任，确保经营管理透明性和内外部审计的独立性，进而确保许多股东及其他相关方的利益。组织有时评价和改进组织治理过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
组织建立并实施了系统和有效的过程，能够确保管理和财务责任以及经营管理活动的透明性、内外部审计的独立性，进而确保大多数股东和其他相关方的利益。大多数高层领导者和治理机构成员履行了在组织治理中的责任。组织定期评价治理过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。组织建立并实施了系统和有效的过程，能够确保管理和财务责任以及经营管理活动的透明性、内外部审计的独立性，进而确保大多数股东和其他相关方的利益。大多数高层领导者和治理机构成员履行了在组织治理中的责任。组织定期评价治理过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
组织建立并实施了系统和有效的过程，全面确保管理和财务责任、经营管理活动的透明性和内外部审计的独立性，进而确保绝大多数股东及其他相关方的利益。绝大多数/全部高层领导者和治理机构成员全面地履行了在组织治理中的责任。组织定期评价组织治理过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择。
» 评论:说明治理体制如何确保管理层的行动责任、财务责任，以及经营管理的透明性、内外部审计的独立性，并确保对相关方利益的保护。这些方法的持续、广泛应用的程度如何?
类目1：领导
—  1E:组织治理: 通过领导绩效评审，提高高层领导、领导体系和治理机构的有效性 [GB/T19580-2010，4.1.3b)]
» 在评价高层领导及董事会、监事会等治理机构成员的绩效，以提高领导个人、领导体系和治理机构的有效性方面做得如何？
窗体顶端

 没有
组织没有考虑通过评价高层领导者和治理机构成员的绩效，提高领导者个人、领导体系和治理机构的有效性。组织没有考虑通过评价高层领导者和治理机构成员的绩效，提高领导者个人、领导体系和治理机构的有效性。
 开始
组织刚开始建立并实施评价高层领导者和董事会、监事会等治理机构成员绩效的过程。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。组织刚开始建立并实施评价高层领导者和董事会、监事会等治理机构成员绩效的过程。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
组织对一些高层领导者及治理机构成员的绩效进行评价，并开始用于提高其个人、领导体系和治理机构的有效性。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。组织对一些高层领导者及治理机构成员的绩效进行评价，并开始用于提高其个人、领导体系和治理机构的有效性。他们开始收集其中一些过程有效性数据并开始进行评价和改进。
 系统和有效
组织建立并实施了系统和有效的过程，对许多高层领导者（包括首席执行官/总裁）及治理机构成员进行绩效评价，并用于提高一些领导者和领导体系、治理机构的有效性。组织有时评价和改进过程的有效性，并取得少数或一些创新。组织建立并实施了系统和有效的过程，对许多高层领导者（包括首席执行官/总裁）及治理机构成员进行绩效评价，并用于提高一些领导者和领导体系、治理机构的有效性。组织有时评价和改进过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
组织建立并实施了系统和有效的过程，根据组织的绩效结果和其他反馈，对大多数领导者（包括首席执行官/总裁）和治理机构成员进行评价。许多高层领导者、治理机构成员采用评价结果，改进他们自身、领导体系和治理机构的有效性。组织定期评价该过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。组织建立并实施了系统和有效的过程，根据组织的绩效结果和其他反馈，对大多数领导者（包括首席执行官/总裁）和治理机构成员进行评价。许多高层领导者、治理机构成员采用评价结果，改进他们自身、领导体系和治理机构的有效性。组织定期评价该过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
组织建立并实施了系统和有效的过程，定期根据组织的绩效结果和其他反馈，对绝大多数/全部领导者（包括首席执行官/总裁）和治理机构成员进行评价。大多数高层领导者、治理机构成员采用评价结果，改进他们自身、领导体系和治理机构的有效性。组织定期评价该过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要协调一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择
» 评论: 说明如何评价高层领导和董事会、监事会等治理机构成员的绩效。说明这些评价和反馈如何用于改进领导个人、领导体系和治理机构的有效性。这些方法的持续、广泛应用的程度如何?
类目1：领导
—  1F:社会责任: 遵守法律和法规并持续改进，预见和应对公众的隐忧 [GB/T19580-2010，4.1.4.2]
» 在遵守法律和法规并持续改进，以及预见和应对产品、服务和运营所产生的负面社会影响方面做得如何？
窗体顶端

 没有
组织没有系统地考虑其产品、服务和运营对公众可能造成的影响。组织没有始终努力达到法律法规要求。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。组织没有系统地考虑其产品、服务和运营对公众可能造成的影响。组织没有始终努力达到法律法规要求。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
组织刚开始考虑其产品、服务和运营对公众可能造成的影响。组织做了一些努力以达到法律法规的要求。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。组织刚开始考虑其产品、服务和运营对公众可能造成的影响。组织做了一些努力以达到法律法规的要求。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
组织考虑并明确其一些产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。 组织已经建立了一些有效的过程以满足法律法规的要求，开始致力于达到更高水平。他们正在开始收集有关在满足某些法律法规要求的一些过程有效性的数据，并开始进行评价和改进组织考虑并明确其一些产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。 组织已经建立了一些有效的过程以满足法律法规的要求，开始致力于达到更高水平。他们正在开始收集有关在满足某些法律法规要求的一些过程有效性的数据，并开始进行评价和改进。
 系统和有效
组织系统和有效地考虑并明确其许多产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。组织已经建立了有效的过程和系统的绩效指标，满足法律法规要求，并持续改进以达到更高水平。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。组织系统和有效地考虑并明确其许多产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。组织已经建立了有效的过程和系统的绩效指标，满足法律法规要求，并持续改进以达到更高水平。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
组织系统和有效地考虑并明确其大多数当前的和未来的产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。组织通常减少或消除潜在的问题。组织已经建立了充分有效的过程和系统的绩效指标，满足法律法规要求并超出了一些。组织定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到组织系统和有效地考虑并明确其大多数当前的和未来的产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施，包括预见和应对公众隐忧的措施。组织通常减少或消除潜在的问题。组织已经建立了充分有效的过程和系统的绩效指标，满足法律法规要求并超出了一些。组织定期评价这些过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
组织系统和有效地考虑并明确其绝大多数/全部当前的和未来的产品、服务和运营对公众可能造成的影响和措施。组织全面减少或消除潜在的问题。组织已经制定了充分有效的过程和系统的绩效指标，以满足法律法规的要求并超出了许多。组织定期评价这些过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要协调一致的改进和创新，同时在整个组织的领导层中分享最佳实践。
请进行选择
» 评论: 说明组织如何遵守法律法规要求和达到更高水平，并预见和减少公众的隐忧。这些方法的持续、广泛应用的程度如何?
类目1：领导
—  1G:社会责任：确保遵守诚信准则和道德规范[GB/T19580-2010，4.1.4.3]
» 在确保遵守诚信准则和道德规范，包括促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中的道德行为方面做得如何？
窗体顶端

 没有
组织没有系统监测或预防违背诚信准则和道德规范的问题。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。组织没有系统监测或预防违背诚信准则和道德规范的问题。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
组织少数方面/部门的方针和实践反映了对诚信道德的承诺。组织采用了少数固定的措施，监测其行为并确保符合道德规范。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何组织少数方面/部门的方针和实践反映了对诚信道德的承诺。组织采用了少数固定的措施，监测其行为并确保符合道德规范。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
组织一些方面/部门的方针和实践反映了对诚信和道德的承诺。组织采用了一些有效的措施和绩效指标，监测其行为并确保在一些方面符合道德规范。组织已经开始收集其中一些过程的有效性的数据，并开始进行评价和改组织一些方面/部门的方针和实践反映了对诚信和道德的承诺。组织采用了一些有效的措施和绩效指标，监测其行为并确保在一些方面符合道德规范。组织已经开始收集其中一些过程的有效性的数据，并开始进行评价和改进。
 系统和有效
组织许多方面/部门（包括高层领导者）的方针和实践反映了大多数时间对诚信和道德的承诺。组织采用了系统和有效的措施和绩效指标，监测其行为并确保在许多方面符合道德规范。组织有时评价和改进这些方针和过程的有效性，并取得少数或一些创新。组织许多方面/部门（包括高层领导者）的方针和实践反映了大多数时间对诚信和道德的承诺。组织采用了系统和有效的措施和绩效指标，监测其行为并确保在许多方面符合道德规范。组织有时评价和改进这些方针和过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
组织大多数方面/部门(包括领导者、治理机构成员、合作伙伴和顾客)的方针和做法反映了绝大多数时间对诚信和道德的承诺。组织采用了系统和有效的措施和绩效指标，监测组织的行为和确保在大多数方面符合道德规范。组织定期评价方针和过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。组织大多数方面/部门(包括领导者、治理机构成员、合作伙伴和顾客)的方针和做法反映了绝大多数时间对诚信和道德的承诺。组织采用了系统和有效的措施和绩效指标，监测组织的行为和确保在大多数方面符合道德规范。组织定期评价方针和过程的有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
组织绝大多数/全部部分(包括领导者、治理机构成员、合作伙伴和顾客)的方针和做法反映了在所有内外部交往中对诚信和道德的承诺。组织采用了系统和有效的措施和绩效指标，全面监测其行为并确保在绝大多数/全部方面都符合道德规范。组织定期评价这些过程的有效性，并持续取得与组织持续成功的各方面需要协调一致的改进和创新，并在整个组织中分享这些最佳实践。
请进行选择。

» 评论: 说明组织如何建立信用体系，确保遵守诚信准则，并在所有的内外部交往中符合道德规范，包括建立监测指标。这些方法的持续、广泛应用的程度如何?
类目1：领导
—  1H:社会责任: 支持公益事业 [GB/T19580-2010，4.1.4.4]
» 组织如何积极地支持公益事业，高层领导及员工如何积极参与并做出贡献？
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 没有
高层领导者和员工没有系统地为公益事业提供支持。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。高层领导者和员工没有系统地为公益事业提供支持。领导者通常在这些问题变得严重时才被动应对。
 开始
组织对关键的公益事业提供少数的支持。 在没有组织的支持下，组织的少数员工提供了一些支持。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。组织对关键的公益事业提供少数的支持。 在没有组织的支持下，组织的少数员工提供了一些支持。因为这些过程没有得到持续、广泛的应用，所以不是很有效。没有对该过程评价以明确如何改进。
 基本有效
组织确定并积极推进了少数重点公益支持领域和项目，通过让一些员工和领导者参与关键的公益活动，从而对公益事业提供一些支持。组织已经开始收集有关公益支持过程的有效性的数据，并开始进行评价和改进。组织确定并积极推进了少数重点公益支持领域和项目，通过让一些员工和领导者参与关键的公益活动，从而对公益事业提供一些支持。组织已经开始收集有关公益支持过程的有效性的数据，并开始进行评价和改进。
 系统和有效
组织系统地确定了重点公益支持领域和一些项目，并有效推进；通过让许多员工和领导者参与关键的公益活动；从而对公益事业提供许多支持。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。组织系统地确定了重点公益支持领域和一些项目，并有效推进；通过让许多员工和领导者参与关键的公益活动；从而对公益事业提供许多支持。组织有时评价和改进这些过程的有效性，并取得少数或一些创新。
 领先
组织系统地确定了重点支持领域和项目，积极、主动地为关键的公益事业提供了符合组织使命、愿景、价值观和战略的支持。组织以一种规划的和结构化的方法使大多数员工和领导者参与。组织定期评价在公益支持方面的过程有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。组织系统地确定了重点支持领域和项目，积极、主动地为关键的公益事业提供了符合组织使命、愿景、价值观和战略的支持。组织以一种规划的和结构化的方法使大多数员工和领导者参与。组织定期评价在公益支持方面的过程有效性，并经常取得与组织持续成功的需要协调一致的改进和创新，同时得到分享。
 卓越
组织是公益事业的模范，全面、系统地确定了重点支持领域和项目，积极、主动地为关键的公益事业