项目公司管理规程.doc

项目公司管理规程目录一、 编制说明 共 5条 第3页二、 管理规程 第4115页1. 前期开发 第48页（1） 工作内容 共9条 （2） 职能要求 共10条（3） 管理规定 共5条（4） 运作流程 共6条（5） 表式示例 共50条（6） 相关制度2.工程管理 第976页（1）工作内容 共15条（2）职能要求 共12条（3）管理规定 共18条（4）运作流程 共6条（5）表式示例 共50条（6）相关制度 共14条3.营销招商 第7783页（1）工作内容 共5条（2）职能要求 共22条（3）管理规定 共18条（4）运作流程 共4条（5）表式示例（6）相关制度 共1条4.行政管理 第83119页（1）工作内容 共9条（2）职能要求 共15条（3）管理规定 共12条（4）运作流程 共2条（5）表式示例（6）相关制度 共12条5.商业管理 第119122页（1）工作内容 共2条（2）职能要求 共8条（3）管理规定 共12条（4）运作流程 共2条（5）表式示例（6）相关制度项目公司管理规程一、编制说明（一）本规程系对伦达地产控股公司旗下之项目公司，在经营、管理 中的规章制度作出规定，并对操作流程，作模式上的定型。同时，适当在工作方法上给予引导与规定。（二）本规程根据伦达地产控股公司的运作规程，从前期开发、工程管理、营销招商、行政管理、商业管理等方面入手，针对内容、要求、规定、流程、表式、制度6个方面，提出项目公司在运营过程中的要求和切入控股公司6大中心管理机制的执行规范。（三）本规程的拟定，旨在全面提升、规范项目公司的经营、管理。同时，对伦达地产控股公司，在制度规范建设、中心管理时效、岗位配置强度、对接服务能力等方面，也提出了相应的联动要求，以使本规程起到实用、积极的作用。（四）本规程将在伦达地产控股公司制度规范和其6大中心管理细则出台后，作进一步修正、深化、改编（包括原集团地产事业部文号的相关制度）。（五）本规程将于2011年5月1日起正式试行。二、管理规程（一）前期开发规程1. 工作内容：选址、规划、可研、勘察、设计、报批、招标、配套、验收、测绘等工作及相关联的内外联络工作。2.职能要求：（1） 配合、跟进控股公司设计工作，展开图审（内外）、设计修正、技术交底。（2） 办理规划许可证、施工许可证等相关证照。（3） 办理总包、指定分包工程的招标代理委托和相关报批手续。（4） 负责水、电、气等配套专业工程的设计牵线、方案平衡、用量申请、进度计划、施工跟踪、整体验收。（5） 维护规划、消防、环保、卫生、房地局、建设局等职能部门的关系，协调并展开相关报批工作。（6）负责可研、勘察、方案设计之联络及相关前期报批手续。（7）跟踪配套工程的计划、进场、施工、竣工、验收及档案资料完备。（8）项目所在地政府或职能管理部门政策、信息的及时追踪与沟通汇报。（9）临水、临电申请。（10）联系房、地产测绘，申办初测、终测报告。3.管理规定：（1） 严守业务机密。（2） 把控业务招待额度。1000元至5000元范围的招待，须先请示，经项目公司公司总经理批准，方可进行；5000元至2万元范围的招待，须由项目公司总经理与控股公司总经理协商后执行；2万元之上的招待或业务支出，须由项目公司总经理请示董事长，方可执行。（3） 配套工程的成本控制，须密切与控股公司开发管理中心保持研讨，在审核预算、形成纪要或确定性文件后，方可实施。（4） 严格把控代理服务机构或单位的选用，原则上向公司提报3家以上具备资格的对象，经公司组织筛选后，上报合作要素及合同要点，经批准后，细化执行。（5）公司行政管理制度。4.运作流程：（1）向项目公司总经理的全面汇报与请示。（2） 与控股公司投资发展部，保持方案和规划报批阶段的信息传递。（3）与控股公司开发管理中心，保持设计、图审、配套工程成本的研讨。（4）与项目公司工程部的业务横向沟通、协调。（5）与项目公司办公室的档案汇总。（6）按控股公司房地产项目网络计划通用图式，开展前期工作。 5.表式示例（1）政府职能部门报批建设工程设计招标项目登记表建设工程设计方案送审单建设项目选址意见书的通知建筑工程设计方案审核意见单建设工程设计方案的批复*年固定资产投资项目信息标准表式建设用地规划许可证建设用地规划许可证申请表建设用地批准书日照分析报告土地使用权有偿出让合同建设工程报建表建设工程报建信息卡建设单位工程专业技术人员和管理人员核定申报表建设工程规划许可证施工许可申请表建设工程施工许可证建设工程质量监督书民防工程建设（方案阶段）意见单民防工程建设（建设工程规划许可证阶段）核定单民防工程建设费减免表民防工程施工图审查申报表民防工程建设（初步设计阶段）审核意见单民防工程施工图审查表建设工程质量监督报告建设工程竣工验收备案表建设工程竣工规划验收合格证明建设项目（工程）档案验收合格证工程竣工档案编制验收和报送建设项目环卫专业意见征询表建设项目环卫专业意见征询答复书建设项目初步设计送审表建设项目环卫配套设施施工图送审表建设项目施工图设计环卫专业审核意见书建设项目环卫设施竣工验收审核申请表建设项目环卫设施竣工验收审核通知书建设工程消防设计审核申请表建设工程消防设计审核意见书房地产初测、终测报告临水、临电配套申请（2）内部审批土地状况调查编制设计任务书建设工程勘察、设计合同工程勘察、设计廉政责任书项目公司内部工作联系单（一）地块信息1、地块名称： 2、所在城市： 省 市 区（县）3、所处区域： 市区 城郊结合部 郊区 开发区 新区4、项目四至：东至 南至 西至 北至 5、技术指标：用地性质： ，用地面积： 亩（合 万）， 建筑密度： ，（1）政府公布容积率： ，总建筑面积 万，（2）可争取容积率： ，总建筑面积： 万6、项目现状：（1）净地：协议土地价格： 万元/亩（2）毛地：地上建筑业主： 国有 私人，预估拆迁成本： 万元（折算为单位地价： 万元/亩）7、供地时间： 年 月（二）周边环境1、商业环境：距离市级商业中心 米 项目周边： 大型超市 百货公司 批发市场 专业市场 商业街 星级酒店 休息娱乐2、交通状况：距火车站 米，距长途汽车站 米，距飞机场 公里 项目周边： 公交车站 地铁3、公共设施： 政府机关 医院 学校 公园 广场 地标建筑4、自然环境： 水景 河景 江景 海景 森林植被5、区域规划： 居住区 商贸区 CBD 交通枢纽 大学园区 工业区（三）周边市场1、住宅售价： 元/，销售情况： 快速 平稳 缓慢 滞销2、街铺（步行街）售价： 元/，销售情况：快速 平稳 缓慢 滞销 街铺（步行街）租金： 元/天，出租情况：满租 空置率较低 空置率高 3、办公楼售价： 元/，销售情况： 快速 平稳 缓慢 滞销4、酒店式公寓售价： 元/，销售情况： 快速 平稳 缓慢 滞销（四）项目规划建议项目地上建筑面积： 万，其中：1、住宅： 万，占总建筑面积的 %2、商业： 万，占总建筑面积的 %（1）出售商业（街铺、步行街）： 万，占商业建筑面积的 %（2）自留商业： 万，占商业建筑面积的 %3、酒店： 万，占总建筑面积的 %（自留物业）4、酒店式公寓： 万，占总建筑面积的 %5、办公： 万，占总建筑面积的 %（五）效益预测1、成本预测：（1）+（2）+（3）= 亿元（1）土地成本：地块面积 亩* 单位地价 万元/亩，小计 亿元（2）建安成本：总建筑面积 *单位造价 元/，小计 亿元（3）管理成本：（土地成本+建安成本）*15%= 亿元2、销售预测：（1）+（2）+（3）+（4）+（5）= 亿元（1）住宅：销售面积 万*单价 元/，小计 亿元（2）出售商业（街铺、步行街）：销售面积 万*单价 元/，小计 亿元（3）自留物业面积：自留商业 万+自留酒店 万= 万 自留物业价值：自留物业面积 万 *单价 元/，小计 亿元（4）办公：销售面积 万*单价 元/，小计 亿元（5）酒店式公寓：销售面积 万*单价 元/，小计 亿元3、税费：销售收入合计 亿元*10%= 亿元4、项目毛利：销售收入 亿元-成本 亿元-税费 亿元= 亿元（六）资金筹措1、土地出让金： 亿元，首期支付50% 亿元； 二期 亿元 6个月支付 1年支付2、启动资金：建安成本 亿元*10%= 亿元3、资金筹措：信托投入： 亿元，占土地出让金的 %4、资金投入：（1）最少资金投入：（土地出让金 亿元+启动资金 亿元）-信托投入 亿元= 亿元（2）最多资金投入：土地出让金 亿元+启动资金 亿元= 亿元6.相关制度（岗位责任制待项目公司自定）（二）工程管理规程1.工作内容：成本、进度、质量、安全的控制与管理，工艺、工序的调节与协调，专项工程的议标，施工方案的审议、报批，现场组织与协调，签证和决算的把控，例会的组织与控制。2.职能要求：（1）强化成本控制意识。从图审中，寻求材质、工艺方面节约的可行性。（2）严格把握进度计划，有效组织、督促施工进度。（3）熟悉施工图纸和施工组织设计，熟悉合同文件，熟悉项目的允许投资和施工预算，严格按合同条款执行。（4）严格审核现场签证，在把好工程质量关的同时，采纳各种合理化建议，减少工作环节，努力降低工程造价。（5）负责编制标的、工程预算、决算及办理施工、工程材料、设备采购合同事务。（6）负责设计、施工期间涉及建筑结构等方面的图纸审查、设计变更、施工技术、安全质量等技术工作。（7）负责涉及水、电、气方面的设计、审图、设计变更、预算、施工安装过程中的技术工作。（8）组织编制招标文件，办理施工、监理招标有关手续。（9）起草并参与商谈、签订施工、监理承包合同（包括其他代理服务合同）。（10）认真、及时做好建设项目所需材料、设备的性能、价格等的咨询工作，以便做好投资控制工作。（11）现场管理负责人应严格要求施工承包单位按照投标书、施工承包合同、设计文件及先行施工验收规范的要求施工。监督监理单位、施工单位严格执行材料见证取样制度，严格控制到场的各种材料、设备的质量，严禁不合格材料、设备用到工程上去。监督监理单位、施工单位严格执行隐蔽工程验收制度，及时做好隐蔽签证，不得事后补办签证手续。负责组织各工种现场负责人及有关单位和人员参加各阶段的验收工作和各种形式的工程协调、联系会议，并做好记录，负责办理各种验收手续。（12）加强工程技术档案的管理，全面、完整地收集工程技术档案，保证工程技术档案的真实性和安全性。3管理规定：(1) 严格控制有增加投资的设计变更。凡超过10万元之变更，须在公司上报控股公司后方可执行。(2) 严格签证流程，从变更源头抓起，进行过程控制。除突发事件外，一般1000元以上之签证，先向公司书面提报详尽理由，经公司总经理同意，方可在工程例会安排。1000元至1万元至签证，由项目公司总经理组织专题会，讨论通过后，方可执行。1万元至10万元之签证，须委托专业审核，并取得控股公司（开发管理中心合约部）认可，方可执行。10万元以上者，提前10天申报控股公司，由控股公司（或委托项目总经理）召集建筑公司、监理公司设计院3方，开现场四方会议解决，并将解决方案书面上报董事长，经批准后方可执行。(3) 签证的确认，除公司设定的权限外，另须遵循如下3条原则，方为有效。a.完工申报、监理查验、工程部复查。b.监理查验、工程部复查均同时2人参与确认。c.总经理或工程副总最终确认。方为有效。(4) 工程预算、决算，应在日常工作中，强化成本意识。汲取工程例会及相关会议之明确条文，累计台帐（其中包括：因图纸变更、工艺调整、工程量增减而产生的定性、定量的签证），作为送审资料的重要附件。(5) 合同签署规定:a.无特殊情况(甲指分包特种工程除外)下,严格杜绝合同拆分。b.30万元以上之合同,须先提报控股公司同意,并取得合同文本批复后,展开询价招标签约。c.100万元以上之合同,除经控股公司同意,另须经董事长确认后,按规定执行。(6) 在合同中，要充分明确工程承包范围和方式。并细化承包人的工作范围、材料设备采购的有关规定、工程设计变更及变更价款的确定等有关涉及投资的条款，使承包合同尽量完善，力争一步到位。(7) 凡是建筑面积平方米以上，结构物万元以上、装饰装修万元以上、采购材料万元以上、采购装饰材料万元以上、采购设备万元以上建设项目的勘察设计、施工、装饰装修及监理，必须进行招标。投标单位不得少于三家，在上报控股公司（开发管理中心）后执行。(8) 不适宜采取招标的特殊工程，必须与控股公司总经理协商，报董事长批准后，方可发包。(9) 不准私自滥雇，不得向无资质或无相应资质的施工企业发包，更不准在工程发包中搞私相授受、营私舞弊活动。(10) 严格按合同约定付款，并按下述要求执行。 a.严禁提前申报。b.严格把控现场申报条件，特别是工序和质量遗留问题的处理状况。c.分项工程验收的合格文书或监理公司验收意见。d.坚持按建筑公司、监理公司、项目公司的顺序，由各自派驻现场的管理人员按序分别验收，在确认符合条件后，按流程申报。(11) 施工现场管理由公司工程副总或工程部经理负总责，各施工现场严格执行现场管理负责人制度，公司对施工现场的任何意图都须经过现场管理负责人。(12) 工程开工前，现场管理负责人应负责与有关单位和人员联系，组织实施现场的“三通一平“工作，并会同施工承包单位做好施工现场现状图及其它原始记录，作为有关分项工程决算的依据。现场管理负责人应组织审核施工单位提交的施工组织设计，施工中严格按审批的施工组织设计执行，不得随意扩大施工现场范围。(13) 所有工程预付款、进度款及材料款的拨付程序：首先由施工单位按合同约定提出拨款申请、送监理公司审核、公司工程部签署意见、公司财务部核定后报总经理批准；然后由公司财务部根据总经理签发的批准意见书付款。(14) 如因工程需要，需在合同外额外支支付工程款的，必须事先请示总经理、总经理口头同意后，按拨款程序办理书面手续。此款项应在下期应付工程款中扣抵。10万元以上的特殊支付，须在上报控股公司总经理或董事长同意后，方可支付。(15) 工程技术档案的收集范围：项目建议书、可行性研究报告和扩初设计及其批复、小区规划、招投标文件、各类合同、工程协议书、地质勘察报告、设计图纸、设计变更、技术核定单、施工预算，开工报告、测量定位记录、图纸会审记录、设计修改图、竣工图、隐蔽工程图、室外标高、外水、外电，下水、竣工结算等。(16) 工程部门必须严格质量监督，检验人员必须做到监督到位，公平合理,严格按标准和程序进行工程验收。将不合格工程验评为合格的，要追究有关人员的责任。(17) 严禁无证施工、越级施工和违法施工。禁止各种非法施工队伍采取不正当的竞争手段进入，严禁非法转手倒卖、从中渔利。(18) 制止施工企业行贿和送礼等不正当竞争行为。不准以任何借口，用行贿和送礼、宴请等不正当手段达到承包工程、松懈监理、通过验收、获取拨款等目的。4运作流程：(1) 与控股公司（开发管理中心）,在设计执行现场管理成本控制、性价比较等方面，量化进行月度书面汇报.(2) 按规定向控股公司（开发管理中心）申请申报合同的办理及签证工作。(3) 按合同条款,提前向控股公司（财务管理中心）提报支付申请。(4) 项目公司总经理办公会及工程专题会议的纪要上报,向行政管理中心进行周汇报. （5）向开发管理中心进行半月度专题工程书面汇报。（6）每月一次，接受控股公司例行巡查，并于中旬作好合同、会议纪要、日志等方面准备。5.表式示例（1）政府职能部门报批建设工程放样复验申请表隐蔽工程验收单建设工程项目竣工成果测绘报告书建设工程竣工验收备案表建设工程验收报告编制基本建设工程竣工图的几项暂行规定建筑工程消防验收意见书建筑工程消防设计审核意见书（内装修阶段）建筑工程消防验收申报表（2）内部审批设计任务书设计评审报告工程设计变更申请审批单设计项目变更工作联系单项目规划、扩初、施工图设计及工程招标审批单项目竣工结算审批单施工技术方案审核意见安全生产动态设计修改报告书图纸管理6.相关制度（1）上海伦达投资集团大宗物资采购报审管理规定（试行）发文号：伦达集团 地制字20101号归档号：LDJT/DCB-工程管理-01-10持有处：集团地产事业部编 制：审 核：签 发：编制日期：2010-6-20实施日期：2010-7-10适用范围：集团及各所属公司第一条 管理目的：通过大宗物资采购由集团统一管控的举措，充分整合集团优势资源、降低采购成本，统一项目工程的建造标准，提高集团的知名度，并为项目工程采购提供的有效的技术支持与指导。第二条 定义及范畴：大宗物资是指由集团统一管控的工程材料及设备。甲供材料主要包括：门窗、外墙砖、钢结构、石材、幕墙、井盖、开关插座、阀门等甲供设备主要包括：电梯、自动扶梯、水泵、太阳能热水器、配电柜、变压器、空调主机、安防主机等第三条 责任与权限：大宗物资分类审批表 材料、设备名单预算总价审批权限项目公司集团地产事业部集团总裁甲供材料门窗50万元以内100万元以内100万元以上外墙面砖50万元以内100万元以内100万元以上石材50万元以内100万元以内100万元以上幕墙不论50万元以内100万元以内100万元以上钢结构不论50万元以内100万元以内100万元以上井盖50万元以内100万元以内100万元以上开关插座50万元以内100万元以内100万元以上阀门50万元以内100万元以内100万元以上甲供设备电梯（自动扶梯）不论50万元以内100万元以内100万元以上配电柜50万元以内100万元以内100万元以上变压器不论50万元以内100万元以内100万元以上水泵50万元以内100万元以内100万元以上空调主机不论50万元以内100万元以内100万元以上太阳能热水器50万元以内100万元以内100万元以上第四条 报审作业流程图：集团总裁集团地产事业部项目公司工程部项目公司总经理集团总裁办总经理工程副总技术审批及费用审核技术审核及费用校验计划审核编制采购清单及进度计划采购部补充单价技术部补充清单造价部汇总清单指令下达及存档集 团项目公司开始审批审批授权项目公司采购结束集团统一采购（锦栩物资公司）结束第五条 报审作业流程描述：1、 项目公司工程部依据施工图预算工程量清单和施工单位编制的施工进度计划编制材料、设备计划采购申报表及材料、设备采购申报审批表，经项目公司总经理审核，向集团地产事业部工程副总申报。2、 集团地产事业部工程副总接报后，召集技术部、采购部、造价部对申报的材料、设备计划采购申报表和相关资料进行技术审核及费用校验，对材料、设备计划采购申报表进行补充汇总，上交地产事业部总经理审批。根据审批权限a、集团非统一采购的，将审批意见经集团总裁办留档后下达给项目公司。由项目公司自行组织采购，但须将采购结果向集团地产事业部报备。b、集团确定统一采购的，报集团总裁审批后，将审批意见经集团总裁办留档后下达给集团统一采购部门锦栩物质公司组织采购。附：作业流程表单工具序号表单名称用途用表备注1材料、设备计划采购申报表申报2材料、设备采购申报审批表审批3供应商推荐表4材料、设备采购入围单位审批表审批5材料、设备采购招标文件审批表审批6材料、设备采购第（）轮开标会议纪要7材料、设备采购审批单采购项目公司报备表8大宗物资采购工作流程（集团）9大宗物资采购工作流程（项目公司）（2）上海伦达投资集团 工程变更管理规定（试行）发文号：伦达集团 地制字20102号归档号：LDJT/DCB-工程管理-02-10持有处：集团地产事业部编 制：审 核：签 发：编制日期：2010-6-20实施日期：2010-7-10适用范围：集团及各所属公司第一条 管理目的：通过对工程变更管理，可以提高产品的品质，更好的对产品进行定位，满足营销的要求。合理的降低成本，解决施工中存在的技术问题。第二条 定义及范畴：工程变更分为四大类：一、 设计院提出的变更：经施工图纸会审及施工过程中发现的设计遗漏、错误、违反国家的法律法规等等。二、 甲方提出的变更：为提高产品品质、销售对产品的定位及销售的定位的调整、政府规划和职能部门对项目提出的补充规定等等。三、 施工单位提出的变更：认为原设计不合理和施工技术难度大、成本高等等。四、 现场变更签证：施工现场发现、提出、处理的工程变更（含隐蔽工程验收签证）。第三条 工程变更管理的责任与权限：一、 设计院提出的变更，由设计院负责出具设计变更通知单，作为设计技术文件，按照设计管理审批程序进行审批管理。并按照设计合同的相关条款处理。二、 甲方提出的变更：1、 不影响产品质量和产品定位的变更，经项目公司内部审核审批，确定是否进行设计变更。具体由项目公司负责办理变更手续。2、 影响产品质量和产品定位的变更，经项目公司内部审核审批后，报集团公司： 影响产品质量和不影响产品定位的，审批权限在总经理，但须报总裁备案； 凡影响产品定位的，审批权限在总裁。具体由项目公司负责办理变更手续。3、 因客户提出申请（客户使用功能需要或我方原因）营销部门同意，经项目公司内部审核审批，工程部组织实施，并对同类问题进行全面检查。三、 施工单位提出的变更：原设计不合理，使用功能有问题、施工技术难度大、成本高等等，由项目公司内部审核审批后 ，确定是否进行设计变更。四、 现场变更签证：施工单位在完成工程现场变更工作后14天内，必须提出现场变更签证审批单。其中涉及工程量签证里，必须包含签证事由、施工内容、部位、工程量、及工程量的计算式并附有证明签证内容的各类附件；涉及核价类签证，施工单位必须列明单价的价格组成，列清施工人工费、主材费及相关辅材费。逾期不提，则视为该项工程变更不涉及任何签证费用，不得事后补报。任何工程变更单和隐蔽工程的签证签字，必须有预算工程师的参与和签字，否则甲方将视该项隐蔽工程或工程变更不涉及任何签证费用。五、1、所有类型的变更在预算费用超过5万元的。必须报集团地产事业部成本中心审核。2、变更超过20万的报地产事业部审核后，需报集团总裁批准后执行。附：报审作业表单和流程：1、项目公司设计变更内部审批单 公司工程变更立项审批单，见附表一2、集团设计变更审批表 集团公司工程变更立项审批单，见附表二；附件1与附件2同为变更前内部审批表，建议将两张表合为一张表，更改为“ 公司工程变更立项审批单”，见附表一3、不影响产品质量和产品定位的技术变更变更审批流程，见附图一4、影响产品质量和产品定位的技术变更变更审批流程，见附图二5、现场变更签证流程，见附图三 6、现场变更签证审批单建议将本表拆分成公司内部管理和对外签证2张表，见附表3及附表4 公司工程变更/签证费用审批表，见附表三； 公司工程变更/签证单（对外联系），见附表四。（3）上海伦达地产控股有限公司 建设合同管理规定（试行）发文号：伦达集团 地制字20105号归档号：LDJT/DCB-工程管理-05-10持有处：地产控股事业部编 制：审 核：签 发：编制日期：2010-6-20实施日期：2010-7-10适用范围：集团及各所属公司第一条 管理目的：通过规范建设合同管理，明确合同双方的权利和义务，规范合同双方的行为，使得合同双方在公平、平等、诚信的基础上交易，保护合同双方的利益，确保建设工程健康、顺利的实施。第二条 合同的分类和签订依据：1、 建设合同分类： 设计类：项目规划方案、建筑方案设计合同、施工图设计合同 工程类：工程监理合同、工程咨询类合同、项目工程总承包合同、项目工程专业分包合同、项目工程甲供材料和设备采购合同。2、 合同的签订依据为招标文件及合同要点、会同洽谈纪要。第三条 合同的草拟、审查、签订：1、 设计类合同：由集团地产事业部负责草拟，集团地产事业部合同评审委员会评审，地产事业部总经理审核、总裁审定。由地产事业部总经理签订和履行管理。2、 工程类合同：集团地产事业部进行分类管理。根据权限：小额的工程合同（标的金额50万元的工程或30万元的材料设备采购、租赁、维修）由集团地产事业部授权项目公司负责草拟，项目公司合同评审小组评审，项目公司总经理审定和签订，签订后报备制。其他的工程的合同由项目公司草拟，集团地产事业部配合并组织集团地产事业部合同评审委员会评审，地产事业部总经理审核、总裁审定。由项目公司总经理签订和履行管理。3、 合同评审人员组成： 项目公司合同评审小组成员：工程部经理、财务部经理、法务顾问、分管副总、总经理。总经理（或授权人）主持。 集团地产事业部合同评审委员会成员：设计规划部经理、工程副总、总经理、财务部经理、法务顾问。总经理（或授权人）主持。 合同评审及会签在四个工作日内完成。4、 合同签订要求： 建设合同统一采用国家规定示范文本和公司专用条款范本，根据各项目建设的不同情况要求编制特殊条款和技术附加条款，作为与合同同等效力的附件。 所有项目建设合同及附件至少应签订四份原件正本。合同签订后三个工作日内送交总裁办（项目公司办公室）存档一份，同时复制若干，交相关部门备查使用。附：1、设计合同评审会签表2、工程合同评审会签表3、合同评审作业流程（4）上海伦达地产控股有限公司 招标报审管理规定（试行）发文号：伦达集团 地制字20107号归档号：LDJT/DCB-工程管理-07-10持有处：集团地产事业部编 制：审 核：签 发：编制日期：2010-6-20实施日期：2010-7-10适用范围：集团及各所属公司第一条 管理目的： 通过规范招标管理活动，对承包方进行客观和合理的选择，保证承包方具有满足本集团的规定要求能力，通过对招标报审的管理，规范招标程序，使招投标双方在公平、平等、诚信的基础上交易，确保项目工程健康、顺利的进行。第二条 招标的范围和方式： 1、 招标的类别范围： 设计类：项目规划方案设计、建筑方案设计、施工图设计（景观）。 工程类：工程监理、项目工程总承包、项目工程专业分包、项目工程甲供材料和设备。2、 招标的方式：公开招标、邀请招标凡是可以实施招标方式选择设计、承包商（供货商）的工程或单位均应采用招标。第三条 职责与权限：设计、工程类招标工作由项目公司和集团地产事业部分工负责组织实施。1、 设计类招标：集团地产事业部负责，项目公司配合，集团地产事业部总经理审核、总裁审定。2、 工程类招标：集团地产事业部进行分类管理。根据权限： 小额的工程招标（标的金额50万元的工程或30万元的材料设备采购、租赁、维修）由集团地产事业部授权项目公司工程副总负责，项目公司总经理审定，实施后报备制。 其他的工程招标由项目公司实施，集团地产事业部配合参与。上报集团地产事业部总经理审核、总裁审定。3、 招标评标人员组成： 项目公司招标评标小组成员：工程部经理、财务部经理、采购预算工程师、分管副总、总经理。总经理（或授权人）主持。 集团地产事业部招标评标委员会成员：开发规划部经理、工程副总、营销副总、总经理、财务部经理、总裁、相关外聘专家（必要时）。总经理（或授权人）主持。地四条 招标报审作业流程设计类招标1、 设计单位选定：原则上在集团建立的合格设计单位库中优选，库内不足的采用考察优选（设计单位自荐、项目公司推荐）（4至5个单位）。考察组由集团地产事业部总经理负责，开发规划部经理、工程副总、营销副总为辅，项目公司经理参加，形成考察报告，上报总裁审定（3个单位）。2、 招标文件及主要合同条款拟定：（详评审流程图）招标文件由开发规划部经理、项目建筑师负责起草，集团地产事业部招标评标委员会评审，总经理审批，总裁审定。招标文件中应有合同主要条款，明确包括的设计内容，且明确变更设计在低于15%-20%时不调整设计费用。3、 投标单位的投标文件均应密封送达，由地产事业部总经理主持，招标评标委员会到场评标。评标原则为：良好的性价比。评标委员会的评标结果应明确第一、二中标候选单位。若评标委员会意见不统一时，以少数服从多数原则确定，由主持人宣布。与中标候选单位进行合同洽谈由地产事业部负责。中标候选单位由分管地产事业部总经理上报总裁审定。4、 设计任务书由地产事业部拟定，经总经理审批，总裁审定。此类文件均报行总裁办备案。5、 按合同支付款项由各责任部门按集团的资金申报审批程序执行。6、 特殊情况经总裁同意可定向议标，直接洽谈委托设计并授与合同。第五条 工程类招标1、 承建商选定：原则上在集团建立的承建商名单库中优选，库内不足的采用考察