薪酬管理课设终稿.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-薪酬管理课程设计专业班级： 指导教师： 起止日期：江西理工大学应用科学学院经济管理系一 企业背景介绍1. 苏宁云商集团有限公司介绍苏宁电器即苏宁云商集团股份有限公司。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。 2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。2赣州苏宁电器 2012年10月31日，苏宁电器与江西越秀集团签订进驻协议，宣布苏宁电器正式进驻江西越秀集团旗下大型城市综合体项目国际时代广场。2013年春节前苏宁电器赣州店正式开业，其毗邻三康庙转盘，与大润发超市隔路对望，交通极为便利。苏宁电器卖场面积近5000。主要经营项目包括冰箱、彩电、洗衣机等家电、数码产品、厨卫小家电、媒体设备、个人护理用品、健康电器等。与苏宁一向良好的销售服务一样，在苏宁电器赣州分店可享受门店订购、上门安装及服务、参与定期促销、体验苏宁为特殊人群提供的贴心服务、健全的退换货服务等。二组织结构图（见打包附件）三企业战略（一）薪酬战略1.薪酬分配宗旨a. 薪酬的分配要以公正为首要宗旨，要给予有着不同贡献的员工对应合理的薪酬，只有有了公正的薪酬分配才会使员工安心；b.分享。员工是是企业的最重要资源，不是可以只用钱来衡量的工具，所以要结合企业的收益及其他方面的提升来全面的鼓励员工。 2.薪酬分配目标 a.促进企业的可持续发展。企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾，所以薪酬分配的首要目标就是促进企业的可持续发展； b. 强化企业的核心价值观； c.支持企业战略的实施，所有的细分战略都应以企业的总体战略为前提，所以薪酬分配的重要目标之一就是支持企业战略的实施，而且这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则和内部公平性原则；d.有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则；e. 吸引和留住企业的核心、关键人才。人才是企业最重要的资源，是企业发展的最重大推动力，所以这也就是薪酬分配无可或缺的重要目标之一。3.薪酬结构薪酬=基本工资+津贴补贴+福利+浮动薪酬+学习和职业发展机会a.基本工资基本工资根据薪酬等级表确定，等级和职等的焦点处为基本工资。b.津贴与补贴这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，相应地提苏宁薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。c.福利鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。d.浮动薪酬浮动薪酬是把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。完成不同的销售任务提成不同，基本销售任务没有提成。销售计划的按照1%提成，完成任务超过销售计划和基本销售任务之和的按照3%提成，完成销售任务和基本销售任务之和的30%至50%的按照50%提成，百分之50 以上，按照百分之8提成。e.学习和职业发展机会 这部分主要包括各种能使员工能力更加提升的学习机会以及职位的晋升等钱资以外的激励措施，增加员工归属感。（二）其他战略1.苏宁电器的总战略：多渠道，多业态全方位增长，成就世界级企业规模，强化后台服务体系建设，构建全国最大服务平台2.苏宁电器的竞争战略：a基于信息技术的物流战略，立足于连锁经营和供应链管理，坚持集中采购，寻找新的利润增长点;b市场渗透和稳步开发新市场的扩张策略;c实施后向一体化战略。后向一体化是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制;d混合式多元经营混合战略，增加新的与原有业务不相关的产品或服务。（三）战略的结合薪酬战略何与企业战略结合：a薪酬战略要立足于企业总战略目标，与总战略目标结合起来;b制定与战略相匹配的薪酬决策，薪酬目标对外要具有竞争性，对内要保持一致性;c执行薪酬战略，通过设计薪酬制度来将战略转化行动，选择与战略相匹配的薪酬技术。四重要工作岗位及岗位说明书1.重要岗位：店长、业务店助、促销员、客服专员、收银员。2.岗位说明书店长岗位说明书一、 基本资料：岗位名称：连锁店店长 所属部门 ：营销部 直接上级：连锁店管理总部经理 直接下属：业务店助岗位编码：120301 职务等级：5二、岗位职责：（一）职责概述：全面负责连锁店的管理工作，做好承上启下及各项工作的推进执行。通过专家型的店面管理，全面提升连锁店的销售服务质量。（二）主要职责：1 监督店铺日常运作,及时申请货品,确保店铺有足够货量、有足够的人手及良好服务素质以及店铺各项设备正常运作；2 参与店铺之间调货、顾客退货、换货决策；3负责店铺与各部门之间工作沟通，跟进市埸部配货到铺日期；4 负责店铺员工日常工作之分配；5 根据公司营业指标，落实店铺营业方针，提高销售额；6 及时反馈货品销售情况至相关部门，负责店铺货品帐本管理；7、如有需要，直接与商场或合作对象进行交涉、结帐等工作；8、严格执行公司的价格政策，快速反应公司的价格变动并认真执行。三、任职要求：1.工作经验：两年以上零售店铺工作经验或一年以上品牌专卖店管理经验。2.教育程度：高中以上学历。3.专业训练：接受过品牌专卖店管理专业培训。4.技能： 熟悉前台运作和计算机操作；接受过店铺管理训练；大公无私，以身作则；有积极的任事态度；能充分适当运用部属；能做好员工训练的能力；有表格制作、分析、提案能力；有突发状况的应变能力；国语口语表达流利；中文读写能力强；有一定英语口语常识。5.身体要求： 性别不限，年龄在2228岁，女士身高163CM以上，男士身高170CM以上，五官端正，整洁干净，具有时代气息感。业务店助岗位说明书一、基本资料：岗位名称：店铺业务助理 所属部门：店铺 直接上级：店长 直接下属：督导员岗位编码：120302 职务等级：6二、岗位职责：（一）职责概述： 依据公司规章制度，协助店长执行店铺的正常运作与信息反馈工作,并且做好销售工作以及接待来店顾客的投诉。（二）主要职责：1推广品牌形象，积极主动向顾客推介产品，传递公司信息；2按照服务标准指引，保持高水准服务素质，达到或超越销售目标；3及时反映缺货情况，并作补货跟进工作，控制及做好货品进、销、存工作 。4严格执行公司的价格政策，快速反应公司的价格变动并认真执行；5.保持产品及宣传品的良好陈列，保证货品的整洁和及时更新；6按照促销活动管理规定，执行促销活动，并提交促销的礼品、奖卡的发放记录。7.培养市场意识、及时反馈消费者心理、消费动态及竞争对手发展动向。8参加公司培训及自我培训，认真学习，不断提高销售能力。9应做好店面的公关工作，保持与店长及其它营业员的良好关系，并能处理或协助店长处理顾客投诉工作。10.严守公司机密（如公司重要政策、策略、有关数据等），服从公司工作调配及上司工作安排。三、任职要求：1.工作经验： 有零售店铺工作经验或品牌专卖店工作经验。2.教育程度： 高中以上学历。3.专业训练： 接受过品牌专卖店营业员专业培训4.身体要求： 性别不限，但以女性为主，年龄在2228岁，女士身高160CM以上，男士身高170CM以上，五官端正，整洁干净，具有时代气息感。促销员岗位说明书一、基本资料：岗位名称：店铺营业员/促销员 所属部门：店铺 直接上级：督导员 直接下属：无岗位编码：1203014 职务等级：8二、岗位职责：(一） 职责概述：依据公司规定，按照服务标准指引，保持高水准服务素质向顾客介绍产品信息，以达到或超越销售目标。(二） 主要职责：1负责我公司的家用电器、平板电脑、手机等数码产品的销售；2.负责向客服介绍产品信息，维护好客服关系，建立好良好形象；3.负责专柜的日常事务及管理；4.负责专柜形象规范、维护及效果展示；5.其它与专柜相关事务处理。三、 任职要求：1.年龄18-30；男女不限；2.初中及其以上学历；3.形象端正，亲和力强；4.良好的沟通能力及现场营销能力；5.能承受较强的工作压力和强烈的自我实现意愿；客服专员岗位说明书一、基本资料：岗位名称：店铺客服专员/助理 所属部门：店铺 直接上级：行政店助 直接下属：无岗位编码：120309 职务等级：7二、岗位职责：（一）主要职责：依据公司规定，对于受理客服，负责接听客户的热线电话，处理维护保养或退换货等咨询问题；对于在线客服要通过网络在线解答客户疑问，相应解答问题。三、任职要求：（一）任职资格：1、口齿清晰，普通话流利，语音富有感染力；2、对销售工作有较高的热情；3、具备较强的学习能力和优秀的沟通能力；4、性格坚韧，思维敏捷，具备良好的应变能力和承压能力；（二）基本要求：1、大专及以上学历（毕业证书在手）2、普通话标准、人际沟通能力强、善于倾听、理解力及承压能力较强；3、22-35周岁，男女不限；收银员岗位说明书：一、基本资料：岗位名称：店铺收银员 所属部门：店铺 直接上级：总收银员 直接下属：无岗位编码：120315 职务等级：8二、岗位职责：1、遵守各项财务制度和操作程序；2、按规定为离店客人办理离店手续，确保客人在离店之前办好所有帐目的手续；3、催收已退未结的账目，将未结帐目报告给店长；4、处理好退款，付款及帐户转移；5、负责为客人兑换外币，提供贵重物品寄存保险箱；6、确保前台的所有程序都按照公司的帐目标准；7、调查任何可能出现在夜间审核基础上的帐户差异；8、保持记录所有房间的最新帐目；三、任职要求：1、高中以上学历，年龄18-30周岁， 形象气质好；2、具有相应的会计知识优先；3、能简单操作收银网络页面，有从事过相关培训工作者优先。五岗位位评价及岗位等级划分1.报酬要素的选取及其权重的确定要素定义权重（%）知识可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中出现的一些常规问题。 15 沟通包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是面对顾客、合作方、售后等反馈应变力。 10监督责任主要是指管理方面的要求，包括自主、制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 20决策对部门或整个公司的规划、预算等进行审批，决定策略或办法30努力对完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度进行的衡量15技能完成某种职位的工作所需要的经验、培训、能力以及教育水平等10合计1002.报酬要素的等级界定和点数（比率差30%）a.知识的等级确定3级具有本科以上学历，熟练掌握与其相关知识及广博的人文知识，能够解决领域中出现的非常规问题2级具有专科以上学历，熟悉专业知识，能够独立解决问题1级具有高中以上学历，通过相关学习，在指导下能够解决问题 b. 沟通的等级界定4级与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁，有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通具有很强的感召力，十分关注就组织的某个问题进行反馈。3级经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文法规范，表达清晰，需经常就组织的某个问题进行反馈。2级与外部相关人员或公司内部岗位交流较少，能与他人进行清晰的思想交流，书面沟通能抓住重点，让别人容易理解，反馈工作做得较少。1级基本上不需要与别人有很多交流，很少需要对组织的目标和自己业绩执行情况进行反馈。c.责任的等级界定5级对公司各部门、声誉、当前和未来状况及总体经营业绩负有主要责任直至法律责任4级对公司主要部门、业绩及声誉负有主要责任和管理责任直至法律责任3级负责部门的管理和发展，审核分析相关数据，编制部门计划，审定部门预算2级负责部门内部日常接待以及行政工作，并掌握相关信息，宣传和维护公司形象1级完成相关工作d.决策的等级界定5级在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长期内对公司未来发展及经营有广泛影响4级遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响决策。在决定前有时需要征询其它高层管理者意见，但个人仍需负全责3级遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可作出重要决定，但一般需要通报上级2级在特定专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决策1级在工作范围内可做一般工作的简单决策，但通常需要上级的参与和指导e.努力等级的界定3级工作任务极其复杂，对工作得创造性要求极高，在岗位职责实现中，需要体力或脑力高度投入，对岗位所需知识更新频率很高2级工作处于组织层面，十分复杂多样，对工作中创造性要求很高，在工作过程中，需要脑力或体力高度投入，岗位知识的要求高1级工作任务较明确，创造性的要求较低，需要脑力或体力的投入，岗位知识变化较慢f.技能等级的界定4级具有出众领导管理才能和良好的行业管理观念，具有丰富管理知识并具有实际操作经验，拥有本科以上学历，接受过相关的高级培训或有高级职称3级熟练掌握并能运用相关专业知识，具有良好的综合素质，有较强的管理能力，具有团队精神，拥有本科层次的初级以上学历，接受过相关行业中高级培训或拥有及以上职称2级具有广博的知识储备，擅长沟通和协调；拥有专科及以上学历，接受过相关行业的中级培训，拥有中级职称1级学习能力强，能够运用相关知识，经验解决问题，拥有高中以上学历，接受过初级及以上培训3.报酬要素不同等级所对应的点值假定不同报酬要素等级之间的点值比率差为30%，把权重100%换算为1000点，采用几何法，得到如下：报酬要素报酬要素等级几何法知识12388115150沟通1234455977100监督责任123457091118154200决策12345105136178231300努力12388115150技能12344559771004、运用报酬要素分析并进行职位评价：a.店长的评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识153150沟通104100监督责任205200决策305300努力153150技能10377合计100977b.业务店助评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识153150沟通10377监督责任204154决策304231努力153150技能104100合计100862c.促销员的评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识153150沟通104100监督责任203118决策303178努力153150技能10377合计100773d.客服专员评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识152115沟通104100监督责任203118决策302136努力152115技能10 259合计100643e.收银员评价过程及结果报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识15188沟通10377监督责任203118决策301105努力152115技能10145合计1005485 根据评价职位评价点数进行高低排序，建立职位等级结构职级薪点范围管理类营销类财务类201000970店长1996993918938-90817907-87716876-846业务店助15845-81514814-78413783-753促销员12752-72211721-69110690-6609659-629客服专员8628-5987597-5676566-536收银员5535-5054504-4743473-4432442-4121411-381c.行政店助报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通354269责任203118努力15388知识203118合计100593d.美陈专员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通352158责任20171努力15388知识204154合计100471e.督导报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通353206责任203118努力15388知识20291合计100503f.仓库管理员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通351121责任20171努力15151知识20171合计100314h.保安报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通351121责任20271努力15151知识20171合计100314i. 现场客服报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通354269责任20171努力15267知识20291合计100498j.总台报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通353206责任20291努力15267知识20291合计100455k.内勤报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通351121责任20171努力15151知识20171合计100314l.人事专员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通354269责任20291努力15388知识203118合计100566m.保洁员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通351121责任20171努力15151知识20171合计100314n.水电工人报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通351121责任20171努力15267知识20291合计100350o.营业员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通353206责任20171努力15267知识20291合计100435q.收银员报酬要素权重（%）报酬等级点值沟通352158责任20171努力15267知识20291合计100387六苏宁电器薪酬调研报告 1.开展此项工作的背景： a.目前企业普遍存在着员工之间相互攀比的问题，都觉得自己的工资低，同级岗位之间苦乐不均，部分员工心理不平衡； b. 企业没有一个统一的可以公示的薪资管理办法，新进员工的工资确定人为因素较大，随意性强，不利于企业正常的人力资源管理; c. 管理人员考核跟不上，方案中考核基本无法执行，考核形同虚设; 4. 企业没有薪酬设计的原则可以遵循，没有可以承受的薪资成本底限控制。1.调研的目的：为了适应日益激烈的市场竞争环境，调整符合现代企业管理制度要求的薪酬体系，吸引更多优秀人家加盟，人力资源部自 2014年 6 月12 日着手展开苏宁电器薪酬调研工作，并于2014年6月14日全面完成薪酬调研任务。 2.调研对象 a.苏宁公司内部员工 b.同行业500强列表中前100家企业 c.同行业与本企业有竞争关系的10 家企业3.调研方式、渠道 a.收集、查看政府部门发布的薪酬调查资料。 b. 对苏宁公司流动人员进行调查了解 c.开展问卷调查 4.调查问卷薪酬调查问卷调查企业名称：地址： 产业：代码： 完成日期：数据完成人姓名： 职务：1、 所调查企业的主要产品（或劳务）的简要描述：2、 雇佣量：（1） 公司、部门或工厂的雇员总量：（2） 小时工：（3） 豁免领薪者（4） 非豁免领薪者3、 总量增长与结构调整（1） 在过去的12个月中，企业中下列各类人员是否有所增长？小时工 没有 有 总量或% 日期豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期非豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期（2） 在同一时期，是否进行过结构调整？小时工 没有 有 总量或% 日期豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期非豁免领薪者 没有 有 总量或% 日期4、 成绩增长（1） 在一段时期内，企业是否因增长工资而维持成绩增长？小时工 没有 有 豁免领薪者 没有 有 非豁免领薪者 没有 有 （2） 如果没有，上期的工资增长额约为多少？小时工 $ 豁免领薪者 $ 非豁免领薪者 $（3） 如果有成绩增长预算，它的情况是？小时工 成绩% 加薪% 总计% 豁免领薪者 成绩% 加薪% 总计% 非豁免领薪者 成绩% 加薪% 总计% （4） 目前预算年度为多长？大致从 到5、 是否有工会： 没有 有如果有，列举其名字：6、 是否发生活费用福利： 不发 发如果发，数额为多少？ 适用于哪些群体？7、 某些雇员群体是否有工资增值机制： 没有 有如果有，是哪些群体? 增值的频率和数额是多少？ 8、 企业的工资是按年度，还是按固定固定日期增长？小时工 年度日期 固定时期 日期 豁免领薪者 年度日期 固定时期 日期 非豁免领薪者 年度日期 固定时期 日期9、 工资增长的频率多高？小时工 每年的增长次数 1 2 3 其它 豁免领薪者 每年的增长次数 1 2 3 其它 非豁免领薪者 每年的增长次数 1 2 3 其它10、其它可能有助于解释工资状况的信息：5.调研结果分析 a. 整体情况分析（1）本企业所属的行业总体薪酬水平较上一年度增长18 %，纵观最近几年的薪酬调查结果，整体薪酬水平呈稳步增长趋势;（2） 本企业月平均薪酬水平为10866元， 高出市场的平均薪酬水平;（3） 本企业关键岗位或核心人才的薪酬管理上还存在不足之处，主要表现在薪酬结构设计不太合理。 b.重点调查对象薪酬状况分析根据薪酬调查统计分析的结果，将调查的同一类薪酬数据由高至低排列，再计算出数据排列中中间位置的数据，即25%点处（一家）、50%点处（六家）、90%（三家）点处。 根据标准调查项目取得的调查结果：1).公司各岗位中最难招聘、最难留住的岗位如下：a) 能独当一面组织、实施某一方面工作的高级管理人员b) 有相关专业经验的中层主管c) 专业技术人员d) 工作量大、工作职责重的岗位，如出纳、采购e) 高级技工f) 销售人员2).员工薪资不满意调查a) 认为公司薪资缺乏内部公平性，部分员工工作能力不够，但工资水平却很高。b) 公司不能按时发放工资。c) 认为公司整体工资水平太低，缺乏外部公平性，同岗位没有市场竞争力。d) 认为公司工资方案不合理，缺乏过程公平性，主要指计件工资，岗位之间缺乏合理的平衡，劳动强度大的比不上劳动强度低的。e) 销售政策不合理，销售人员工资水平不合理f) 对于新员工公司缺乏统一的薪资确定标准，随意性强，缺少专业技术岗位试用期结束到能独立上岗阶段的工资确认办法。6.下一阶段工作任务：通过以上薪酬调研与公司目前薪酬状况比较，本公司应从如下两方面进行薪酬薪酬管理工作的改进。 a.根据企业经营效益适时地调整本企业的整体薪酬水平。b.结合外部薪酬水平状况及本企业实际情况，对关键或重要的岗位部门的薪酬水平与 结构进行重新设计。全员薪资比例分析全员薪资比例分析：部门人数基本薪资总额占总人数比重(%)占总薪资比重(%)一线员工12913875144 33 辅助部门445835715 14 基层管理517332518 18 中层管理11312564 8 高层管理8538233 13 销售部门479077216 22 合计290446284层次及岗位类别比较结果分析高管基本达到，部分职位超出平均值，但均未达到高位数。具有一定的竞争力中层接近平均价位，部分职位低于平均值，但均未低于低位数。竞争力尚可，但重点不突出。基层管理基本低于平均数，但均未低于低位数。竞争力较差，致使企业管理基础差。一般工人接近平均价位。竞争力良好技术工人普遍低于平均价位。竞争力差销售人员普遍低于平均价位。竞争力差7.薪酬体系选择方案：a) 职位薪酬体系是按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，而不是按照员工的技术能力规定薪酬标准，员工在哪个职位工作，就执行哪个岗位的薪酬标准，即所谓的同工同酬。有2种定薪方式： 一岗一薪制 一岗数薪制，是指每一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉。其特点是：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。b) 技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。8.企业经营层在讨论薪资方案时应遵循的原则： 回归理性，杜绝感情因素； 生存第一，杜绝透支财力； 合理变通，避免无目的超额付出； 适时应变，确定应变机制，将损失降到最低； 全局观念，企业的利益重于一切。8.需讨论决定的议题： 公司薪资总额及用工总数 公司人员结构及薪资结构比例 按岗位特性确定采用何种定薪方式 重点岗位的确定及薪资定价政策 薪资执行过程中的问题，包括考核审核流程、考核区间、发放时间等问题的确定 薪资总额确定思路：企业销后收入规模：月销售总额企业毛利水平：最低毛利率 %管理费用限额：月消耗限额销售费用限额：月消耗限额可供支配工资总额=毛利-管理费用-销售费用-财务费用（贷款利息） 人员结构确定思路：划分管理层次：管理层、销售、基层生产确定三层人员结构比例：20、20、40细化每一层人员结构比例：管理层=高管：中层：基层管理=10：20：70销售=销售管理：一线销售=20：80一线销售=大区经理：业务员=20：80基层生产=班组长：普通工人=20：80 薪资结构确定思路：以人员结构层次划分类别按结构类别层层确定薪资比例管理层：销售：基层生产=30：30：40管理层=高管：中层：基层管理=40：30：30七苏宁公司薪酬定位 提升企业“薪”的竞争力，薪酬专业人员在对本企业的薪酬定位可以有四种策略：一是市场领先型薪酬定位；二是市场滞后型薪酬定位；三是市场对应型薪酬定位；四是混合型的薪酬定位。采用市场领先型的薪酬定位的公司给员工的报酬高于市场的大多数的竞争者，从而使公司更具有竞争力，能够吸引和留住更多的人才，采用市场滞后型的薪酬定位的公司给员工的报酬低于其他竞争者，同样也使公司具有竞争力，但可能会流失一些优秀人才，这些公司的薪酬水平在市场典型薪酬线的下方。采取市场对应型的薪酬定位的公司紧跟市场典型的薪酬线，他们是根据市场的工资水平来确定本公司的薪酬。采用混合型薪酬定位的公司可能会分析对不同的职务或职位采用前三种薪酬定位策略。把一家公司的薪酬水平定位一个什么样的水平，反映了一个企业的分配哲学，同时也受到了各种因素的影响，从公司的外部来看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业的特点和行业竞争、人才供应状况、甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资的增长有不同程度的影响。在公司内部，公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素；还企业的发展阶段、人力市场的供求、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。薪酬水平的效果比较：八.苏宁薪酬结构设计1.薪酬构成图总薪酬基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资工龄工资津贴保险带薪假其它2薪酬结构设计根据职位点数对职位进行排序顺序职位名称点 数1收银员5482客服专员6433促销员7734业务店助8625店长977 对职位进行初步分组职位等级职为名称点 数1收银员5482客服专员促销员6437733业务店助8624店长977职位等级数量及其点数变动范围职位等级职位点数等级最大值的绝对极差最大值的差异比率最小值最大值13814112412442317