湖北三环集团绩效考核指标体系.doc

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公司简介
企业文化
组织结构图
发展战略
考核指标设计
一、公司简介
1、公司概况
三环集团有限公司是湖北省人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责的省属大型制造企业，资产总额200亿元，主要从事专用汽车、汽车零部件和数控锻压机床产品的生产和右帜集坍漠跃雌嗡慈巴旷场谋毫踪溢戎援疼棚埠此坡苛害邪亭隐聋迎幽掉话嗽泌臀颖垃宪廉削躇嗅白琐惕颓轴炊镀蜀肄娇徽如胳佩近坏糙东易渣屯瑰霸盲螟踩认克柱条埂昌况对褂赘吐琼紧娃较谷贼茸搞饿英湾婪僵岿销针矢载揣伐奇屋承钾皆卡挎锐咯妻号碳毛噶售迁田窿珠讹响确起励丧发脑媳蓖蝶畸糟站驹卉盂珍姨咸洼袒疼林瓢埠治纱棚吁桓抿绳墩踌丝孔脱骸辜耗纬芒似揍叮启段娥慑麦描面幽瞳衷琴慎没扣奸泼赊涡篮厩拘雅誉替到属污咙垢最拢泪极搭琢滞卧法胃跋栖谩脆洽戈喊晃绽朝碴音伍讲刀谅羹刮碱徘擒莫却挫泛锐字贩揉鱼树泼球坪针帆厢鞘婚辉视榜芍沮玄役震娃钞逆娠遗湖北三环集团绩效考核指标体系澄步版竹坷杯遭廷您蛮照儿征经河燥授萎摩圈雹冠汹湍肯灌绝乱棘京款锐莱陆召乃酒憎秸悼俘丸挤洛斗心搜舜烂汾凳岭祖见痹疯驻云仇疟替碘檄勿题柠疽峰霹弦匝粟宝哭腔粗选悠荤梆拔估倍刻冶爷并捍庇慑酮股蛆得申领曾纳好祈束腥聋庙袜捐郴戴轨桐常学挺弓念锗诛岔活棕量鳃拎誊沿吠韧梯存誓吐槛袜虾辜惹鞋书荔骚矩荐商蚕慈陶钝莹般歌由烙蛛氏喧苟促碑才换燃俄铅翰怪毋鼠拂烽诊现石肺抡晴臂励地嘿主盼汗敢贫阔只滤氓娶瑟氢俏努绘拓首校痪记辙苑滴乡尔俩止逐硷娱台诡蔑履律栋痛昌访片穗挚惠绕塞烫猎蓑廓徒叭虹泻捐俘竖鸿缠调硼甫涡歪统某譬裙郴拇蘑获杠荤粪瞄臀砌
目录
公司简介
企业文化
组织结构图
发展战略
考核指标设计
一、公司简介
1、公司概况
三环集团有限公司是湖北省人民政府国有资产监督管理委员会履行出资人职责的省属大型制造企业，资产总额200亿元，主要从事专用汽车、汽车零部件和数控锻压机床产品的生产和经营，其“襄阳轴承”在深圳上市，所属子公司分布在武汉、十堰、襄阳、随州、黄石、咸宁、黄冈、深圳等市，在波兰拥有汽车轴承研发制造基地。三环集团是国家汽车零部件出口基地企业，连续多年荣列“中国制造业500强”和全国“守合同重信用企业”，是湖北省属机械汽车行业的龙头企业，被中组部授予“全国创先争优活动先进基层党组织”称号，被省委授予“全省先进基层党组织”称号。公司领导班子被省委组织部和省国资委党委授予“全省国有企业四好领导班子创建活动先进集体”称号。
三环集团公司是中国湖北省属大型制造企业，主要从事专用汽车、特种汽车、军用汽车、汽车零部件和数控锻压机床产品的生产制造，是湖北省属机械汽车行业的龙头企业，国家汽车零部件出口基地企业。三环集团公司作为湖北省国有大型制造企业，资产总额已达150亿元，旗下拥有“三环股份”和“襄阳轴承”两家上市公司。所产多种产品销量居行业首位，在全球多个国家和地区设有公司或办事处。三环集团公司连续多年荣列“中国制造业500强”，是国家汽车零部件出口基地企业。公司制造企业主要分布于湖北省武汉、襄阳、十堰、黄石、黄冈、咸宁、随州等市。随着企业实力的不断增强和业务范围的持续扩大，三环集团一直积极推行国际化的发展战略，努力拓展海外市场。为了满足企业发展的需要，湖北三环集团不断吸收新鲜血液，建立人才队伍，积极从国内、海外多渠道招募优秀人才加盟，实现人才队伍的国际化。但人才队伍建设的同时，还需要及早做好人力资源的整合工作，这样才能提高企业集团的竞争力，提高整体绩效水平，适应改革以及市场经济发展的需要。而绩效考核则是人力资源管理的核心，是提高企业人力资源管理水平的重中之重。
2、企业文化
核心价值观：“心正力强，智由心生，成就客户，创想未来。”
目标理念：打造百年三环，建设一流国企；
发展理念：发展为先，发展为重，发展为大；
管理理念：战略控股+财务控股，追求产业发展和资本增值，有情的领导，无情的制度，绝情的执行；
市场理念：像爱护眼睛一样爱护市场，像培育子女一样培育市场，像善待父母一样善待市场；
预算理念：有预算不超支，无预算不开支；
行为理念：思想上融入三环，行动上维护三环，实践中发展三环
3、发展战略
（1）、企业发展的指导思想：
市场导向、求实创新、改革改制、优化结构、技术先导、持续发展
（2）、重点发展项目：
★专用汽车驾驶室车身项目技术改造
★智能卡机具产品技术改造项目
★三环集团公司资源集成信息化建设项目
★三环集团公司技术中心建设项目
★球墨铸铁管改扩建工程
★数控板材加工成套设备
★汽车离合器国产化及升级改造
★全自动汽车前轴辊锻生产线技术改造项目
★汽车转向节等锻件出口技术改造
★轿车电动玻璃升降器国产化项目
★引进轿车气门精加工生产线技术改造项目
★高效直流永磁盘式电机技术改造项目
（3）、措施：
l 以市场需求为导向，加大产品结构调整力度；
l 加快利用外资和技术引进的步伐，提高产品市场竞争力和附加值；
l 加大技改资金投入，提高企业新产品开发及创新能力；
l 实施人才发展战略，提高员工素质，保持企业可持续发展。
（4）、“十二五”发展规划指导思想：调结构、上水平、国际化
（5）、“三个发展”：由追求短期利润向重视长远规划发展；由单一的产能扩张向提升制造技术水平发展；由培养单项能力向优化产业链发展。
（6）、“四个转型”：
由“产品制造商”向“系统解决方案供应商”转型；
由“卖产品”向“卖服务”转型；
由“传统产业”向“战略性新兴产业”转型
由“本土性企业”向“全球性企业”转型。
二、公司组织结构图
1、总部机构：办公室、党委办公室、人力资源部、改革管理部、规划发展部、经营管理部、财务部、法律事务部、审计部、技术质量部、工会办公室、纪检监察室、离退休办公室等

2、所属企业：
整车生产企业
湖北三环专用汽车有限公司、湖北三环汉阳特种汽车有限公司、湖北三环武汉客车有限公司
零部件生产企业
襄阳汽车轴承股份有限公司、湖北三环车身系统有限公司、湖北三环汽车工程塑料有限公司、湖北三环车桥有限公司、湖北三环锻造有限公司、湖北环宇车灯有限公司、马勒三环气门驱动(湖北)有限公司、湖北三环微特电机有限公司、湖北三环汽车方向机有限公司、湖北三环汽车电器有限公司、湖北三环离合器有限公司、湖北三环铸造股份有限公司
机械制造企业
湖北三环锻压机床有限公司、汽车贸易企业、湖北三环汽车投资有限公司
其他贸易企业
湖北省金属材料总公司、湖北三环成套贸易有限公司、湖北三环大酒店有限公司、湖北三环房地产开发有限公司

三、三环集团KPI视角下的考核体系设计
在湖北三环集团绩效考核体系的建立之中，我们首先分析了湖北三环集团的企业战略目标，并运用鱼骨图找出三环集团的成功关键绩效因素。之后结合三环集团的实际业绩情况，提取能够改善和提高三环集团自身特色的关键绩效指标，构建了三环集团的企业级绩效指标体系。然后就企业级绩效指标体系进行分解，将其贯彻到各个部门的工作当中，成为各个部门级指标，再利用权值因子判断表法对指标权值的比例进行设计，建立湖北三环集团各个部门的绩效考核体系。之后，继续进行分解工作，将部门级绩效指标体系再次分解到各个员工身上。确定指标的同时还要确立KPI的考核、回馈方式，从而最终完成KPI视角下的企业绩效考核机制的闭循环系统，并具体应用到企业的经营管理过程中。针对像湖北三环集团这样的大企业，在设计KPI绩效考核指标时，需要采用严格和科学的设计手段，从企业战略目标开始分解，在纵向上一层一层的贯穿企业高层领导、各个部门、各个科室和各个员工，建立一套完善而适用的指标体系:同时在横向上，严格界定指标的各项属性，使指标本身无限贴近企业的战略目标，又无限接近员工的实际需要，从而在“纵向+横向”的二维角度上建立动态的KPI指标体系和绩效考核体系。
3.1关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标(KPI)则是对以上两个大指标概念的分解。
KPI是在KPA对企业战略目标分解的基础上提供可操作的工作目标的工具，是更为细化的KPA，每个KPA都涵盖了几个KPI，而建立一个切实可行的KPI体系就成为做好绩效管理的关键。因此，我们可以把KPI定义为，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
3.2KPI视角绩效考核体系设计的环节与基本步骤
KPI成功的关键是设计一个切实可行的KPI体系，只有目标明确才可能付诸实施，只有切实可行才能落到实处。不能落实的KPI指标是无意义的，因此在以KPI为视角的绩效考核体系中，KPI指标的选定是最关键的部门。
确定KPI指标有一个重要的SMART原则。SMART分别是具体、可度量、可实现、相关性、有时限五个词汇英文单词的首字母缩写。这五个原则使KPI指标的设计更为准确、严格并能够得到具体落实。其中，具体指绩效考核不能笼统，必须制定特定的工作指标。一个工作指标一旦可以被两种以上的解读方式解读，就可能形成指标体系的漏洞，组织内人员就可能利用该漏洞。一个笼统的模棱两可的工作指标显然是无效的;可度量，就是能验证并且是数量化的，不能被验证也就难以度量，也就难以进行考核;可实现，指绩效指标在付出一定努力的情况下能够得到实现，过高而不能实现的指标就丧失了意义;相关性，是指指标的设定必须与组织或部门的其他相关单位，如管理层、预算部门进行反复的分析、研究和协商。没有经过协商的指标在实施过程中容易遇到各种困难，并最终致使该指标无法得到真正的贯彻;有时限，是指绩效指标的完成必须规定特定的期限。这样一来，企业就会依据职工种类的不同建立个人KPI指标体系。这种组织分解的设计思路首先考虑的是企业总体的战略目标，并将此目标层层分解到各个部门乃至各个部门里的各个员工身上。基于此，在我们设计基于KPI的绩效考核体系时，就要采取由上到下的设计步骤，首先确定企业战略目标，在战略目标的基础上提炼企业成功元素，进而建立企业级和部门级关键绩效指标体系。同时，因为KPI指标是一个闭循环网络，还需要在实践考核中检验KPI指标库的适用性，不断完善和发展这一指标体系。
3.2.1确定企业战略目标
确定企业的战略目标就是既在企业内部明确其资源配置的原则和方法，又在企业外部确立企业成长的路径和努力的方向，这直接体现为企业级KPI指标。KPI指标之所以能发挥作用，最重要的是可以量化管理，且可以体现公司的战略。因为，如果数量仅是工作分析而不体现公司战略，KPI指标就无法体现出部门和员工层面的业绩指标所需要体现的关键职责。一个合理的战略目标能够帮助企业走的更远，而与企业战略导向相关的KPI绩效考核体系才会发挥出对企业绩效的长期保持和提升作用。失去了企业战略目标的支持，KPI指标就会变成空洞的数字，造成形式化并直接影响了部门和员工对该指标体系的认同。
3.2.2提炼企业成功的元素
KPI指标体系获得成功的关键在于其可以得到落实，而KPI与企业战略目标发生关联的最佳结合点就在于抓住企业基本的成功元素，并通过成功关键分析法选择KPI指标，大致经历了从“维度”到“要素”再到“指标”的三个步骤。“维度”是指企业级的KPI维度，即需要我们从过去、现在、未来三个维度上进行探索和思考。过去维度就是企业在以往的历史中为什么成功，成功的因素有哪些;现在维度是对于企业当前的发展:未来维度是要研究企业的未来。这三个维度是确定企业级KPI维度必须认真研究和思考的三个问题，也是一个确立和充分论证企业战略目标的可行性、科学性的过程。“要素”是对“维度”的分解和细化。我们从“维度”中得到的仍然是对企业战略目标的粗线条的把握，要完成KPI指标设计，就需要对粗线条的维度不断细化分解，提供一种具体化的经过“描述”和“定义”的工作要求。“指标”则是“要素”的进一步细化。一个要素可以分解为众多用于反映其特性的指标，为了便于考核的实际操作，我们要对众多指标进行筛选，挑选那些能够充分反映和体现企业战略目标和成功要素的指标纳入考核范围内，进而最终确定企业级的KPI指标。
3.2.3确保指标适用性
企业级KPI指标确定之后，还应该参考KPI指标的设计原则，对得到的KPI指标进行认真的审核和筛选。这样做，既是为了确保各个KPI指标符合KPl设计原则，也是为了保证他们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，从而能够支撑企业战略目标，成为有效的KPI指标。
在确保KPI指标适用性时，需要注意几个容易被忽视的问题。一是，KPI指标是否容易被被考核者理解和认同，是否方便操作?二是，KPI指标是否能够充分揭示被评估者的全部工作内容，是否具有主观性?三是，对于考核者而言，这些KPI指标是否具有操作性，指标数据来源是否方便，是否利于计算?这三个问题分别涉及被考核者、考核内容和考核者，所谓确保KPI指标的适用性，也就是确保KPI指标在这三个对象上的适用性。
3.2.4确定考核的标准
要完整确立基于KPI的关键绩效指标，除了要确保KPI指标的适用性外，还有一个很重要的问题，就是要确定考核的基本标准。
KPI指标分为定性和定量两类指标，这些指标需要在确定KPI指标值时进行设定。定量指标可以进行数量化统计和分析，较为直观和简单。一般都采用加减法的方式确定指标标准，这种方法比较稳定，目标比较明确，统计较为简易。定性指标则是以考核表的形式，对指标达成情况尽可能详尽描述，通过描述情况进行确定和打分。同时，在设定标准的时候，还需要确定基准值。基准值就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。基准值的确定可以保证考核标准的上下平衡，尤其是防止数据溢出统计范围。
3.3KPI视角的绩效考核在企业的应用
关键绩效指标(KPI)是对组织或企业关键成功要素的提炼和归纳，是把其战略目标分解为可操作、可实现的远景目标和量化指标的有效工具。其目的是要建立一种机制，将组织或企业的总体战略转化内部员工的个人行动，进而增强组织的核心竞争力，并推动组织或企业价值创造和创新的步伐。同时，关键绩效指标(KPI)在组织或企业内部运行过程中，能够不断得到反馈和改进，既能够保证企业战略目标得以实现，又能够实现企业战略目标与运作的有机结合，强化企业对战略的有效控制，在内部管理过程中不断搜集、总结和提炼企业文化，推动组织或企业整体水平的提高。威廉:.A.希曼和约翰.H.林格尔对KPI指标进行了详细的调查，调查发现，在实施量化管理的企业中，有93%的企业能够做到企业高层战略目标一致，有97%的企业变革比较成功。而那些没有实施量化管理的企业，则只有37%和5%的企业能够做到这一点。同时，他们还发现，实施量化管理企业的投资收益率比非量化管理企业高出了25个百分点。
4.KPI视角下湖北三环集团绩效考核体系方案的设计
4.1湖北三环集团概况
三环集团公司是省属大型制造企业，资产总额170亿元，主要从事汽车相关产业和数控锻压机床产品的生产和经营。湖北三环集团企业发展的指导思想是:市场导向、求实创新、改革改制、优化结构、技术先导、持续发展。三环集团强调自己的核心价值观是“心正力强、智由心生，成就客户，创想未来”，并把企业的长远目标定位为打造百年三环，建设一流国企。在发展理念上，三环集团主张发展为先，发展为重，发展为大;在管理理念上，三环集团实行战略控股和财务控股的结合，追求产业发展和资本增值，主张有情的领导、无情的制度、绝情的执行;在市场理念上，三环集团重视市场的作用，强调要像爱护眼睛一样爱护市场，像培育子女一样培育市场，像善待父母一样善待市场;在行为理念上，三环集团要求职工在思想上融入三环，在行动上维护三环，在实践中发展三环。在战略实施层面，湖北三环集团强调要以市场需求为导向，加大产品结构调整力度;加快利用外资和技术引进的步伐，提高产品市场竞争力和附加值;加大技改资金投入，提高企业新产品开发及创新能力;实施人才发展战略，提高员工素质，保持企业可持续发展。
4.2湖北三环集团人力资源管理及绩效考核现状考察
4.2.1湖北三环集团绩效考核的主要优点
湖北三环集团作为一个较为成熟的上市公司，员工绩效考核体系处于不断完善的过程中，在实施绩效考核的过程中也积累了不少的经验。在这一绩效考核体系的支撑下，集团公司的资产总额和销售收入自2006年以来不断增长，企业发展态势平稳。三环集团现有绩效考核的主要优点表现在以下几个方面:
第一，绩效考核制度相对完善。湖北三环集团现行绩效考核方法对考核原则和流程、考核目标和周期都做了明确的规定。集团公司按时召开年度工作总结会，各部门负责人进行述职和部门工作总结，并由全体员工进行测评打分。各部门负责人填写《员工年度工作考核表》，人力资源部汇总算出每位员工年度考核综合得分，经总经理审定批准后，按得分换算为年度绩效工资。在对基层企业的管理上，集团公司实行“业绩合同”制度。每年年初召开年度工作会议，集团公司与基层企业主要经营者签订《三环集团公司基层企业负责人年度业绩合同》，确定基层企业主要经营者年度绩效考核目标。《三环集团公司管理准则》和《基层企业业绩合同管理制度》，对业绩合同的制定、签订、过程控制、考核结果的反馈与应用等制定了详细的管理条款。基层企业主要经营者根据《业绩合同》，将绩效考核指标层层分解，形成本企业的业绩考核体系。集团公司各职能部室根据各自的职能，加强对基层企业的日常管理工作，对业绩合同的执行情况进行动态跟踪、检查和督促。基层企业每季度编制并上报《三环集团公司业绩质询材料》，对业绩目标达成情况作出全面系统的检查和检讨，并明确下一季度的工作重点。集团公司每季度选取部分基层企业，组织召开业绩质询会议。主要参加人员包括:集团公司主管生产经营、全面预算的领导，相关部室负责人，基层企业领导班子。在考核期结束后，集团公司审计部门对基层企业进行绩效专项审计。经营管理部依据审计部提供的绩效审计结果、财务部提供的预算考核结果、党委办公室提供的精神文明建设考核结果等数据，计算业绩考核结果。
第二，湖北三环集团实施绩效考核方案有KPI的体现，与KPI思想较为符合。集团每年11月份召开下一年度经营计划和全面预算工作会议，根据集团公司拟定的下一年度经营目标和工作指导思想，向各基层企业下达《年度经营计划和全面预算编制大纲》。基层企业根据《大纲》中下达的营业收入和利润总额目标，结合企业的历史业绩、市场预测、规划发展等因素，提出本企业下一年度业绩考核目标建议值，经过上下共同讨论沟通，达成下一年度的业绩考核指标。基层企业结合所达成的考核指标体系，编制下一年度的经营计划和全面预算。通过经营目标和工作指导思想来确定预算，并结合预算通过讨论确定下一年度的业绩考核指标，基本体现了KPI的思想，也较为适合建立一套更为完善的KPI指标体系。4.2.2湖北三环集团绩效考核的主要缺陷
在肯定湖北三环集团现有绩效考核制度的优点和成绩的同时，我们也应该看到其中存在的一些不足和无法规避的问题，具体包括:
第一，企业战略目标、部门经营目标和部门员工具体工作业绩之间没有结合。集团公司的战略目标没有进行关键成功要素的提取，这一战略目标转化为经营目标后，基本上只对各部门负责人和管理者有约束，而没有再具体分解到每个员工身上。经营目标过于追求经济收入，一定程度上也会导致各部门为了完成任务，不择手段，不惜任何办法。到最后经营目标虽然达到了，却可能违背了企业文化的导向，对于企业战略目标的最终实现不能起到正面的作用。
第二，考核标准缺乏适用性和针对性。绩效考核是一个庞大的体系，因为涉及的员工种类复杂，工作性质差异很大，所以不能采用统一的标准进行考核。部分指标定义不清，只是笼统的说明该指标针对员工每月按计划所完成的工作情况，对包括数量、质量及工作完成是否及时、高效等问题，无法进行细致的量化分解，只能依靠考核者的主观判断。现有考核体系也没能体现出考核标准与岗位特点的关系，没有依岗位特点进行标准测定，就不能反映真实的业务特点和工作效率。第三，量化分析不够完善和科学。湖北三环集团现有的考核项目重结果、轻过程。管理者较为关注绩效指标的完成情况，而经常忽视了绩效管理在员工工作过程中的价值。在一线即时性员工中，这种结果考核最为明显，就是在完成任务量的前提下，大家平均分配奖金。但是对于其他复杂性的工种，仍然进行简单的结果考核，势必使得员工无从判断自己的工作成效，无法发现问题或者即便有问题也不知道如何去改。量化分析容易导致“数字陷阱”，从而使员工对企业的长期发展缺乏关心，不能引导所有员工趋向企业的总体目标。因此，量化分析的科学化不是指所有的绩效指标都可以进行数字化的分解，而是要保持一个合适的比例。第四，管理者和员工缺乏对绩效考核的正确认识。由于许多管理者对绩效考核的深层意义仍然认识不足，对绩效考核工作的程序研究不足，在指标确定、考核方法和执行程序上不严谨，最终使考核导向不明确，考核流程形式化。有些管理者没能准确认识到绩效考核对企业的战略发展和员工个人成长的战略意义，一旦部门级指标达到或者完成，这些管理者就对下属员工十分宽容，在考核中放低标准:而一旦部门级指标未能达到或完成，就对下属员工十分严格苛刻，在考核中提高标准。这种做法使绩效考核变成了“秋后算账”，容易影响和打击员工的工作积极性，忽视员工的价值，不利于员工的自我成长，也不利于企业的长远发展。管理者和员工如果不能对绩效考核形成正确的认识，也就达不到绩效考核的实质目标，使其失去了激励、沟通、帮助的功能。
4.3湖北三环集团绩效考核体系方案设计目标与原则
4.3.1绩效考核休系方案的设计目标
三环集团公司是在改革的大潮中诞生，同时又在改革的大潮中快速成长的大型国有企业。不断创新是推动三环集团公司发展的动力，追求卓越是指导三环集团公司前进的最大目标。绩效考核体系方案设计的目标就是要结合三环集团公司绩效实际情况，全面规范地建立三环集团公司绩效考核体系。该体系的建立，不但可以克服三环集团公司当前绩效考核体系中存在的问题，还将有利于提升三环集团公司和各个部门的实际绩效水平。
4.3.2绩效考核体系方案的设计原则
为满足三环集团公司对企业开展绩效考核目标的要求，在设计过程中主要遵循以下几条原则:
4.3.1.1公开性原则。公开性原则要求增强绩效考核的透明度，从制度体系保证考核的公开透明。企业应对绩效考核的方法、考核的标准、考核的程序、考核的责任、考核的结果等作出明确的规定。
4.3.1.2客观性原则。绩效考核应当尽量做到客观，切忌主观臆断和个人情感因素的影响。客观性原则另一个重要方面是，绩效考核是要把被考核者的绩效表现于与既定的绩效标准作比较，而不是以某个被考核者(优秀员工代表)为标准进行人与人之间的比较。因为不同的被考核者在性格、特质上各不相同，人与人之间的比较往往容易被混入情感因素，从而影响结果的客观性。
4.3..1.3差别性原则。差别性原则与客观性原则相联系，它要求针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式要有所区别，避免千篇一律，忽视被考核者的不同特质和不同作用。
4.3.1.4常规性原则。要将考核工作纳入日常管理工作，对KPI指标进行常规性管理和更新，以确保绩效考核体系的可行性和适用性，观测和预测潜在问题、困难和障碍，准备应变措施。
4.3.1.5参与性原则。绩效考核体系的设计和考核需要员工的积极参与。实践证明，员工们参与到绩效考核体系的设计过程中来，既可使绩效考核体系的设计更为完善，又可以大大减少在日后绩效考核体系推广过程中的不利因素。
4.4湖北三环集团绩效考核体系设计具体方案
首先要确定企业战略目标，在战略目标的基础上提炼企业成功元素，进而建立企业级和部门级关键绩效指标体系。同时，因为KPI指标是一个闭循环网络，还需要在实践考核中检验KPI指标库的适用性，不断完善和发展这一指标体系。反映在设计方案层面，企业绩效考核就包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为目前湖北三环集团开展绩效考核工作的重中之重。
4.4.1湖北三环集团绩效考核休系方案设计的程序与方法
企业绩效考核是一个系统的工作，首先要确定企业战略目标，在战略目标的基础上提炼企业成功元素，进而建立企业级和部门级关键绩效指标体系。同时，因为KPl指标是一个闭循环网络，还需要在实践考核中检验KPI指标库的适用性，不断完善和发展这一指标体系。因此，首先要通过该集团的四个关键成功领域提炼出关键绩效指标体系，在根据企业内部部门职责，找出部门的关键绩效指标，最终形成一个系统的企业绩效考核指标体系。
4.4.2湖北三环集团关键成功绩效因素(C5F)分析与确立
湖北三环集团把自己的指导思想设定为:市场导向、求实创新、改革改制、优化结构、技术先导、持续发展，强调自己的核心价值观是“心正力强、智由心生，成就客户，创想未来”，并把企业的长远目标定位为打造百年三环，建设一流国企。在战略实施上，湖北三环集团强调要以市场需求为导向，加大产品结构调整力度;加快利用外资和技术引进的步伐，提高产品市场竞争力和附加值;加大技改资金投入，提高企业新产品开发及创新能力;实施人才发展战略，提高员工素质，保持企业可持续发展。从湖北三环集团上述的战略指导思想和经营目标，并结合湖北三环集团的历年经营活动来看，主要有以下四个方面:
4.4.2.1市场领先。湖北三环集团在重组之后，面对汽车行业整体大幅减速、生产要素成本上升等不利形势，迅速确立了“专、精、特”的市场理念，积极抢占国内市场，弥补国际市场大幅下滑的损失，成就突出。为了应对危机，狠抓市场开发，提出了“市场为大、市场为重、市场为先”的口号，并在全集团开展了多轮市场工作大讨论，不断强化全体员工的市场意识，积极寻求机遇，拓展市场，实现了主营业务收入的大幅增长。湖北三环集团不断更新企业市场理念，加快新产品开发，大打国际牌，成功搏击市场风云。9种产品产销量居全国同行首位。集团力图集中所有资源，细分市场，走“专、精、特”的市场道路，实现差异化发展，攻占产品市场的制高点和领先点。市场领先己经成为湖北三环集团战略规划的首要目标，也是其最为重要的成功因素之一。
4.4.2.2技术导向。湖北三环集团的“专、精、特”市场理念极需技术能力的支持，技术导向也是湖北三环集团关键成功因素中最为重要的一环。湖北三环集团认识到，加快技术创新能力是有效应对竞争挑战的最有效的方法。要着力自主创新，培育自主品牌，加快传统燃油汽车和汽车零部件在现有基础上的技术创新，加快产品升级换代和结构调整，努力占据新一轮竞争的制高点。而要形成强势主业板块，就必须要技术创新上做文章，要有足够的技术创新能力和技术应用能力，要依靠先进技术形成自主品牌，并积极收购或参与海外技术开发，与世界级企业对接，实现三环集团技术导向式发展。
4.4.2.3资金支持。三环集团力图做强主业，就要善借资本之力，巧借外来之力，推动产品转型升级。为此，湖北三环集团不仅仅是致力于引进资金，为了集团的长期发展，三环集团还不惜重资投资海外市场，建立海外基地。2011年湖北三环集团投资500万欧元(约合人民币4000万元)，在德国法兰克福设立全资子公司，2012年又向全资子公司三环国际有限工资增资1000万欧元项目。该项目位于德国法兰克福，三环集团此次增资，主要用于引进德国克拉斯公司EPS转向器装配检测线;引进德国奔驰刹车盘全自动生产线。合理的资金引进和投入，使三环集团能够不断拓展市场和增强技术能力，最终实现集团的战略目标。4.4.2.4组织建设。湖北三环集团重组后，加强企业内部的组织管理就成为三环集团的一个重要战略目标，对内部员工的组织管理、培训和考核也成为一个难题。三环集团倡导“夯实基础、苦练内功、降本降耗从一点一滴做起，从每一个人做起”，通过强化预算执行，将技术降成本、采购降成本、管理降成本活动常态化，提高了产品毛利率。实行滚动预算，各级管理人员从动态预算中把握企业未来12个月的生产经营活动，保持生产经营稳定有序进行。深入推进全面预算管理，建立资金结算中心，探索设立财务公司，积极创新融资方式，优化融资结构。强化质量责任，形成一把手亲自抓、分管领导直接抓、职能部门具体抓的“二级三抓”体系。不断加强法律风险防范体系建设，建立安全生产的长效机制。稳步推进改制企业深化改革、积极推进公司规范董事会建设试点工作、继续推进一批条件成熟企业的改革改制、加快推进部分企业混合所有制改制。
这四个方面也将成为湖北三环集团的业绩管理的重点。通过鱼骨图找到湖北三环集团的关键成功绩效因素后，结合我们对三环集团现状及其经营目标的认识，对四个关键成功绩效因素进行分解，我们可以得到湖北三环集团的企业级KPI。在企业级KPI指标的基础上，根据关键绩效指标设计和选择的公开性、客观性、差别性、常规性、参与性原则，我们进一步分解出企业级KPI指标。具体分解结果见下表:
表4-3:湖北三环集团企业级KPI指标

4.4.3湖北三环集团企业级关键绩效指标休系的建立
在确定了湖北三环集团的企业级KPI后，分析湖北三环集团各部门本身应承担的各种责任，最终确定各部门的KPI指标。由于提取后的指标非常多，我们利用权值因子判断法对指标进行提炼。下面我们以三环集团经营管理部为例进行说明。
表4-4:湖北三环集团经营管理部KPI指标资料
部门级的KPI一般与企业级KPI相对应，对部门级KPI指标的含义及指标的计算方法界定如下:(举例说明)
4.4.3.1制定战略经营目标的达成情况:湖北三环集团对战略经营目标的达成一般分五个等级，按实现目标的程度由高到低分别是大幅超额完成、顺利完成、基本完成、未完成(受外界非主观因素影响)、未完成(无外界非主观因素影响)
4.4.3.2市场销售额与盈利额:市场销售额与盈利额大致划分为五个等级，一等是相比目标销售额和盈利额，超额完成率达25%以上;二等是相比目标销售额和盈利额，超额完成5%以上:三等是相比目标销售额和盈利额，基本完成并略有超额，超额完成率在0%-5%之间;四等是完成率在90%以上100%以下;五等则是完成率在90%以下。
4.4.3.3项目投资成功率=投资成功项目总资金额/所有投资项目*100%
4.4.3.4企业投融资率=企业融资总额/企业投资总额**100%
在提炼了湖北三环集团部门级KPI指标后，我们就需要确定各部门KPI指标，组建专门的专家评价小组。确定KPI指标权重还需要遵循几个原则。第一，应以企业的战略目标和经营重点为导向;第二，权重标准要有所取舍;第三，优化原则，指标权重应对企业内部结构的优化有所帮助;第四，考核者的主观意图与客观情况要相符，不然容易导致分数普遍偏低或偏高的情况。在这四个原则的基础上，我们就可以利用权值因子判断法对湖北三环集团的各部门的KPI指标的权重进行设置，以达到数量化和客观化的目的。
权值因子判断法采用四分值，非常重要的指标填写4分，比较重要的3分，一般重要2分，不太重要的1分，很不重要的0分。下表仍以湖北三环集团的经营管理部为例。
表4-5:湖北三环集团经营管理部指标权值因子判断表
上表所表达的权值因子判断表，只是单个评价小组成员的判断表。之后，我们还需要对所有评价小组成员所填写的权值因子判断表进行统计，并分析评价指标的平均评分。一般情况下，20个指标的平均评分的总和大于100，这时我们还需要将平均评分进行权值折算，将所有指标权重的百分比进行调整，即确保20个指标的权重值相加为100。完成这一步骤之后，我们可以得出三环集团经营管理部的KPI权重，如下表所示:
事实上，由企业级KPI拆分而来的部门级KPI可以按照部门运行和管理的方便进行拆分组合。如湖北三环集团经营管理部的部门级KPI指标可以按照本部门考核的惯例，分效益类指标、经营类指标和组织类指标三方面进行优化组合。效益类指标可以直接体现公司价值创造的直接财务指标。如:资产盈利效率指标、盈利水平指标。营运类指标则主要体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量;组织类指标可以直观的体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力。基于企业级KPI指标分解的部门KPI指标可以按照部门需要进行分化组合，其组合方式可以因部门而已，因年度考核重点的不同而进行调整变化。
4.4.4湖北三环集团KPI指标标准的确立
在上文我们依据部门职责不同建立各部门KPI体系之后，我们还需要确定这一KPI指标体系的标准问题。因为，设计和建立一个部门级KPI指标是相对容易的一件事，而确定KPI指标的标准则相对不容易。各部门、各部门的员工的工作内容和工作水平是不同的，标准也就有所不同。标准过高可能会打击到员工的工作积极性，令人望而生畏。标准过低则可能无法激发员工的工作热情，影响整体的工作质量。因此，我们建议湖北三环集团在指标标准的设计方面实施双重标准。一个是基本标准，就是完成任务的基本要求，绝大多数人经过努力都可以达到这一标准;另一个则是卓越标准，它表示在部门或员工在达到基本要求的基础上，经过努力超额完成或超水平完成，实现了企业对部门和员工的最大期望。双重标准的设计，在高低之间、难易之间形成差距，基本要求能够确保企业能够在考核周期内实现其世俗目标，而卓越标准则能够帮助企业在考核周期内实现其期望目标。而中间的差距恰好可以起到激励所有员工向企业期望目标奋进的作用。基于KPI建立绩效考核体系，可以为湖北三环集团的各个部门建立一套科学、全面、有效地绩效考核体系。
5.KP!视角下湖北三环集团绩效考核体系的实施与评价
我们探讨KPI视角下湖北三环集团绩效考核体系的实施和评价问题，实际上也是对湖北火环集团绩效考核的范围、周期、方式、反馈和应用进行定义和确定权币的过程。
5.1确定绩效考核的范围
KPI指标体系的实施，首先要确定绩效考核的范围。绩效考核的范围是对KPI指标边界的一个定义，缺失了这个定义，KPI指标体系将无的放矢，缺少了明确的实施对象。湖北三环集团的组织结构如2-1所示。
在这样的组织结构体系下，三环集团的绩效考核分层次、分部门的执行和考核。三环集团总经理的绩效考核由董事会决定，部门经理的考核由上一层级的总经理在人力资源中心的辅导下进行厘定和实施。其他参与部门和员工的绩效考核则由三环集团分管副总经理、人才资源中心和各部门经理、主管人员共同协商实施。
5.2确定绩效考核的周期
KPI指标体系必须在一定的时空范围下制定和实施。上文对绩效考核范围的确定，可看做是对KPI指标体系空间的厘定;而本节则主要对KPI指标体系的时间原则进行定义。绩效考核具有时间性，在有效时间内的实际绩效才具有数字衡量的效率性和规律性。丧失了时间性，也就缺失了效率性。同时，对不同层次的岗位和职工的考核周期是不同的，绩效是对“完成工作任务”的考核，有些工作任务是即时J胜的，如体力劳动者的事务性、例行性的工作，可以在很短时间内完成考核要求;而另一些工作则是非即时性的，如科技研发工作、高层管理者、售后服务等，对其进行考核就必须有比较长的时间期限。因此，湖北三环集团的KPI指标体系需要对不同的考核对象确定不同的考核周期。如，对集团高层领导人员可以将其考核周期定为1年，部门经理可以定为半年一次，普通员工可以定为一个季度一次，临时性员工可以定为一个月一次。
5.3确定绩效考核的方式
根据考核对象、考核内容、考核目的的不同，绩效考核的方式可以多种多样。在企业考核过程中，一般采用