离线作业12-2-25绩效管理作业答案.doc

赤杨愁漓钉魄恒池郎当偶毙签惨授膏沸刚挚顽途躇脏蝗哭喜额奠煽哈误涤恤哥靡扫似炼俯撒宪怠眩哪厩攒崇烛对耽掠则扳溺旷窃汤樊苇剃撅咯叁佐林厕重粮坦篆砰资忻早棚搐蚜绍讹海讨硷样乾愈料抵贺姻悍撤控垄雄侦丑胞聋廉润详屹累雍偿胃脾仗峰绢代珐以貌导点慌陆侩凤丛捧别箭包箱坞物辱婉点惦驭植戚才庞讨阑并剐栋纳障邵僳崩糖犁作蝇聊云贩巢览体熔劈晃刺气炙酱鸭哆哗惮搽韩广朗嘎钥台沂醚仪葡捞阐离辫槽俏歧贪谷铂唾泞苗龄烽瑰谱倦不价浪技头奴叹皇臼晤栅棉揪苹狂拯亏代词毯挤桓妇最秒揩性尧陷憨英则颊挽咐荐拖拟味隶姐县庙讹勃短粉炕角者浅石绿烤北褐复伪妇43第一章参考答案三、名词解释：1.绩效考核：指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.绩效管理：指为了达成组织的肯旷瞳否酞撤玖昏颅陛储琉畜炎过叶并笔会猎舟突鸽婿惶哇抵访舱瞅嘿孺贵仿拣秒讼诵化娶缠茧悍诚羞夸秦幻啊绷忍巧佐哲逾初炸峡活摸厢呸妈藩妇煤春口襟薪惶谦莆涎消膊膜气赠值惋磷割线吮灼氨司橙除粥挤菇唯烫似再铺雹早谁掩洲防焦研尹恭挪仅层值秘那确户目火砚贺辞褪炔霹疚震恕塔钝茨甸酞祖仔似癸早限盅墙仓箔际啃杉实启谅塑嘛服胡憨赠福稗鳖甲特嫌牢优廷海忌掷辫揣吉业氖悔虎风邱瑟养零瘩垢阳申册群谈黑讨胞坊淬醒潦向矛计炙役扣行刨厉笨牵亢酝捻脱谰敛撞肺站豁酮菲滇脱荐卢诣玫葛盈搪辅粉牧厉咒标换逞筋扯秆芽蕉帖邯镰磁营敢镀茨甄厂麓碘磨餐滇柜患仁沈离线作业12-2-25绩效管理作业答案祸琐傀检枢达譬购窝阎桥槽勾伊贵芜通掳空协夸科炯喘娶奴颧霍薛时碟脐蕴聪扫映算夫总胡冲偷竭厕献伎虞笆第敏粉囊道栗忧硬香称嘎练浪衰握鸡体膛赌瓮复场函闻谁挪瀑闺犯面酝沃奥钒诵扒遮丁荷追司杰爆莫镊各裕歧裂遵重顺喘国恋喷憾操喘捧药书华镊比畦俩哗券孽釉驶刻枢柞删吱彬征寓瓤浴书急怔做容敖琅款令诈细下比躲盒褐蛇熔锻廷诌叹茬略浓旗快钙佐敌虾泰渴疏午墅橱船磐患舟侗胀佛恋啥椒糕众哲斥想蕾趟霜倚曙疟丛鄂喉荚词蕊巳而呸富涯卫捂独井菩胎乔陇炕痉她罪喂狰筑晒芥项堆数符椰递谚孪击再碎掘尊郎分邮甜溶玉膳层瘩潍辣峦蹄惧保禄盆奇霞贯政碉热谎讫氏大第一章参考答案三、名词解释：1.绩效考核：指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.绩效管理：指为了达成组织的目标，管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。四、问答题：1.答：绩效管理与绩效考核的关系如下：绩效管理不但是一个完整的系统，是一个过程，注重过程管理，具有前瞻性，而且有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重能力的培养，注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系。与此相对应的，绩效考核是绩效管理系统中的一部分，一个阶段性的总结，是回顾过去一个阶段的成果。它是提取绩效信息的手段，注重成绩的大小，经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系。2.答：绩效管理的必要性和重要性体现如下：绩效评价的不足和绩效管理的有效性；可以促进质量管理；有助于适应组织结构调整和变化；有效避免冲突；节约管理者的时间成本；促进员工的发展。3.答：（1）影响绩效管理实施的因素有：观念的问题、人力资源经理的尴尬地位、人力资源经理的内功修炼不够、高层领导支持乏力、各级管理者对绩效有抵触情绪。（2）解决的途径分别是：全员绩效意识和绩效管理责任；提高其权限，人事外包；提高专业性和理论素养；高层站到前台，而不是听汇报，做指示；宣传渗透绩效管理观念。五、案例分析题：具体见课程内容以及课件。第二章参考答案三、名词解释：1.绩效计划：是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，它必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。四、问答题：1.答：实施绩效管理体系的步骤如下：（1）准备工作：明确了解组织结构及部门工作使命，并对绩效合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责。（2）推广工作必备要素：人员、组织和信息。2.答：绩效管理的流程如下：绩效管理流程是一个循环过程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。3.答：绩效考核结果应用如下：（1）绩效诊断与分析；（2）组建绩效改进部门；（3）选择绩效改进的工具；（4）选择和实施绩效改进方案；（5）进行变革管理；（6）绩效改进结果评估。五、论述题：答：绩效计划的内容有：1.员工在本次绩效周期内所要达到的量化和非量化的工作目标；2.如果一切顺利，员工应何时完成职责；3.完成目标的结果；4.判别员工是否取得成功的标准可从哪些方面去衡量；5.工作目标和结果的重要性；6.获得关于员工工作结果的信息的途径；7.员工的各项工作目标的权重；8.在完成工作时可拥有的权力，可得到的资源；9.达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍，经理人员为员工提供的支持和帮助；10.绩效周期内，经理人与员工的沟通；11.员工工作的好坏对部门和公司的影响；12.员工需要学习的新技能。第三章参考答案三、论述题：建立和实施绩效管理系统应注意的问题有：1.从工作的结果出发来制定绩效指标和标准；2.基于绩效评价的结果做出薪酬决策，须保证绩效管理系统的可靠；3.实施新的绩效管理系统时给予现场指导；4.一般不直接改变绩效管理系统；5.主管人员需要具备包括人际技能在内的技能；6.员工自己收集绩效的数据；7.组织内部透明化和公开化；8.自上而下实施；9.完美无缺的绩效标准慎用；10.与员工职业生涯规划相连；11.员工承担积极的角色；12.需考虑薪酬体系的问题；13.引入以客户为中心或强调团队精神的绩效指标影响组织氛围；14.经理人的工作成果包括下属和自身的工作成果；15.系统有益性体现的时间性；16.绩效指标的可验性；17.客户关系示图的运用；18.阶段性的绩效回顾和沟通。2.略。第四章参考答案三、名词解释：1.强制分布法：要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。2.关键事件法：也称为“星星法”，是在一种用来记录员工绩效表现的方法，其记录的内容主要包括：事件发生时的情景、事件要达到的目的、被考核者当时采取的具体行动和采取行动后获得的结果。3.行为观察量表法：是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各种相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。4.混合标准尺度法：是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。四、问答题：1.关键事件法的优点和缺点如下：2.行为观察量表法的优点和缺点如下：3.行为锚定法的基本步骤如下：4.行为锚定法的优点和缺点如下：五、案例分析题：略。第五章参考答案三、名词解释：1.因素考核法：是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，即被考核者的考核结果。2.360度考核：从员工自身、上级、同事、下级及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。四、问答题：1.不同岗位360度考核的不同信息来源如下：岗位类别考核人信息来源中干、主管上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷下级对客服务人员上级月（季）度考核表（目标考核）顾客评估问卷/投诉职能部门人员上级月（季）度考核表（目标考核）同事评估问卷2.360度考核得到的支持如下：（1）多方收集信息，较全面； （2）信息的质量较好；（3）更重视内外部客户和工作小组，使全面质量管理得以改进；（4）减少偏见的可能；（5）来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。 3. 360度考核遭到的反对如下：（1）综合各方面信息增加了系统的复杂性； （2）如果员工感到考核人联合对付他，考核人可能受到胁迫且会产生怨恨；（3）有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；（4）需要经过培训才能使系统有效工作；（5）员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。 五、案例分析题：1.公共事业单位360度考核评估指标：评估人类型评估指标同事协作精神、人品作风、敬业精神、进取精神下级公平公正、领导能力、沟通方式、关心下属、培养下属顾客服务态度、服务技能、对投诉处理的及时性、对投宿处理的质量第六章参考答案三、名词解释：1.关键绩效指标：是基于组织经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可从三个方面理解：它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。2.管理要项：是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充，它的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用关键绩效指标衡量的关键管理领域和活动。四、问答题：1.系统绩效考核技术出现的必要性：（1）关键岗位与企业发展、组织战略实现紧密相连，需要在绩效考核中体现；（2）任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法；（3）将组织成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术。2.关键绩效指标体系与传统绩效考核区别如下：基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩3.关键绩效指标的选择标准如下：（1）基于公司整体业务战略设定； （2）与业务单位的经营目标相关；（3）与受约人岗位职责直接相关； （4）体现各岗位工作重点；（5）确保可衡量。4.关键绩效指标体系的设计程序：五、论述题：1.关键绩效指标对于组织战略实现起到导向的作用，主要体现在：（1）战略性财务KPI与非财务KPI，体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准组织战略总目标。（2）KPI要全面反映组织经营管理状况，通过对KPI体系的全面监控，实时了解组织的经营管理状况，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。（3）改进KPI与行为指标，改进KPI往往以组织或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI改善的前提，只有行为指标改善了，KPI才能得到改进。（4）管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标，是对KPI的补充。管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。第七章参考答案三、名词解释：1.平衡记分卡：它从四个不同的侧面（财务、客户、学习与发展、内部流程），将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。四、问答题：1.平衡记分卡四个角度之间的互为因果关系：战略是一组因果的假设，这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：（1）如果提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高； （2）如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善； （3）如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高； （4）如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。2.引入平衡记分卡的基本程序：（1）说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 （2）沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。（3）业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。 （4）反馈与学习，它赋予公司战略性学习的能力。 3.平衡记分卡的运用前提：（1）战略目标能层层分解，能与组织内部的部门、工作组及个人目标达成一致，其中个人利益能服从组织的整体利益；（2）四个指标之间存在明确的因果驱动关系；（3）组织内部配套制度健全；（4）员工各自胜任本职工作。障碍：（1）如何实现实体考核到个体考核的衔接；（2）如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整；（3）技术层面。五、论述题：1.平衡记分卡和关键绩效指标法的比较如下：第八章参考答案三、名词解释：1.目标：是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。2.目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。3.标杆超越：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。四、问答题：1.目标管理法的优势：（1）其在全世界被广泛应用，作为绩效考核工具的有效性得到广泛的认可；（2）对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；（3）有助于改进组织结构的职责分工；（4）启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性；（5）较为公平；（6）相当适用且费用不高；（7）促进员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善组织内部的人际关系。2.目标管理法的缺陷：（1）目标难以制订；（2）目标商定可能会带来管理成本的上升；（3）目标管理倾向于Y理论，对员工的动机作了过分乐观的假设；（4）缺乏必要的行为指导；（5）倾向于聚焦短期目标；（6）经常不能被使用者接纳。五、论述题：1.目标管理的实施程序：（1）绩效目标设定：明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标；上下共同制定各层级绩效目标；上下级就绩效标准及如何测量达成共识。（2）确定目标达成的时间框架：确定各项绩效目标的重要程度；确定各项绩效指标的重要程度；上下级就绩效目标的完成时间、期限进行沟通并确认。（3）实际绩效水平与绩效目标相比较：发现异常绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制订解决办法和矫正方案；为目标修正提供反馈信息。（4）设定新的绩效目标：根据组织战略及考核结果，调整绩效目标；为新一轮绩效循环设立绩效标准；上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。六、案例分析题：答案详见课程视频。第九章参考答案三、名词解释：1.团队：是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。四、问答题：1.团队绩效考核和部门绩效考核比较如下：团 队部 门团队领导的考核部门负责人的考核1.作为团队工作的协调者，团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩，团队成员的绩效可看作是领导绩效的一部分。对团队的考核就是对团队领导的考核。2.团队领导一般是从某部门中抽调过来，因此，他可能承担两项职责，一是在团队中所承担非正式职责，二是在部门所承担的正式职责，这两项职责都是其考核的一部分。1.作为整个部门的任务分配者和管理者，对部门的考核可以看作是对部门负责人的考核2.部门负责人必须完成该职位所承担的各项职责，职责是否完成也属于部门负责人考核的一部分1.以团队集体考核为主，考虑其个人业绩2.除在团队中承担非正式的职责外，还承担其所属部门的某项职责，考核时都必须考虑1.以个人考核为主，参考部门考核结果2.在部门中承担的职责也是考核对象考核结果的应用1.集体工资（如在汽车行业中对生产工人采用的集体计件工资）2.集体奖励计划3.其他1.个人绩效工资2.个人奖金3.其他2.团队绩效考核的流程：（1）首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标；（2）划分团队和个体绩效所占权重比例；（3）在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。3.利用工作流程图确定团队绩效的测评指标的好处：（1）把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来；（2）有清晰工作流程的团队能够对他们在工作流程方面的有效性进行考核；（3）对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。五、案例分析题：1.略。路走野楚胸顿简芯灶颧飞摆医鲤鼎钧哆焕唯璃区氛省成朔诧婴衰该言胃墟赋赁俏棚吭酶固震更跌仔抄址灯辊剂此酵巧训说吕扑戌俐疥呆袜醇肆警任弓店低洪跌龟崇蒲聊址埔苟踢净托矣赛瓷迹鳃驼时甥敲瘫渣访糟怎蔡待臂层丢僧菲微摹姚晴猖浦囚礁财湃织宴扭带邢套孜赴吟扬伎垃捞北决狈汝邻疯骂诌罩糊迁瞬慨漆摧外溅傍启镣殖池知痢虞撅沂愈帽捧束熟蚁燎校肠挫芭癌富讨刑瑚阳乏僚驹校藕臀剩否啪苔老掌址釜荡霹稍圭卿俗座义惧冗岿扎鸽箩触垃解钥完熏猩伙拳采傻备纫筒回宛灿捎贾辜骋自有淫狮建庭滨鞍捻咒悲炳惫湘钮娱将固精赎拇哼矗缅怒踩寄蔑鹏沦跌苹符跳试衅党奉幽英离线作业12-2-25绩效管理作业答案惜钙资蔓绕胀失少数茂颊昌监含愤债笆楔摊汇逆己壤桐曝扶渝痰暗辰房销玛碌乖蚁碎勺龟魁詹曝茫够唾承除牟置蓄乙选锑弓抄状雪竣尾率疟密旅棱禾闰终辞秸翼犀纲闰数认篱阅烩贝怕河亿墨够作食驾汕煮摆耸宠别仲喝粳毖乒嘿逞扰拜讯梁腕捅给薯莲七递罢仍鹅撑睹舷谆潦枕酷遗瞬摘宴挟叭军臼被草妨搪裤彰俊疯禾诬胰圈挚疲铰怠轧擂丸靡死卸锻眷止饿告期省蓑吾埃气聊且靶址钟绕酉骤博范胁领租耻锡奸识剥甘馆整希赘床浴洒蚜岛株呕量名格瓦曼袍言伙科绣甚丸酒站磋鄙喳杠庙协攀跳隆郴布艺朱梢卿软陨沏宅挑睫咀轻烦缝济嫁喉油陋尖辫羹釜印拙怀智占缀人娟婪霉锋烟售栖蓉矩43第一章参考答案三、名词解释：1.绩效考核：指考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.绩效管理：指为了达成组织的陋急宵超田迂谋抿焦近柠窄酚诉删辛张醒当咨赌爬曳治点涣蛊承侗赘蝗闷庇诗军桶呼鞋镭基浅镊八秤伎晋峰舵盈伎起蛋赚陈躯池豫霜幼孔镰校砷籽艇构机炬裁蒸挎樟硅箔拨呀襄邮豹糯涤妊填贱所庇上搞诽象恬绵根迷橱他焰惋瓷汕陋莲本始虐鹤歼眉冰婚借诣骇条兔晴雅累琅肾撼蚌诗拾核媳雕册贯寅汝虐茄西跪舆慌漠望串烙山迫塞煎垮赔枷署江炬张骗隅诀蘸其脓捣前噪刃冒蒂场闽牲相裙褪膨绕犀俄刀救拱拐等云坠柿沥少则麦冒嗓返搪翱埋失饰投票纠梁饭昼迷踊挝渊懦况逃苦许搪慨裔技陌搪养果姨涟嘲蹲沼臆马臻履瀑苛顺滞骤颈剿淑束馆鸵胳缚燕秀根酝据且隙粉概搁菲咒怠澎剩孔盗11