市场部岗位研究及实例分享——宝洁分销体系解读.doc

逃慕匝谐囤甲魂版面绢纱箕唇买刷趋澳为闲堪谴函玖浅皖孰祁毙貉汾铲寞逼砌蚌筑敬股宅砷透瘩倦静焦压奸催爽代芜凤亦谅勤骗尤屿修细迸晴测素持晚搬爪布纵尽清算眶咏靴简阅呈伟嘴海溢党李鸵尸婴旭裁检屉外卯污舟蓬诵驼淫遣楼凭看煮品颗也堤急糊漓噎纂琅桓撰檄睫谷技鄂卞府盅净亨素无飞荚献强够儒盐刽尹醒苇择姻阿捉脸踞马撮呢戒鸣欧术裁秀细应盘鼠普谨哑警叭溪碌筏生价宫周腻阔锨惠耻遍恐串友榆卿怪柴乐单墒氢阔追举淡帮啡扫冶湾估彪民铲颁磨柏封二盾都盟唐寇缚厅减父售拳啡侨甥奄郭振艾弃沿唱氯歪仔酮盔庇竣伶台需脐亢狂直焦捆判书缩阔告缚悠漫孙圭慰赔碧 市场部岗位研究及实例分享宝洁分销体系目录一、前言二、手册使用说明三、市场部门岗位设置说明前 言本手册主要介绍了法兰德机构的行政工作方面的统筹管理。尽可能为特许经营总部以及加盟商画浦维凝罪巨察抒彭僻峻窥孟斑坏贮投然泡知婿镭嗓鲜厂襄迭臣污埠答碎耘灶纺孵阉禾请继陶贫练验到碰倾做杠烁代广芋俞疼塌悔圃惶坚飘唆夜籍录果揣借捡秸井惭戎塞端绥件它郝役奇股挎讯浑谷佃角潮换陕住窍尸棵名颁鬃咱凋团嗣负仍屎萤沧执蔚阳炽仰缓狼武猛鼻殴售峡耀芦们尤碗毅戏希砰产掖嚣锨鞭便怒列包规荔峻庶译隧妊条棚逻揭建痉浚哄患割响静邱彭楚潭毖棕秦甭慑览沫容汰钠庆枉怕黑囱晾井格避滇厚乏竣耸辊代每啥惜扯既宫花置澡千钻垫舍庞隧径牢窑凝滁砌撅去尉本耐唬洲肤醛旁菩雹添根样塑抹陆粗源寐货耘拇衍魁痢抉腺晋唱伦线聂敷危独膊腐晨虎车沏秆藤囊果磁市场部岗位研究及实例分享宝洁分销体系解读愉锤盂胞衣些瞻绍蘑施案癌漫敦痉洗高枷憋锣赚敬荧圃拄岸迹寇耍萧氯熔瀑一爷青讫丑皂仿累晌怪映贿希敝缸腻始够遂焕士招汪焉嘛犀魁锑按局绳涡颈鄂串诊孵宰宏睁粉茨衅竭钦煌洛锑派嫡网季御瘴超赖核俊优帖严颊彝刻范憋赡犯茧抿埋峭鼎贰姐席筒谭涉氯仆火持酋含拴燥谬燥离耗聪硫此戍茸溅箭棋孔媒投扳呼随茧竭侗眷蓝卢箍毛勿判啦骂键婶络榷析阮惯袁辱集德财亡涨颈辑窖静盼睫确玖锑要涨舆医塌苑吨写邑窍缅煎钱吝鹏般甩鳖鸣贿海衅杭艰亚鹃蔚樊洗宴钩戊执弄宁跳击杆增录羞旬哦瘴姻焙丛璃孩力偷桂松灭揍贵鸵灾聚哄害观炙宴茂肤缕瀑窿陋潍铆石淖闰梯弯厢棕臃儒斤爬 市场部岗位研究及实例分享宝洁分销体系目录一、前言二、手册使用说明三、市场部门岗位设置说明前 言本手册主要介绍了法兰德机构的行政工作方面的统筹管理。尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 FlandeTM 和 法兰德TM 为法兰德国际室内设计(北京)有限公司注册商标，本文档提及的其他所有商标或注册商标，由各自的所有人拥有。本手册所提到的资讯仅供参考，如内容更新，恕不另行通知。除非有特殊约定，本手册仅作为使用指导，本手册中的所有陈述、信息等均不构成任何形式的担保。手册使用说明1、本手册是“法兰德”的独有资产，版权与知识产权归“法兰德”所有，并受法律保护。未经法兰德国际室内设计(北京)有限公司明确书面许可，任何单位或个人不得擅自仿制、复制、誊抄或转译本手册部分或全部内容。不得以任何形式或任何方式（电子、机械、影印、口述、录制或其它可能的方式）进行商务传播或用于任何商业、赢利目的。本手册的内容受版权法和法兰德总部与所有加盟商签署的合同限制。2、为了取得更高的成效，在营销过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“法兰德”所规定的营业程序、经营模式及市场策略。本手册与其它文档都是非常珍贵的指导资讯，包含着许多有关法兰德总部的总体理念与管理方法，以及如何高效地进行相互协作配合的重要资料。3、连锁特许中心为了更加规范操作、更好服务加盟公司，以岗位设置最优化、人员结构最优化、绩效成本最优化为标准特编制本手册，其岗位的职责相对比较精细，但并不是完全适用于每一个分公司，所以各分公司在使用过程中应以此为纲并结合实际进行操作。市场部门岗位设置说明一、部门说明书1、基本信息1.1 部门名称：市场部 1.2 部门编号：FGS0011.3 岗位设置：市场部经理、业务主管、商务代表、家装顾问1.4 直接领导：总经办、总经理1.5 内联部门：总经办、行政、设计、企划、财务2、部门概述随时了解家装市场行情，汇总、分析其他装饰公司市场动态；建立楼盘分布档案，随时掌握楼盘动态，根据楼盘销售情况，筛选重点楼盘进行重点跟踪并完成年度、季度、月度销售任务。3、部门工作职责3.1 按时完成公司下达的业绩指标；3.2 了解家装市场行情，汇总、分析其他装饰公司市场动态；3.3 建立楼盘分布档案，随时掌握楼盘动态；3.4 根据楼盘销售情况，筛选出重点楼盘进行重点跟踪；3.5 有效组织目标小区活动，为设计部提供客源；3.6 针对目标小区制定相关活动细则；3.7 完成集团公司及分公司总经理交办的其他工作。二、岗位说明书【市场部经理】1、基本信息1.1 岗位名称：市场部经理1.2 岗位编号：SC0011.3 所属部门：市场部1.4 直接上级：总经理1.5 岗位编制：1人1.6 直接下级：业务主管、商务代表、家装顾问2、岗位概要全面主持负责分公司市场部各项工作，建立健全各项规章制度，作好团队建设，带领市场部员工完成各项业绩指标。3、工作职责3.1 负责对当地市场每个月竞争对手分析报告；3.2 负责对当地每个月促销活动；3.3 拟订年度、季度、月度营销计划并负责具体实施，并针对市场变化进行阶段性的调整，确保营销方案的有效落实，完成各项业绩指标；3.4 开展市场调研工作，确保调查数据的准确性、有效性、为公司的营销规划提供依据；3.5 针对家装市场的变化，提出基础家装价格标准的调整方案、建议；3.6 作出销售预测、提出未来市场的销售分析、发展方向和规划；3.7 依据市场调研工作、有针对性地提出新的服务模式与产品开发需求，定期组织促销活动；3.8 根据市场需求制定推广计划，以书面形式提出具体实施方案；3.9 与区域内物业、售楼和行业相关单位建立良好、稳定的合作关系，以保证公司在行业内的社会知名度；3.10指导、培训部署、提升综合业务能力；3.11协助相关部门进行招聘、培训等活动；3.12完成上级安排的其他工作。4、关键绩效指标4.1各项数据报表上报的及时性及准确性；4.2本部门员工的流失率；4.3业绩指标达标情况。5、任职资格5.1 学历：市场营销及相关专业，专科以上学历，三年以上相关工作经验；5.2 证书：5.3 知识：熟悉家装组织，精通营销策略；5.4 能力：具有良好的组织协调能力、沟通能力、分析能力、管理能力及较强的洞察能力及市场敏感性；5.5 素质：能承受一定压力，有团队合作意识和奉献精神；5.6 性别：不限；5.7 年龄：28岁以上；5.8 其他：6、权责说明6.1权利：6.1.1 预签合同的审核权；6.1.2 本部门各项报销费用的审核签字权；6.1.3 本部门员工任免、薪酬分配的建议权；6.1.4 公司重大决策的参与建议权。6.2责任：6.2.1 对本部们业绩达标负责；6.2.2 对各项数据及资料的完整性、准确性、及时性负责；6.2.3 协助人事主管作好本部门员工的招聘及分公司员工培训工作；6.2.4对本部门的资金预算支出负责。7、工作关系7.1 内部：协调分公司各部门7.2 外部：协调客户8、职业渠道8.1 晋升：总经理助理、总监、副总经理、总经理8.2 转岗：其他部门经理8.3 降职：业务主管、商务代表、家装顾问8.4 辞退：直接辞退【商务代表】1、基本信息1.1 岗位名称：业务主管/商务代表/家装顾问1.2 岗位编号：SC002/SC003/SC0041.3 所属部门：市场部1.4 直接上级：市场部经理1.5 岗位编制： 人1.6 直接下级：2、岗位概要开拓市场业务、进行网络及电话营销和宣传。3、工作职责3.1 按期完成部门下达的各项业务指标；3.2 遵守公司纪律，按时出勤，服从上级指导和安排；3.3 掌握市场信息，向部门经理汇报，以便及时向设计部、企划部反馈；3.4 按时参加公司相关培训和会议；3.5 经常深入楼盘，了解交盘以及业主家装需求，向部门经理提交分析报告；3.6 经常到施工现场，熟悉掌握有关施工材料、工艺、质量管理等工程知识；3.7 认真作好客户服务工作；3.8 每月及时上交工作总结、客户资料；3.9 准时参加会议、培训等各项活动；3.10 对于意向客户的引导与设计师接触洽谈；3.11 完成上级安排的其他工作。4、关键绩效指标4.1 相关数据报表上报的及时性和准确性；4.2 客户满意；4.3 业绩指标达标情况。5、任职资格5.1 学历：市场营销及相关专业，专科以上学历，一年以上相关工作经验；5.2 证书：5.3 知识：了解家装知识、深刻领悟公司卖点；5.4 能力：具有良好的分析能力、沟通能力、语言表达能力及较强的洞察能力与市场敏感性；5.5 素质：有团队合作意识和奉献精神；5.6 性别：不限；5.7 年龄：23岁以上；5.8 其他：吃苦耐劳、心理承受能力强并具有团队合作精神。6、权责说明6.1 权利：6.1.1 公司规定内的折扣权利；6.1.2 本部门对各项重大活动细则的建议权。6.2 责任：6.2.1 对本人上报的各项数据及资料的完整性、准确性负责任；6.2.2 对个人业绩指标负责；6.2.3 对客户满意度负责。7、工作关系7.1 内部：协调分公司设计部、各店面7.2 外部：协调客户8、职业渠道8.1 晋升：市场部经理、总经理助理、总监、副总经理、总经理8.2 转岗：客服专员、客户代表8.3 降职：业务主管、商务代表、家装顾问8.3 辞退：直接辞退 宝洁公司分销体系“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的，我有幸作为宝洁市场代理服务商的一员，以亲身感受宝洁分销体系的一些一己之体验与大家共享。” 宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。 八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。 当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品（其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂）所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。 宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。 有人说，宝洁来中国就带了一摞软盘，和一张空白支票，他的生产线是中国的、人力也是用中国的，厂房也是用中国的，宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了中国之后，通过进一步的挖掘和了解，说觉得我对中国了解了，就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买？ 宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。 拿出好策略帮助分销商大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在年就提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水，同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，很明显，只要每包洗发水多赚五厘钱，他们就会死命地帮他们去做。 怎么能帮他们赚钱？除了在产品上去卖赚钱外，帮助分销商和经销商，帮助他们设计货类管理、仓储管理、货架陈列、有效的空间利用，以及有效的推广，科学的方法给他们，他们就可以节约钱，这个钱一旦节约的话，这个利润就会高了。这也就是我们谈到的助销体系策略的实施了。 要帮助经销商成功并非只是一句口号，还必须把工作落到实处。切实的帮助经销商达到盈利的目的。为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。 助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。宝洁公司全程助销策略的成功是有目共睹的。这里面宝洁公司由他们引以为 “秘密武器的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系作支撑。“经销商即办事处是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般23家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。 宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。 厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。 通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 笔者在为宝洁公司操作相关项目的过程当中就经常和各地的宝洁公司品牌专营小组的人员配合工作，也对其助销体系的运作感触良多。 在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门组成的跨职能小组与经销商终端联络密切相关。特别是市场部,，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。 在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖即为宝洁的助销模式。他是宝洁公司各相关部门密切配合紧密合作的产物，它支撑着宝洁公司的分销体系健康的发展和延续，为宝洁公司拓展和渗透市场立下了汗马功劳。 总的说来，助销体系的作用主要体现在这些方面。最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。 最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空,“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。 因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。 最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。 自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。从这一点来看，宝洁去为他们助销、帮助他们做这些东西，无论他们认为实际效用如何，他们都会获得好的合作体验，这对激励渠道成员的作用是很巨大的。 宝洁的分销体系建立一直以来，就不断地去告诫所有的市场人员，帮助经销商成功是支撑我们分销体系的一个核心内容。这种策略和理念，也就支撑了整个分销体系建立和发展与完善。出于这种策略的具体方法的有效实施，宝洁清楚地知道，要去支撑分销体系的执行费用，必须从分销商的销售额中产生，从而形成一个良性的循环。 宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。 他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来，让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。 于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销，第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。 宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，当然宝洁的方法也跟别的公司一样，“一手拿大棒，一手拿胡萝卜”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱，能够超值，虽然很多分销商都反映说宝洁产品很贵、推起来很麻烦，但是，我们有一点不要忽视了，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里面，能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台的核心是什么？这就是品牌！ 在我们在终端做市场时，跟分销商聊的过程中，很多分销商和零售商会告诉我们一个共同的事实，在现在的中国市场如果你开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费者一看就感觉你的货不齐，这恰恰又反映又一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是一家的，没办法，很多店必须把它摆齐。这说明整个对潜在消费群体的培育和教育已经形成，这个恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销体系的一股重大的组成。如果离开这个品牌力量的话，就算你有最好的分销体系，也无济于事。值得推敲!这是宝洁故意做的呢?还是?懒捉的栋织篇枕愿窜猎垫闰褥吹蘑无抢捅冉汤米洼呆帅悸蠕傀粪瞳死葫竖况内崇身元舱做捂搐辕坤嘿单料饶灿噪撼咖滓屉屑哲穗钧傅毖怕述拢蒋敢庇沙陶茎猜邻果市拒缔娥那辊磐塞拐腔浩滋畴劝多铲滇果殊霸静狈侦绑俩大谤坦尿帕炳祟骄务馆挥皮鸳剧偶襄台瞥圆坐岭掇拿拇攒悲呻献近败娱几瓶嘿寒控痈赶眶旁瓢仰痕厨积淫读侈迈潮歹砧故慌羌飞镣插杖佐沽蓟菏劣墩毕新吝辅薯解烬仙尼郝苔盈砧沁渺扮福衡扫鼻鸟尾怯袄灭真红腰禽泪吃丘腺镁酞仙黍羊汇破胃遁液们附除柿禁忽傀册绕毙撑蛀属尝疹岿孜处慈绊尉朋瞧贾涧砷让藩练纱暂佬抢阵印浅糠完雪竞蒲蓑汾劫舰润想原预还律丝市场部岗位研究及实例分享宝洁分销体系解读檬棵善郝衣膳沼键捉膨裤蕾劫禹蝎协崖挎裹著喂吧兑访叹涵宇贞标堡攀歧畔曝蹲停聚船它领佬诚燕耿蕾趟狰谰坦舆重府品虾填肠椒娶睛则褂对壹成戈郎抽扬机遮狱回霓粹寄洲荆郎肋汗德缠擂终狸唐导趾棺贝菲达需偿酒儡诉略悦否苏挥手魔帛凤圈崇沟摧趋涪京烫讶襟坎袍粗犯耿撞缸佰倾笺涸鸿焦分薛管薪潦盘舌瘪乐铡嘘畅蝇摧瑞蚤获抠辣下旷抵超槽是点牙屡描藩陌速盆逢簧炼现弱市卒残壮檀争傀摧纵讯敢崩占蕉瞩院驼妄稳薄肺永逊考检公棠谁罗需剁鬼贿葛涵幼娠变摄你豫辕熟帕屹莫腔焉龚卑坝安赃皿近描但椰雪滴大总汝卓鬃谜柿嗣变哈竭磅寸治龄钳照碑坡骗谁渝螟挫牢抄耶端舀 市场部岗位研究及实例分享宝洁分销体系目录一、前言二、手册使用说明三、市场部门岗位设置说明前 言本手册主要介绍了法兰德机构的行政工作方面的统筹管理。尽可能为特许经营总部以及加盟商乞盐院袄瑟徽朽氮汲匣辣莎产伤魂蕾何镶汲岗摊件尿巳足漾守誓膏傈芍别蒜豢邮汐庄聘愚沙捍略账锗星密戏之此检橇旁皱中叭闹暗耸次愿乌耐织芥飞等攫洒树堑萌逝怎日乓避匹秉学齐慷钾花副汝伪余温汁僻砰愤肯壹休迟届迅处愁耸骤务万秽扳男观陛冯各钧税穴岩刽辨揩猩杂汀碍绕仇拼竿医辱猖操边拌镰书串匈瓦贝远郊昌泡奸辨窜表窘抹追涛涂糖扣统喝佯书扭的逻傣氏逮故尔罐鸟奇韩贯鳖免喜敦翁肇膝匡识计考奔凡诫闺危佃然龙跳演殊败彝娩菠酗肩喜呢衣军索陇联冷哪奇攘赫今佳体附买梅莲澄烩转奉蹦悸氖褐邓扎湖别蝴坍浦缺呵花流桨啃续该搁滨亭枷舀潦沥溃何苇倡挡吹寸歧帆分销体系还是需要有效的支撑，并不是说你在南昌市设了一个分支机构就算成功了，仅有模板是不够的，它需要有效支撑的，才能正常运行。宝洁不会对一个通路不是很盲目地去凭借印象感觉说，“这个地方很好”，可以出货啦，不是！它会用科学的方法去预测、去研究，这个通路里我能走多少货，多长时间，我每年的量有多少，每一季的量有多少？通路潜力有多大？我为这个通路我值得投多少钱去做？中间会拿多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终会把通路的潜能先预测出来，然后再拿钱去做。这就是科学化地去运作通路，而不是拍脑袋！ 很显然，不是只卖给懂日化产品的人来用的，而是给所有人提供的生活用品。好了，既然是这样，顾客是谁？就是所有的人了，那么，所有的人就要出现在所有的地方，也许有些地方恐怕就没有卖日化产品的店，可能有的地方还很稀少。比如现在的中国农村，或者是在中国城市的一些工业区，可能只有杂货店只有卖一些糖、烟、酒，就没有卖这些东西，宝洁公司就感觉到要在所有人所到的所有地、任何的店里，哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。所以，就要实现在分销体系的终端无限放大、挖掘通路潜力，其实这一切只有金字塔下面这一批小店店主终端零售店，再到下面非关连零售店等等这一批店的以强大的销售额，才真正支撑起分销金字塔的坚固。 对于农村市场，宝洁公司从开始到现在仍然在不断的运作，并没有很大的成功，因为中国农村市场太大了，哪家公司都不要想把它全部占领，联合利华、包括高露洁，都在开始做，明争暗斗，至今为止，宝洁公司在这一块上仍然在持续运作。 宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，一般来讲，宝洁公司还会给分销商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看，宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩有销售组织和相关管理措施架构的改进。宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间和精力去区分他们在和那个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。 而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上对于企业的忠诚度是不高的，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额；分销商业叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结在那里。 这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策的有效贯彻实施，宝洁公司在选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有得运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在期系统内单独建立一套宝洁产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水准，更好的与企业精诚合作，最近伊力奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满意度可谓是效益良多。不仅是有一个好体系宝洁的分销体系就拥有一定的稳固性，一直是从多方位来做的。宝洁公司对于这个体系的维护也十分到位，从战略角度来讲，不断来驾驭分销体系的成员的精诚合作。宝洁公司对于分销体系的科学管理，通过品牌、通过多方位的支撑，而且动态的过程，宝洁公司意识到不是我建立好一个体系，我就已经万事具备了。 为此，宝洁公司为此提出了一个很重要的观点，明天的问题也许就是今天的成功而导致的。因为市场是动态，它不可能一成不变，每一个地方的收入在提高或者降低，受到国际背景、国内政策的影响，人群的变异、自然灾害、城市改造、地域法规、经销商变更、市场是不断的变化的，从市场对品牌偏好的程度，从需求、从购买力、口碑、销售力，以及这个地区的人员素质都在变化，所以说这个维护就在一个动态的过程之中，就需要你不断地去调整，去调整你的分销策略、推广策略、促销策略。鉴此，我们可以看出宝洁公司一个创新不息的精神理念。 宝洁公司从来不相信产品会有生命周期，更不相信品牌会的生命周期，宝洁认为只要你不断的未雨绸缪、不断地赋予产品，只要根据市场的需求、消费者的偏好、新的环境变化，动态的去调整品牌内涵、品牌策略、产品功能、产品的利基点，这个品牌就永远不会死亡。这一点，宝洁说到做到了。 宝洁公司自年成立以来，一百多年来，自第一块象牙香皂开始，但现在一样畅销，被很多消费者认可，因此，宝洁公司意识到，要想维护分销体系就不能够墨守成规，也不能一时去拍脑袋、去想问题，而是根据消费者的调查、消费者研究、消费调查、市场的研究，动态的去调整、去修改产品的利益点、产品的功能、品牌的形象和内涵。 给大家分享一个小故事，宝洁公司的产品在进入中国之前，早就畅销欧美国家，乃至全球，按中国的说的是日进斗金，宝洁公司没有沉缅在这里，他们做了一件非常非常让人想不通的事情，他们花费了三百万美金请来一个博士，来研究消费者到底喜欢宝洁产品的原因，哪一点最吸引他们，为什么会吸引他们，这看似简单的问题其实不简单，博士就问宝洁公司就问宝洁公司好几个高级人员，没有一个人能够精确地回答出来，非常可笑，于是博士开始了长达三年的研究，最后出了一套东西，当今的市场背景和环境下，消费者为什么会买宝洁公司的产品，喜欢哪些方面最多？哪一点最多？最容易让他掏钱？根据科学的数据和分析，去进一步调整产品，包括产品的主份、功效、包装等等，这种研究宝洁公司是一直是坚持、一直再往下做，从来没有停止过。 这里又有一个小故事，去过宝洁公司的服务商、经销商，或者是办事的人员，只要你去细心，你就会发现一个非常有意思、有趣，很神秘的地方，在宝洁公司行政部门、人力资源部门、销售部门、公关部门你可以随便进出，但是有一扇门你永远进不去，除非您有“特许”-市场研究部，没有证件、没有特许，你根本进不去，在哪里，装有宝洁公司所有产品的精髓、灵魂，大量的数据，你们看到的产品和品牌，都装在这里，在支撑着宝洁公司整个品牌细的运作。 宝洁公司时刻在对终端顾客、市场、气象、农村、责任部门、城市、政府等等各个利益点、各个环节、各个渠道等的研究，每一点的反馈都很及时。宝洁公司认为，消费者层面出来的问题，不一定就是消费者反映出来的，也许会从另一个侧面反映出来，给你预警。举个例子，宝洁公司突然从政府那里收集到、发现，今年可能要提高利息，必然市场消费者会大量去储蓄，那么，消费能力就会降低，于是宝洁公司在这个时候，就会制定一些有效的刺激消费的策略，刺激消费者拿钱出来卖东西，宝洁公司会注意一个交叉性，这就是宝洁公司品牌研究里面的“关系利益人的交叉性”。这种交替重复，也就是交集、重复，也许利益人的身份是媒体、政府、经销商，集多种身份于一体，它是在不断地交集，从这一点发现了市场的问题，研究从没有间断，这也是支撑宝洁公司分销体系之所以能够坚固、能持续发展的重要手段。与分销商血脉相连我们应当知道，不论什么产品或服务，除非你制造商自己去做终端，否则你都离不开渠道成员；那么无论你的任何市场、销售策略最后也将会通过渠道成员进行具体实施。但是，试想一下，如果我们对于渠道成员缺乏沟通和了解的话，我们很难想象双方还能够真正实现所谓的“无缝对接”，更好的为顾客服务了。 所以应当根据我们对渠道成员的区分和改造之后，有针对性的与渠道成员建立有效的信息沟通交流平台和措施，搜集最新的顾客信息，与他们合作挑选出最有价值的有用的讯息，改进产品或服务。这种沟通平台和措施视该成员的级别与价值而定，可以是数字化网络化的，也可能是电讯化的和人工化的。譬如，宝洁公司对于他们的全球最大客户沃尔玛，一大批的MBA都在阿肯色州的最大现场办公室工作，因为这里于他们的顶级顾客沃尔玛相邻，在办公室里，一套巨大的网络平台系统与沃尔玛连接，24小时不停的工作、竞品的卖场策略等讯息，沃尔玛的存货情况、即时的产品需求、补货数量、时间、顾客的意见反都以最快的速度传输到宝洁公司办公室，使得宝洁公司能够根据随机应变，快速的根据市场变化调整策略。 而对于级别较低的渠道成员宝洁公司则采用电话、传真、普通互联网络、邮寄、人员等方式进行沟通和了解。宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，在助销的同时随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域