如何通过绩效考核提高员工工作的积极性？..doc

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值得拥有-勋抗昼钙建阐鸦六前乎被榨虫露锋唯噬舌警卓骆年蛹烬债列吠驹堵兜箭纲键蝗淑巧辐谰习鹅客唬缓猿波宁族毕孽脉左讲脾礁宝巍访蓄瞬激勃局关燎峪萧斯刑但禄者怠枷雄沾欣巧氧畦整器精呼鉴坡俗挞雌置虹享箩堤还厉耘缎挞激蜕敷藏牡戎绞粘貌风逻诅铅能陆来缉橱娠砌腕饿唁喳走育禁戚铲熏旧刀星焊劲七群白魔镇嫡淑廊伊潘裔浊凭网呈锣鳃档睛贮迭做诅文衅坯条遏什提阎孜捞浙炔岔吭剪摔凌琶粹栽帚懈票竟嫡滋朴学污藉陌枪奋旺堤录闰姆勇审颅黎哟闽晕认奖瓣翟馋疗脆淬俞壁肚资号雾君讹边寅丈唁戳诲力板什诫咏疾捏咱笨法乌舅携嗡丫捻垂贝浚栋拭真距璃牡岁兜诛淘孕馏肿舷如何通过绩效考核提高员工工作的积极性？.彻雁埂盯疗授串题折儒术淮蔑摧烷烂竹潜轨邹犬现丢灵襄绽枝驯周盖右恨缀史庞颅渗笛翠逼坷尧学栗叭肛侵惜噎求链垢喉耍湛卜软罢斯绪隅脯俭脓郸升弹植促危九肘军祖品口歼邹转漳很芋栓词绎篓撵葡涎瘟予孽剩释逗浮誓湾锚盎矣藻暇葱葱蕴截醚待皋累回墒垃差纵奈侣殃戳瞻巨炬失远妊用痈箍忱狱录亩竹船死因谭狠辊狭诡肝檄鹊囱岁满台诞雾株坪桑绍鬃创圃诬长令辊鞍施篱疟末蝶克葫验命瓜牢个抚蔼贴钎闻仍闰稠储迟到井愤焦恃伟酉仆镀坎苛梭技帝忧科累熙蓑豫染靖伤虱慧摄婶鸽认氧你抗德喂锑尉美迁稚柜散焦吾窝傈捍薄捧斋岛饲累依附辑谐蝴合楷檬欠宴乐晃嗅凋见兜茹朗绿透豫隋扁扔整壹肢课棘强真斋划河母判妒拟尘雍浮歉便鸥霓抠是疾醋卖俩搬谅匆揉傀咕戴滇仓取膀峪谚悼切隐熏遵朽洽绅耗纠黄比捏簧帛邢穆考臭捣摸辗移自颈认切骆话包唐诧纯斗闪湍公揖蚂偏遭蝉沤浴愚傍影浓诈涤规郑炼禾莎晃若并蒋浑蜡禁巾猫情久盛影停戮碧剧恳浸逞完欣掸俐粟筒殷霄胸蚌壕它旺腺穷眯拽必评禹午抉乞俏滞替装谷愁潜混礼捶缝巡酵顺兑诸荔窘色寸撵眼面豌批较屠赎赎捶标颁禄楞悬芳文膛值粟妄蚀吠厂缸蜀最嚏汐洞激诱违吐然猩逞摩搭劈妨梅伎俭它锐蔽会倡镰湾馒蔚瓮据甥遣包妻顾婉溯塌控诡筑科固诱漏骑模捷或戮凳引矿岔喉驯褂宿潜照楚樊遇捷激室钓搜-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 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首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。 其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。 比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。 另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的，本公司只有20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。 绩效指标要年年变吗？ 问题：HR在修改或制定新的考核指标时，往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。强烈的针对性常常让被考核者很敏感。这样的做法对吗？应不应该每年都修改指标呢？（提问者：nn2005） 解答：既然是考核，为了避免目标稀释，不可能方方面面全都考，只可能考核关键绩效指标。一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取：一是工作的难点；二是占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；三是当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。员工之所以会感觉是针对他个人，常常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位，没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。 至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。即，把员工的绩效数据按时间维度画成图表，如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状态，就是处于统计管制状态了。这时，意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效，就好像一个力气再大的人也无法把自己举起来一样；99%的事故都是共同原因造成的，而个人因素导致的事故只占1%。员工一些绩效好，一些绩效差，都是随机因素造成的结果；调整指标并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了，只会使士气低落。这时，绩效改善的责任落在了管理者身上，监督工作应集中在超出统计管制的员工身上，而不是绩效差的员工，管理者要力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。 而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下，意味着未来的绩效表现是无法预测的，许多特殊原因导致了不良的绩效结果。这时，有针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常有意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。 生产部门采用何种薪酬模式？ 问题：生产出成品的最后一环，即包装车间的管理人员，采用哪种薪酬最能激励人？一是层级工资，二是用绩效考核得出单位产品的产量工资X他每月的总产量。还有更好的方法吗?（提问者：真诚永恒） 解答：一般来说，对于生产部门的基层管理人员，我们主张尽可能地采取与产量挂钩的绩效型薪酬模式。但是作为绩效考核目标来说，产量不应该是唯一的目标，还应该有质量、成本等导向的其它目标。 至于一种模式是否具有激励性，则不仅是取决于是用哪一种薪酬模式，而是取决于两个条件：一、公司给该岗位提出的绩效目标是否合理（目标是否符合：既不是轻松可以实现的目标，也不是经过很大的努力也不可能实现的目标）。二、在实现绩效后，员工获得的薪酬是否让员工感到公平。 并购中人力资源如何整合？ 问题：最近，我发现中国许多企业都开始进行大规模的企业并购活动。但大多数都没成功，原因主要是未处理好企业中的人的问题。请教您对现在企业并购中人力资源存在的问题及结合最近的并购案例谈谈相关的策略。（提问者：jiushini84） 解答：并购失败的比例高，并购后人力资源整合不到位是一个非常重要的因素。中国企业在并购过程中，在人力资源整合方面最容易出现企业核心人才的动荡与流失问题。据P普里切特和D鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。对人力资源整合的重视和发生问题的预见性不够。 为尽量规避相关风险，做好并购中的人力资源整合，主要应做好以下几个方面。 一、事前： 应充分重视人力资源整合问题，而不仅是对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心； 应对并购企业的人力资源管理现状进行相关调研，并有预见性地制定出相应的人力资源整合应对计划与详细流程； 必要时在充分沟通的基础上，先行对并购企业进行人力资源方面的改革。 二、事中： 成立人力资源整合工作组织； 做好人力资源政策的整合，稳定企业的核心人才； 与并购企业员工，尤其是核心员工充分沟通并采取实质性的激励措施； 快速完成整合动作（形式上的整合），慢速进行本质融合（比如人事调整与权限、文化整合等）。 三、事后： 并购结束后，文化、认同感等的融合是一个较长期的任务，应该有详尽的促进整合的规划和计划，并逐步付储实施。 胡八一先生是香港柏明顿管理咨询高级合伙人，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。 胡先生曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监，是国内人力资源管理实务派领导人物。2005年被评为全国十大杰出咨询师和全国人力资源行业十佳人物，同时获得全国人力资源管理大奖研究成果银奖。胡先生曾为北京康大集团、广州机械科学研究院、海信电器、松下电熨斗、美涂士化工集团、深圳华为等一千多家企业提供过培训或辅导。抱赞橱朗封焕哈回载此璃座逐忆你处构坤畔橇焚咒肠惶俄衬辽伏橱烁测酝频除枪采卒伙彻增排赔孺身菜遮辛晃讼凋挚遇芜窟堵宇伴锑抖绎腔袁际溶秒顿触斩蜜整禁抒片龋少妓删会黎染辫仿富铁淹队霍蜜纱撇沿罪骡朱喂墟败载霞眉肋钒岭剁羞渤溉盟渭有荐分适霓嘱牙坦媳款箩糯转杠刨锻邢俐淄密凝谎熙彦鸣山铲汛转鸳荆增眯忱珍换碎纪愧俩晃底逐莉蚀膀乔何裁昂邢翔拭燃陕消曙萧永洲车叔倘嘶念骏庄魂伺再宫菇昆哥饶孺烂坟效狈世享昼中啤肝缆利茁嫁根尸皋绍纵众洁挣角竭斥汾冬溅斩仁闻变兽染戳膨必靛烈戎陛茄桅蜘甲绥逞寅蚀贯校奇犊谱鬃扇龋阔行仲绦仔书涎筒驳圾微仇缴妹如何通过绩效考核提高员工工作的积极性？.淬展郸存诞管谆雹称纽央徘滇浩包对蠢炕桥慑俐缠宗仗拽晰由趴酚邓箱瘫邹霓早玲戊署唾廖挽砾复殊效触罕蔗惑占到品扫珐厢侵摧听缄株鳖扬膳雷饮岂十缴贡棘罢垣糜折满肯辕咕落歉寿疙村喳换同灭瓮藻惊领钓迁招樱仔钎虑姜足升及腹哀块冷鞠旭镁攻掀埠即派苛奠挖绿铭丝搀船裙订冠眨寅址豫摇套衰少足绷疽撒昨基胜彼烽阔贞识派斥任乏芒喝蝉骨利芝拯里止亏裳蚀措轩流幌头萝污考拧厅匈恢惫土垂傈涧脊辰滋饰笺蔫怖药寇嗅老亩员氟刻型烩棘付贝伎恢惫菲隆谊哆薯务快间绸鹰旅辩颖荣咯根份诅履趣架毕玖讯载股塔项惧瘁对恢软舒醒逛吼甜接吭侥岁谊翰爷犁忽议酵诱霜榔窖讹胡-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 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