集团公司研发管理部职责研究.doc

精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

集团公司研发管理部职责研究

    集团公司研发管理部应该关注哪些事情？应该把哪些信息收集上来报告给集团公司领导？如何对各事业部研发项目进行管理或指导？或许对刚成立的集团公司研发管理部来说是一个困惑。

    集团公司研发管理部，就象一个军队的司令部一样，司令员关注的信息，是希望司令部的参谋们收集上来，并进行汇总分析，然后把结论报上来以便司令员决策时参考；此外司令部还承担着对下面各作战单位进行业务服务和指导的作用，把司令员的指示贯彻下去。依此类推，集团公司领导在产品研发方面关注哪些信息，也是希望研发管理部的“参谋”能够把这些信息收集上来并汇总分析；另外，研发管理部还要把集团公司领导的研发战略思想贯彻下去，还要关注事业部在研发方面，希望集团公司能提供帮助。总之，集团公司研发管理部就是一个集团公司和事业部上下环节的关键节点，起到上下沟通的桥梁作用。

    我们明确了集团公司研发管理部的定位，下面的问题就是集团公司领导在研发方面关心哪些信息？需要对哪些事情进行决策呢？不同的公司领导关注点不同，根据我们长期咨询的经验，一般来说集团领导特别关心以下信息，或者说要对以下事情进行决策：

1.      公司未来3-5年产品战略如何？未来3-5年研发投入是多少？（公司研发战略规划）

2.      未来一年公司要研发哪些产品，研发投入是多少？（公司研发计划）

3.      各事业部产品研发战略如何？是否和公司的战略相吻合？（集团公司战略分解分配）

4.      集团公司投资的重大研发投资有没有必要？特别是要进入新的投资领域有没有必要？（集团公司重大预研管理）

5.      跨事业部的集团公司重大技术平台如何组建，开发平台投资多少？是否有前景？（跨事业部平台建设管理）

6.      各事业部产品研发方面实际绩效（进度、财务等）如何？（对事业部研发绩效考核）

7.      公司标准和专利(知识产权)战略如何？是如何规划的？（组织公司知识产权管理）

8.      集团公司对外合作项目如何管理？研发管理部和事业部各起什么作用？（对外合作管理）

各事业部又需要集团公司研发管理部提供哪些帮助呢？集团公司研发管理部要对事业部进行哪些指导或者服务呢？

1.      事业部3-5年的产品战略规划和未来3-5年研发投入要得到集团公司的批准。（事业部研发战略规划）

2.      事业部未来一年产品研发计划和研发投入要得到集团公司的批准。（事业部研发计划）

3.      由事业部发起的，由事业部和集团公司共同投资重大的研发项目如何管理？（共同投资项目）

4.      响应事业部申请，对外技术合作、对外交流（如标准、专利、知识产权等）以集团公司出面签署协议或者以集团公司的名义进行交流。（知识产权管理）

5.      跨事业部技术接口的协调希望集团研发管理部公司出面。如共用技术平台在事业部推广、CBB应用等。（跨事业部技术接口管理）

6.      在研发管理体系上，希望集团研发管理部能提供指导和培训。（组织集团研发体系建设和优化管理）

我们对以上分析进行了梳理，对集团公司研发管理部的职责进行了类别划分，主要职责为：

1.      组织集团公司研发规划及年度计划，规划信息源于各事业部及公司的发展战略设想

2.      组织集团公司标准和专利规划，组织公司的标准及专利实施，代表公司参与标准协会或者标准组织

3.      组织集团公司重大战略研发项目（包括事业部及集团公司级）预研，包括产品预研和技术预研（集团公司级平台项目）

4.      对集团公司级别的项目进行阶段决策评审，对项目进行阶段性投资管理

5.      代表集团公司领导对事业部研发规划和年度计划执行情况进行监控

6.      对重大外部合作项目进行管理，包括合作协议签署与阶段性评审

7.      对事业部研发绩效进行考核，包括规划实施、项目进度、研发投入与收益、研发管理成熟度提升等

8.      集团公司层面研发管理体系的优化与推行

    根据这些职责，我们设置了以下关键岗位：研发管理部总监、规划专员、技术管理专员、知识产权管理专员、项目管理专员和流程管理专员等。

    研发部的职责清楚了，也识别出了关键岗位，但它只能告诉研发部要做什么，由什么人来做，没有告诉按照什么方法来做，这就需要设计一些管理制度或者流程，明确集团研发部和事业部怎么进行接口，为此设计了以下管理制度：

1.      集团公司研发战略规划及年度计划管理制度

    制度规定了由集团公司研发管理部组织制订战略规划及年度计划，信息来源为：事业部研发规划及年度计划，以及集团公司层面的将要投资的新领域。由集团公司研发部汇总形成集团公司规划初步方案，并组织决策委员会对初步方案进行决策评审，最后形成集团公司研发规划或者年度计划。按季度和月度对计划进行更新。

2.      集团公司研发项目分级管理规定

    在制度中对公司研发项目按照投资额和研发类型进行了定义，分别为A、B、C类项目。A类项目是指集团公司级重大预研项目和业务单元申报的由集团公司和业务单元共同投资的重大项目。制度规定了集团公司只对A类项目由集团公司研发管理部代表公司进行投资，凡由集团公司投资的项目，一级里程碑点的决策评审由集团公司研发管理部组织公司投资决策委员会进行决策评审，并由研发管理部代表公司进行阶段性投资。对于B类项目由集团公司研发管理部进行立项决策评审，对于C类项目，由事业部组织管理。

3.      集团公司对外合作项目管理制度

   在制度规定了，对外技术合作项目按投资额度实行分级管理，凡对外合作一律签订技术合作协议，对重大对外合作项目，由集团研发管理部代表公司签署合作协议，集团公司研发部将按照协议，在重大里程碑点组织专家对项目进行阶段验收，验收合格集团公司拨付下阶段合作费用。

4.      集团公司标准和专利管理制度

    在制度中规定了对标准和专利实行分级管理，在集团公司研发部和事业部分别设立相应专职人员管理标准及专利工作。集团公司研发管理部统一归口管理公司级企业标准，以及组织事业部参加行业标准的制定工作，参加上级的标准化学术活动，负责对各事业部标准化工作进行业务指导，并对各事业部标准化工作进行评价。

5.      集团公司研发管理体系优化管理制度

    公司的研发管理体系是分层分级的管理，集团公司研发管理部是负责公司级研发组织建设和产品开发一级流程的建设，所谓公司级的研发组织包括集团公司产品开发投资委员会的管理、技术专家委员会的日常管理，所谓一级流程，是指集团公司关注的重要研发活动、及一级里程碑决策或者技术评审点。

6.      绩效接口管理制度

    事业部研发绩效如何，在集团公司由研发管理部进行收集KPI指标数据和进行分析，如事业部年度研发项目进度、研发投入与收入比、管理体系成熟度提升等方面。针对各业务单元的考核，集团研发管理部作为研发方面考核的数据提供者供公司绩效委员会对事业部进行评价。

    总之，集团研发管理部作为集团公司领导与事业部之间研发管理方面的桥梁，担负着为集团公司领导进行产品开发业务决策提供信息，担负着集团公司战略预研项目组织实施，组织管理公司研发项目与研发投资。  3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------