自考-00107现代管理学(简答题).doc

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现代管理学
(蓝色斜体字为往年已考过)
管理在社会发展中的作用(2010-04)
管理是维系人类正常社会生活的条件
管理是社会资源有效配置的手段
管是社会生产力实现的基础
管理是社会生产力发展的保证,还能创造新的生产力

学习现代管理学的途径
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现代管理学
(蓝色斜体字为往年已考过)
Ø 管理在社会发展中的作用(2010-04)
(1) 管理是维系人类正常社会生活的条件
(2) 管理是社会资源有效配置的手段
(3) 管是社会生产力实现的基础
(4) 管理是社会生产力发展的保证,还能创造新的生产力

Ø 学习现代管理学的途径
(1) 以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导学习现代管理的基本前提
(2) 一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点
(3) 分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件
(4) 掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证

Ø 泰勒科学管理理论
主要内容:(2011-07)
(1) 科学管理理论的中心问题是提高劳动生产效率
(2) 为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人
(3) 为了提高劳动生产效率必须实现标准化
(4) 在制订标准定额的基础上实行差别计件工资制
(5) 设置计划层,实行职能制
(6) 对组织机构的管理控制实行例为原则
(7) 为实现科学管理应开展一场”心理革命”
影响:
(1) 开创了管理实证研究的先河
(2) 使人类的管理从经验上升到科学
(3) 科学管理是发展的,泰勒并没有把科学管理理论看成是最后完成,不能改变的理论
局限性:
(1) 泰勒对人的看法是错误的
(2) 重视技术因素,忽视社会因素
(3) “标准定额”不具有普遍性
(4) 泰勒解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题,未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题

Ø 一般管理理论(法约尔)
主要内容:(2009-07,2012-04)
(1) 区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性
(2) 概括并分析了管理的五项职能
(3) 阐述了管理教育和建立管理理论的必要性
(4) 提出了管理中具有普遍意义的14项原则
主要贡献:
(1) 为管理科学提供了完整的理论框架
(2) 提出了一般管理的概念,并形成了系统的理论
(3) 采用了演绎的方法全面研究管理问题
不足:
(1) 由于过于追求管理理论的一般性,因而忽视了对具体管理过程的分析
(2) 忽视了技术层面的研究,以至于缺乏可操作性,是法约尔一般管理理论的不足之处

Ø 决策理论学派的主要观点:
(1) 强调整决策的重要性,论为决策贯穿管理的全过程,决策就是管理
(2) 分析了管理过程中的组织影响,强调发挥组织在决策过程中的作用
(3) 提出了决策的准则,主张用”令人满意”准则取代最优化标准
(4) 归纳了决策的类型,把决策划分为程序化决策和非程序化决策

Ø 企业再造理论
(1) 企业再造的内涵:
“企业再造”即”再造工程”是指企业为在产品服务质量顾客满意度、生产与管理成本、员工工作交率等绩效评价的关键指标上能够得到显着改善,重新设计企业的经营、管理及运作方式。
(2) 企业再造的特点：(2010-07 论)
企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃
企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和第九彻底性再设计
企业再造的动力：市场或顾客需求
企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理之间的有机结合、相互协调
企业再造的对象：企业过程
(3) 企业再造的程序和要求
设计再造管理团队；
明确企业再造的原则；
对企业流程进行全面的功能和效率分析；
制定企业再造方案；
组织实施与持续改善。

Ø 蓝海战略理论
(1) 红海战略与蓝海战略
在蓝海战略理论体系中，所谓“红海”是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；所谓“红海战略”，是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
所谓“蓝海“，是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会；”蓝海战略“是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有日趋萎缩的市场也不以竞争对手标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。
(2) 实施蓝海战略的原则
A．重建市场边界；
B．注重全局而非数字；
C．超越现有需求；
D．遵循合理的战略顺序；
E．克服关键组织障碍；
F．寓执行于战略。

Ø 预测和决策的区别
(1) 预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。
(2) 预测强调客观分析，决策突出领导艺术。
(3) 预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。
(4) 在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。

Ø 决策理论学派的主要观点有（2008-04）
(1) 强调了决策在管理中的重要性
(2) 分析了组织在决策中的作用
(3) 阐述了决策过程
(4) 提出了决策的准则
(5) 归纳了决策的类型
(6) 研究了信息对决策的影响

Ø 决策模式：
理性决策的主要内容
(1) 提出了“最优决策准则”
(2) 设计了严格的决策程序
(3) 要求决策运有科学方法
(4) 把决策过程看成是一个理性分性过程
渐进决策模式主要内容（2009-04）
(1) 决策过程是一个按部就班的过程
(2) 决策方案是在原有决策的基础上所做的修改
集团决策模式的主要内容
(1) 集团的互动是公共决策的核心内容
(2) 决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果
(3) 各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同
精英决策模式的主要内容
(1) 社会分化为掌权的小数人和无权的多数人。只有少部人才有权为社会分配价值，而公众则不能决定公共政策。
(2) 少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层
(3) 非精英人物向精英人物转化是一个缓慢的过程。在精英人物中，只有那些接受了精英人物基本观点的人，才能进入精英集团。
(4) 在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。
(5) 公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精人物的主要价值观。公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的。
(6) 活跃的精英人物很少受公众的直接影响。相反，精英人物影响公众远远超过公众对他们的影响。

Ø 决策程序
现代决策程序一般步骤
(1).发现问题：
A. 察觉问题
B. 界定问题
C. 陈述问是
(2).确立目标
D. 决策目标要有针对性
E. 决策目标要有明确性
F. 决策目标要有时效性
G. 决策目标要有可行性
H. 决策目标要有规范性
(3).拟订方案
A. 提供多种备择方案
B. 考虑决策方案的多因素性
(4).选择方案

Ø 非正式组织积极作用(2009-07)
协助工作
分担领导
增加稳定
发泄情感
制约领导
Ø 非正式组织的消极作用(2009-07)
(1) 保守倾向
(2) 角色冲突
(3) 滋生谣言
(4) 不良压力
Ø 非正式组织的管理(2009-07)
(1) 一分为二
(2) 无害支持
(3) 目标结合
(4) 为我所用

Ø 科层制组织的基本特征（2008-04）
(1) 法定权力为基础
(2) 严格的等级制度
(3) 职业化原则
(4) 专业化原则
(5) 任命制与由职择人原则
(6) 照章办事原则
(7) 公私分明原则

Ø 组织生命周期理论（2008-07）
创业阶段的特点:
(1) 人少,机构简单,业务量有限,认识统一
(2) 权利集中,创业都统一行使指挥权
(3) “成长经由创造力”
聚合阶段的特点:
(1) 组织速发展,成效显着
(2) 创业者成为有效的管理者,管理水平得以提升
(3) “成长经由命令”
(4) 矛盾出现,组织陷于”自主性危机”
规范化阶段的特点:
(1) 组织规模较大
(2) “成经由授权”
(3) 后期,组织陷于”失控性危机”
成熟阶段的特点:
(1) 组织通过改革以实现某种程度的集权
(2) 组织不可能恢复到聚合阶段和规范化阶段
(3) 后期出现组织机构臃肿,人浮于事,教条主义,官僚主义盛行
再发展或衰退阶段,组织应采冰碴儿的措施:
(1) 强化组织成员的团队意识,培养他们的合作精神
(2) 采取系统变革措施,如精简机构等
(3) 洞察危机,周密计划,推动组织的变革与创新

Ø 学习型组织的创新之处
(1) 实现自我超越
(2) 改善心智模式
(3) 建立共同愿景
(4) 加强团队学习
(5) 进行系统思考

Ø 管理职能机构的设置
横向管理职能机构的设置:
(1) 按管理对象的地域分布
(2) 按管理对象的类别
(3) 按管理业务的性质
管理职能机构设置的变化趋势
(1) 将职能业务科室分类归并
(2) 采用大部制,即合并相近的职能机构
(3) 实行” 决策与执行”相分离

Ø 管理职位设计的原则与要求
(1) 作业内容的相似性
(2) 工作任务的整体性
(3) 工作环境一致性
(4) 精力集中原则
(5) 工作丰富化原则
(6) 任务均衡化原则
(7) 因事设职原则
(8) 最小调整原则

Ø 机制的类型与功能:
类型:
(1) 基本职能实现机制
(2) 保障机制
(3) 发展机制
功能:
(1) 履行行政机构职能,使其正常有序运作
(2) 防患于未然,出现问题能够及时解决
(3) 使管理系统不断改进工作,在变化是环境中保持活力

Ø 组织扁平化发展趋势
(1) 许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况
(2) 技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员
(3) 竞争日趋激烈和产品生命周期缩短,为提高决策和反应速度,迫使企业不得不精简管理层次
(4) 希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权,以发挥主观能动性

Ø 运行机制设计的内容与基本要求
(1) 职能业务分析与设计
(2) 人员分工规范化
(3) 基本职能实现机制设计
(4) 保障机制和发展机制设计
(5) 业务规范的协调性检验
(6) 业务、职能、机制与机构调整

Ø 人力资源的特点
(1) 能动性
(2) 时效性
(3) 时代性
(4) 具有重复开发性
(5) 具有生产和消费的双重属性

Ø 传统人事管理与现代人力资源管理的差别（2008-07）
(1) 对人的认识不同
(2) 管理原则不同
(3) 管理方法不同
(4) 管理内容不同
(5) 人事部门在组织中的地位不同

Ø 职位分类的步骤
(1) 职位调查
(2) 职位横向分类
(3) 职位纵向分类
(4) 制定职位描述与职位规范

Ø 职位分类在人事管理中的作用
(1) 为人事选拔提供了依据
(2) 增强了人事管理工作的针对性
(3) 促进了人事管理工作的法治化

Ø 人事选聘的基本途径(内部提升和外部招聘)
内部提升的优势:（2008-07 论 ）
(1) 被选聘人员能迅速开展工作
(2) 保证被选聘人员的素质和能力
(3) 有利于鼓舞士气,调动组织成员积极性
(4) 有利于吸引外部人才
(5) 内部提升手续简便,成本低
内部提升的局限性:
(1) 造成”近亲繁殖”现象
(2) 因操作不公或心理原因造成内部矛盾
(3) 人员选择的有限性

外部招聘的优势(2010-04 论)
(1) 外部招聘可以发挥”外来优势”
(2) 利于缓和组织织之间的紧张关系
(3) 能够为组织带来新鲜空气
(4) 人员来源广,选择余地大
外部招聘的局限性:
(1) 外部招聘人员不熟悉组织情况,进了角色较慢
(2) 外部招聘人员存在一定的风险
(3) 组织成员失去了晋升机会,影响士气

Ø 人事选聘的趋势（2009-04）
(1) 选聘范围的扩大化
(2) 选聘方法多样化、科学化的趋势
(3) 社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动
(4) 人事预测在人事选聘中的作用日益突出,人事选聘的主动性增强

Ø 人事考评的要求
(1) 考评标准明确、具体,具有可操作性
(2) 考评原则具有适应性和可靠性
(3) 考评方法具有针对性、可行性
(4) 考评结果要反馈
(5) 考评工作具有民主性和透明性

Ø 人事培训的特点: (2009-07)
(1) 对象复杂性
(2) 内容实用性
(3) 形式多样性
(4) 方法艺术性

Ø 克服人事考评偏差的方法
克服主观好恶的方法:
(1) 严格考评人员遴选标准,比如作风正派、立场坚定
(2) 明确考评标准,严格依据考评标准评价考评对象
(3) 考评工作公开、透明,发挥民主监督作用

克服晕轮效应的方法:
(1) 依据考评指标体系逐项做出评价
(2) 不同考评指标所占的分值或权重单独计算,不得合并或转移,即不允许所谓的”将功抵错”,反之亦然

克服近因效应偏差的方法:(依据考评对象的近期表现对其做出的评价)
(1) 实现人事考评工作的规范化、制度化

克服刻板印象偏差的方法:
(1) 要求考评者消除先入为主的思想,承认考评对象的个性特点,依据考评标准对比工作表现,实事求是地做出评价

克服暗示效应偏差的方法:
(1) 关键是保证考评工作独立性,考评人员要独立思考,独立做出评价

克服集中趋势偏差的方法:
(1) 重构考评指标体系,重新选择考评方法

Ø 领导者的个体素质:
(1) 政治素质
(2) 文化素质
(3) 业务素质
(4) 身体素质

Ø 群体的结构素质
(1) 知识结构
(2) 专业知识结构
(3) 能力结构
(4) 年龄结构
(5) 气质结构

Ø 复杂人假设的基本内容
(1) 人的需求是复杂的
(2) 人在组织中生活会产生新的需要和动机
(3) 人在不同组织和不同部门会有不同的需要
(4) 一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力,决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系
(5) 人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应

Ø 早期特质理论的内容
(1) 生理特质:领导者的自然相貌、身体状况、音容笑貌和仪态举止等
(2) 个性特质:领导者的性格、气质
(3) 智力特质:领导者的智力特征
(4) 工作特质:领导者的工作特点
(5) 社会特质:领导者的社会要素

Ø 领导方式理论
(1) 专制－权威式
(2) 开明－权威式
(3) 协商式
(4) 群体参与式

Ø 管理方格理论
(1) 贫血型领导(1.1)
(2) 任务型领导(9.1)
(3) 中间型领导(5.5)
(4) 俱乐部型领导(1.9)
(5) 战斗集体型领导(9.9)

Ø 领导方式的类型
(1) 强制命令方式
(2) 疏导教育方式
(3) 物质激励方式
(4) 榜样示范方式

Ø 领导方式的综合运用（2008-04论）
各种领导方式各有特点,在运用时要注意以下几点:
(1) 注意发挥各种领导方式的优势
(2) 充分认识各种领导方式的局限性
(3) 系统、综合地发挥领导的结构优势
(5) 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用

Ø 需求层次理论(马斯洛)
需求层次理论的主要内容:(2010-07)
(1) 生理需要:是维持体内平衡的需要
(2) 安全需要:是对免除危险、消除威胁的各种需要
(3) 归属需要:即渴望与他人建立情感上的联系,要在社会中占有自己的位置,办演一定的角色,得到他人的承认
(4) 尊重需要:即追求自尊、自重并能获得他人的好评与尊重
(5) 自我实现需要:是人类最高层次需求,是指一个人能从事自己最适宜的工作,发挥最大的潜力,充分展现个人的思想、情感、愿望、兴趣、意志和品质,证明自己的能力和才干

需求层次理论的评价 (是激励理论的基础)
(1) 他为研究人的行为提供了一个较为科学的理论框架
(2) 他将千差万别的需要归纳划分为五个层级,符合人们的心理发展规律
(3) 马斯洛分析了人类需要的多样化及个体差异性

Ø 成就需要理论(麦克利兰)
人类社会性需要的内容:
(1) 成就需要:按高标准行事,或在竞争中取胜的愿望
(2) 权力需要:权力的本质是把自己的意志强加在他人心理和行为上的能力,权力需要即影响和控制他人心理和行为的愿望
(3) 社交需要:即通过与他交往,获取认可、理解、支持与尊重的愿望
有效管理者的需要结构:高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要

Ø 双因素理论(赫茨伯格)
主要内容:
(1) 保健因素(不满意因素):工作环境因素即工作本身之外的环境条件属于不满意因素
(2) 激励因素(满意因素):从没有满意到满意这个连续体中的影响因素
提要效率的关键在于使工作丰富化(1.职务内容扩大化 2.工作意义的丰富化)

Ø 期望理论(费鲁姆) (2009-07)
要调动工作积极性,必需处理好三方面的关系:
(1) 个人努力与绩效的关系
(2) 绩效与奖励的关系
(3) 奖励与满足个人需要的关系
评价:
(1) 体现了需要理论的各种基本观点,且更完整地反映了工作动机或激励的基本规律.是所有激励理论在实践中应用最广泛的一个理论
(2) 强调了期望、效价等内在心理对人的行为动机的决定作用,而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中的作用
(3) 期望理论关于”理性人”假设问题,即认为人都是理性的,追求最大利益是所有人的行为出发点.事实上,人的行为并非决定性,任何人都有可能因一时冲动而产生非理性行为

Ø 公平理论(亚当斯)
不公平条件下人们的心理与行为表现:
(1) 改变自己的投入与收益
(2) 改变他人的投入与收益
(3) 既改变自己的投入与收益,又改变他人的投入与收益
(4) 调换一个比较对象,该对象不是收益比自己小,就是投入比自己大,或兼而有之
评价:
(1) 基本观点是客观的
(2) 不足:只注重分配公平,忽视了程序公平

Ø 波特－劳勒模式
基本观点:
(1) 个人的努力以及努力程度取决于激励力的大小
(2) 工作绩效不仅取决于努力程度,还取决于个人能力以及对所承担目标任务的了解程度
(3) 奖励的价值应以工作绩效为标准
(4) 一个人对奖励满意与否以及满意程度取决于他对奖励是否公平的判断
(5) 人们对所得奖励满意与否以及满意程度将影响下一次承担目标任务的行为

Ø 强化理论(斯金纳)
强化的原则:(2010-04)
(1) 设立目标体系
(2) 快速反馈,及时强化
(3) 惩罚结合,以奖为主
(4) 奖人所需,形式多变
(5) 多用不定期奖励
评价:强化理论有助于理解人的行为,正确引导人的行为.通赤对行为和结果的相互关系分析,可以发挥引导和控制作用,使人们知道不同行为的具体后果,并依据对行为后果的判断有目的的开展活动.

Ø 沟通在协调中的作用(2012-04论)
(1) 沟通可以提高人的思想觉悟,培养人们良好的道德品质,为实现协调创造基本前提
(2) 沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识,为协调创造直接前提
(3) 沟通可以克服阻力,实现协调
(4) 沟通是管理组织与外部环境相互联系,实现内外协调的前提之一

Ø 协调过程
(1) 了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突
(2) 对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析,找出原因
(3) 采取措施,消除矛盾与冲突

Ø 协调的原则（2009-04）
(1) 以人为本
(2) 客观公正
(3) 灵活机动
(4) 注重整体

Ø 不同沟通方工的优势与缺陷
(1) 链式沟通(也可称直线沟通,就是信息链条似地逐级传递)
优点:速度快、准确性高、管理者的地位突出
缺陷:这种沟通是借助层级关系进行的,沟通过程实际上是信息的逐级”筛选”过程,可能造成上级不太了解下的真实情况,也可能造成下级不明白上级的真实意图,从而抑制组织成员的士气
(2) 轮式沟通(即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其它几个沟通主体进行沟通)
优点:速度快、准确性高、管理者的地位突出且能够全面了解情况
缺陷:组织成员之间缺泛了解、士气低、工作中相互配合与支持困难
(3) 全通道沟通(即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通,各成员在沟通中享有平等地位)
优点:速度快、准确性高,组织成员满意度较高
(4) 环式沟通(也称圆周式沟通,即没有沟通核心,各沟通主体只能和左右两个沟对象进行沟通)
优点:组织成员满意度高
缺陷:速度慢,准确性低
(5) Y式沟通 (“Y式”是对沟通方式的形象化描述,这种沟通存在于纵向层级关系之中,中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通,同时又和下级组只保持链式沟通)
优点:速度较快
缺陷:组织成员的满意度低
五种沟通形式的比较:
(1) 链式沟通速度最快;
(2) 圆周式沟通能提高组织成员满意度,激发士气;
(3) 轮式沟通和链式沟通在解决简单问题时效率较高,而解决比较复杂的问题时,圆周式和全通道式最为有效;
(4) Y式沟通兼有轮式和链式沟通的优缺点,即沟通速度快,但组织成员的满意度低.

Ø 体制建设主要应考虑以下几个方面的问题
(1) 权责划分方面可能出现的问题:一是纵向权力与责任分配不合理;二是横向权力与责任分配不合理
(2) 机构设置方面可能出现的问题:层级设置太多和部门划分太细
(3) 人员配备方面可能出现的问题:分工不明确和责任心不强
(4) 组织沟通渠道的问题:在协调的组织中,任可部门及成员都能及时准确地了解自己所必须了解的事情,获得自己所需要的各种资料.成功的管理组织都有其通畅的沟通渠道

Ø 控制与创新的关系
控制的概念中包含着创新的内涵。控制的目的不仅是要使一个组织按原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标

Ø 控制的作用
(1) 控制源于管理系统存在与发展的需要，任何组织的活动都需要控制，通过控制查究责任，纠正偏差
(2) 组织成员需要控制。在一个管理系统中，需要对组织成员的职责和工作绩效及时地加以评估并找出原因，以便确定他们下一步行动
(3) 整个管理系统需要控制。管理者需要及时发现计划和预设方案中的不足之处，并加以修正，随着环境的变化改变组织目标

Ø 控制系统设计时，必须注意的问题
(1) 计划的要求
(2) 组织结构
(3) 关键控制点
(4) 未来趋势
(5) 主管人员的个性

Ø 系统分析的作用
(1) 促使决策者用整体的眼光看问题
(2) 提高决策者的决策效率
(3) 帮助人们理解政策决定
(4) 为人们对系统要素进宪研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点
(5) 有助于开拓新的知识领域

Ø 系统分析的内容
根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析
(1) 整体分析
(2) 结构分析
(3) 层次分析
(4) 相关分析
(5) 环境分析
根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析
(1) 系统研究
(2) 系统设计
(3) 系统量化
(4) 系统修改与简化
(5) 系统评价

Ø 系统分析的过程
(1) 确立目标
(2) 拟订方案
(3) 选择可行方案
(4) 选择计算准则
(5) 就用模型技术
(6) 生成要输入的数据
(7) 模型运行和操作
(8) 结果分析
(9) 反馈

Ø 系统分析的基本原则
(1) 整体性原则
(2) 优化原则
(3) 模型化原则
(4) 层次性原则

Ø 系统分析的方法论
(1) 行为研究。行为研究也称现状研究，回答在做什么，什么时候，什么么程度，有多少因数，关系如何等。前提假设是：如有果我们能反复观察某种事实，则一种已知的结果便以确定的概率发生。
(2) 价值研究。它的基本要求是：确认某个目标是否值得争取，采取的手段是否能被接受以及改进系统的结果是否良好。它要回答的问题是：喜好什么，因为什么，为什么目的，许诺什么，优先考虑什么等。
(3) 规范研究。它回答的问题是：应该是什么，应该怎么样；寻求的是政策或决策的目标而采取的行动和手段。
(4) 可行性研究。它回答的问题是：这样做是否行得通，领导和社会大众是否会同意这样做。

Ø 网络计划方法的优点和作用（2008-07论）
(1) 网络图直观易懂，有逻辑和数学根据，能完整地提示一项计划所包含的全部工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个执行者的职责，并能有效地避免遗漏那好处费为完成整个计划所必须完成的工作
(2) 网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，从而可以使工作人员不把精力浪费在那些对完成整个计划影响不突出的非关键工作上，而把主要精力放在关键工作上。
(3) 网络方法可以应用最优化理论合理的安排计划中的各项工作，从而能节约时间、资源和和费用。
(4) 网络方法可以使管理人员根据执行计工的反馈信息，及时地预见可能偏离计划的情况。
(5) 网络计划方法可以有效地使用电子计算机，从而大提高制定计划的效率。

Ø 绘制网络图的步骤
(1) 确定目标
(2) 收集、研究编制网络图所需资料
(3) 划分工序项目
(4) 确定每一个工序的时间定额或劳动定额
(5) 确定工序间的相互关系
(6) 绘制网络图

Ø 目标管理的特点(2009-04论 2009-07)
(1) 注重管理实效，是一种成果管理
(2) 实行参与制度，是一种民主管理
(3) 实行自我控制，是一种自觉管理

Ø 制定目标的原则（2008-04）
(1) 统一性系统性原则
(2) 科学性预见性原则
(3) 应变性协调性原则
(4) 先进性可行性原则

Ø 有效目标的标准
(1) 目标的制度应该有具体的对象
(2) 目标的表达一定要简洁清楚，一目了然
(3) 分解出来的子目标，尽量实现定量化
(4) 目标应有明确的时间界限
(5) 目标的数量应该适当

Ø 目标成果评价
成果评价原则：1.目标导向原则 2.实事求是原则 3.重在激励原则
成果评价的内容：1.目标状况 2.目标实施手段 3.工作态度
成果评价的步骤：
(1) 管理人员对目标管理的自我评价
(2) 相管领导对目标执行管理人员的评价
(3) 评价小组对目标执行者的评价
(4) 单位主要领导做出结论性的评价意见

Ø 持续的质量改进步骤
1.标准的选择
(1) 向公众提供的主要服务是什么
(2) 确定工作或服务的对象
(3) 明确服务对象的要求
2.过程评估
3.过程标准化
4.过程改进

Ø 有效的组织形式
组织形式一
(1) 全面质量管理筹划小组
(2) 全面质量管理的管理者
(3) 全面质量管理项目团队
组织形式二
(1) 全面质量管理筹划小组
(2) 过程管理团队
(3) 质量改进团队
组织形式三
(1) 全面质量管理筹划小组
(2) 行动改正团队
(3) 过程改正团队

Ø 个人判断决策法
实施程序
(1) 确定决策对象
(2) 就决策对象向相关人员征求意见，看法和建议
(3) 对意见、看法和建议进行确认、归纳和整理
(4) 决策者做出决策
特点：能够最大化限度地发挥决策者的个人创造能力，同时也使被征求意见的人免受外界环境的影响，从而不至于产生压力。

Ø 头脑风暴法
优势：
(1) 从创造力发挥的角度说，头脑风暴法能够有效发挥专家的整体创造力，克服群体成员屈从大众和权威的缺点，保证其创造性。
(2) 从信息共享的角度，头脑风暴法通过专家之间的信息效流，能剔除掉虚假信息，保证决策信息的准确有效
(3) 能够增加信息量。
(4) 与个人相比，头脑风暴法所考虑的因素比较全面，提出的方案更具体更全面。
缺陷：
(1) 实施成本较高
(2) 对参与者的素质要求较高
(3) 易受“潮流”思想的影响

Ø 德尔费菲法
特征：
(1) 匿名性
(2) 多次信息反馈
(3) 决策结果的统计特性
使用过程中注意的问题
(1) 给专家提供充分的信息，使其能做出正确的判断
(2) 所问的问题应是专家能够答复的问题
(3) 使用过程尽可能简化，不要问没有必要的问题
(4) 保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义
德尔菲法的应用程序
(1) 设计函询调查表
(2) 组成专家小组
(3) 进行函询调查
(4) 分析统计结果
局限性：
(1) 易受主观因素的影响
(2) 缺泛深刻的理论逻辑论证
(3) 方法论的约束较强
(4) 妨碍重大问题的突破

Ø 模拟决策法
实施步骤
(1) 建立模拟模型
(2) 模型的运行
(3) 对模型进行分析
优点：
(1) 能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策
(2) 可以指导现实的决策活动
(3) 可能避免对实际系统进行破坏性和危险性试验
(4) 所费时间较短，可以加快决策的过程
(5) 原理较间单，比较容易为人们所掌握，模拟得到的结果较直观，容易理解
(6) 有助于人们认识水平的提高
缺陷：
(1) 只能指出一定决策的一般性后果，而实际决策过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现
(2) 模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完善的模型

Ø 方案前提分析法
优点：
(1) 可能有效地防止利害关系对参与人员意见表达的干扰和影响，促使他们客观地看待和分析问题，做出正确的判断
(2) 可以照顾到参与人员的自尊心
(3) 可以真正做到客观地分析和认识问题，自由地发表意见，在集思广益的基础上制定和评价方案
(4) 能够能方案的论据了解得更深入、更透彻，增加所选方案的准确性和科学性
步骤：(2010-04)
(1) 分析方案，找出各种方案的前提假设
(2) 将前提假设提交会议全体参与人员讨论
(3) 在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进宪综合，集思广益，作出比较科学的选择

Ø 定量决策方法的优缺点
优点：
(1) 提高了决策的准确性，最优性和可靠性
(2) 可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助领导者提高了重大决策的正确性和可靠性
缺点：
(1) 简便可行的数学手段在很多复杂的决策中可能不可以运用，因为有些变量根本无法量化
(2) 数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易
(3) 采用数学手段或计算机，花费大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题

Ø 决策树法
运用决策树法的步骤：
(1) 把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不同方案的相互关系
(2) 标注每一状态结点分枝出现的概率值
(3) 进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上
(4) 进行不同方案的比较，选出最佳方案
决策树法的优点：
(1) 列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的各种自然状态，以及期望值，给决策者更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳选择
(2) 能直观

地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性
(3) 用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构具体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策
缺点：
(1) 使用范围有限
(2) 使用时主观因素较大

Ø 数学分析法
优点：
(1) 在特定情况下，数学分析方法可以使决策工作建立在科学的基础上
(2) 可以使复杂的数学程序变得简单明了，能帮助提高决策效率
(3) 在有关的网络系统中，借助于数学分析方法，能帮助管理者解决复杂的问题
(4) 线性规划和决策树等方法都有利于制定一系列活动的步骤，便于了解稳中有降种活动之间的关系，从而实现科学的决策
缺点：数学模型本身不一定能很好地反映现实中的有关问题。并不是所有的问题都能用数学方法来解答。数学分析方法并不适用于所有决策问题或某一决策问题的所有方面

Ø 导致程序失效的因素
(1) 程序冲突
(2) 过分依赖程序
(3) 程序过时
(4) 对程序的不了解

Ø 过程控制应遵循的原则
(1) 将程序视为一个系统
(2) 将程序减至最少
(3) 保证程序的计划性
(4) 要关注程序运行所需的费用
(5) 控制程序的运行
(6) 使用程序具有权威性

Ø 预算编制的基本步骤
(1) 下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。
(2) 上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。
(3) 预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。
(4) 预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。
(5) 预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方