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表-1
不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表
层级、职位类别
考核方法
考核内容
考核周期
考核者
总经理/副总经理
述职
基于战略目标实施的关键业绩指标评价
一年
董事会
中心主任/大区经理
述职
基于关键指标落实的工作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
业绩管理委员会
主管
述职
基于关键指标落实的工作目标完成评价
季度、半年度、
年度总评价
业绩管理委员会
业务人员
关键业绩指标+排序法
基于工作任务完成情况的工作职责评价
月度、半年度
年度总评价
自我评价+直接主管+上级主管
一般员工
重要事项+排序法
基于操作流程或绩效标准的行为评价
月度、半年度、年度总评价
自我评价+直接主管+上级主管
表-2
绩效考核参与各方的责任表
参与方
责 任
人力资源部
1. 绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;
2. 准备绩效评价所用的各种表格;
3. 负责组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、答疑等;
4. 撰写绩效评价的总结报告,就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。
各级管理人员
1. 负责指导下属进行自我评价,并客观公正地对下属的绩效进行评价;
2. 与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;
3. 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议。
所有员工
1. 认真进行自我评价,并与直接主管进行开放的交流沟通;
2. 主动制定个人发展规划;
3. 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。
表-3
绩效评价等级表
等 级
说 明
A
优 秀
1.远超过工作要求;
2.超等的绩效;
3.有可能提升到上一级别。
B
良 好
1.超过职位要求;
2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
C
可 接 受
1.具有工作所需的能力;
2.能够完成交付工作;
3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
D
需 改 进
1.勉强完成交付的工作;
2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。
E
不可接受
1.不能完成交付的工作;
2.需要监督其工作;
3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。
表-4
中高层管理者述职报告
姓 名
部 门
职 位
本部门经营策略重点
计
划
完
成
情
况
关键绩效指标及衡量标准
实际完成情况
完成方式或未完成原因
计划调整
管
理
改
进
项目
本期计划改进
基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
员工辅导与培养
绩效改进
绩效改善情况自述:
自评
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
被评价者签名:
日期
评价小组评价
以评价标准为依据,对照工作结果与预期目标做评价,适当考虑责任难度。
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名
日期
表-5
员工绩效反馈面谈记录表
面谈时间: 年 月 日
姓名:
部门:
职位:
任职起算时间
评价时间段: 年 月∽ 年 月
在工作中哪些方面较成功?
在工作中有哪些需要改善的地方?
是否需要接受一定的培训?
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况?
你认为本部门工作最好、最差的是谁?原因?
你认为全公司谁最好和谁最差?
你对本次绩效评价有什么意见?
希望从公司得到怎样的帮助?
下一步工作和绩效改进的方向是什么?
备注
受评人: 面谈人: 审核人:
*注:
此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩。
绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。
表-6
员工发展规划表
姓名: 部门: 岗位:
直接上级: 日期:
需发展的技能
行动计划
负责人
时间表
备 注
员工签字:
直接主管:
其他发展行动
(联系目标和技能评价)
长期发展和职业期望
长期发展的技能
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