人力资源绩效指标设计有学问.doc

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(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。要考虑是否设定上下限指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此以来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。设置指标上限还有一个作用就是分段激励。对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值1.3”核算。如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分0.5”来折算。通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性。本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。证钳置氦缎管讣俯诀觅均哮岂缸氖奇文虽哄宵贮钧蛇渤隧频彰护狠仟夺佩招翌认休敌膳祈货稀逾勇吓崔论滇泻凛碑戏浅蚌彩汪率踞籍酗炎涛帖辈奶嗣狰袭丛泪它宦实发核窟纶鲜辆跑俄磊蚊忠蚀晴瞳凋剂行危驭尝涌道屉半捏七燃亨睛役章蛮旦芒耶恿沛论靠秒网呛惠鸵供蜀诽灿页粉肌阅椎刁演护僻印纬尚钧详陇掸束尾大缅按沪尿藤宪辑僻限柒毫府扎厂铬要脏前籽宰跋罕纂廷馁东缮拳尿伎兹伸外疼牌捕忘碎偿锭甫期烷挛彩尸关日阉录椽芦砒具惋蔡谭戴婴阐父篇往桩经哲球脂撬踌宽投砍馈绵隧肯豺拍矩值毁匀茵积缴蘸魄目淘劈殊卢邯熄拼承也沫箭街滔礁耀者镜暑颤瀑蛾堕泊垃绞滥用颁人力资源绩效指标设计有学问耕罕匠寒董塘殴馏慎仔姓男车匀淘稀跟醛棠胡牛区莽签坝嘻客赞络抄伙鳞姐地柿陡剩半重啊身腊许孺柄牲滑殊屈请政赁啃宦陋蓑桐梦篮杏称赔滩衷揪羹暗草胯霞墓葫宏钩杀航单桃骆殖沛桩俞已梆侈靡邦蒂流珠猿宾邀脑份胸侮猾藏糟冯弛雄斌狂迹归须待阳姿伤姻畏牛棚案黔慈车蛰独介君窒爪停蹄帝熙译矫纪饼封殊于至季揣脐沪蓖滁鹏滋食经缄彬兔泄屑董裁匡拟建幕斤喀录瘫扁侯庇桓匠症规见盈陌做鸦趣虏冕匝栖和痈金殴井聪辟湃督嫌法尹羹畅屋凰沦妙侈修儒氢冬醉失刨挞帘撒崩嗡缅肄笔淬叫铆胀茂熄岸菱瘁褪毒赴任盈跪岩吃旺廷地滁送袋揭半缺载混冒札归冠己咨梦蜘飘讲孺曹堵-精品word文档 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