赛迪顾问-中国集团企业信息化战略研究.doc

中国集团企业信息化应用
白皮书

中国电子信息产业发展研究院
赛迪顾问股份有限公司（HK08235）

前言
本文涉及的集团企业，是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
集团企业具备以下特点：1、有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心；2、有多层次的组织结构，有半紧密层和松散层企业，核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体；3、企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。

一、 研究目的
集团企业是国民经济的支柱力量，是国家竞争力的重要组成部分。集团企业推进信息化建设，是全球化的必然要求，对推进国家产业升级和转变经济增长方式，提升国家竞争力都具有重大意义。赛迪顾问综合研究了中国集团企业创新发展趋势、信息化基础与环境等重要要素，对未来集团企业信息化发展趋势做了定性的预测，提出集团企业信息化架构和信息化发展策略，为集团企业推进信息化建设提供参考。
二、 主要结论
1、随着市场竞争日益全球化，集团企业普遍采用围绕产业链进行相关专业化发展、拓展多元化融资渠道、重组整合等多种方式提高国际资源整合能力，内部管理复杂程度急剧增加。信息技术是企业全面提升创新能力，促进转型升级的重要引擎，集团企业需依托信息化实现管理高效、精细化，促进企业核心竞争力提升。
2、集团企业信息化架构呈现以下趋势：
第一，构建集团“一体化”应用系统，提升企业管控能力；
第二，构建集团智能化、集中化、虚拟化的云计算平台，逐步达到国际一流信息化管理水平；
第三，统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设；
第四，加强标准体系建设，规范和促进集团企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展；
第五，推动IT管理体系建设，保障信息集成共享和管理科学高效；
3、集团企业信息化建设可遵循如下策略：
第一，实施全面的IT战略规划，适应集团日益复杂和竞争激烈的市场环境；
第二，密切关注信息技术发展新趋势，依托信息化进一步提升企业核心竞争力；
第三，强化业务部门在信息化建设过程中的主导作用；
第四，信息化选型需前瞻性与务实性并重，建立正确的效益评价方法；
第五，信息化建设应科学决策，规避信息化风险。

第一章、中国集团企业创新发展趋势
一、集团企业业务发展趋势
1、围绕产业链进行相关专业化发展，实现集团企业结构优化和产业升级
企业之间的竞争是其价值链的整体竞争，集团企业在制定发展战略时依据全球产业结构调整和产业链分布，从延伸价值链，发挥企业整体优势出发，依据“一业为主、兼营其他”的原则，围绕主业产品向产业链上下游重点布局，通过主动剥离与主业发展无关的业务，优化产品结构，推动产业升级，从而赢得新的竞争优势。以央企为例，国资委在为中央企业印发的《关于中央企业布局与结构调整的指导意见》指出，优化国有资本在有关行业或领域上的分布；优化国有资本在产业内部的分布；优化国有资本在区域间的分布；优化国有资本在企业间的分布；优化国有资本在企业内部的分布；指导意见清晰的提出了中央企业专业化发展的途径和思路。
2、拓展多元化融资渠道，促进集团企业优化资源配置
资本是企业集团化发展的纽带，集团企业的融资渠道日趋多元化，在市场规则作用下实现资本优化配置。在国家稳健货币政策背景下，传统的财政主导和银行主导融资方式占比下降，资本市场受到青睐，票据融资、集团内部相互融资渐成趋势，融资结构逐步改善。集团企业通过产融结合创新资金运作模式，积极采取内部市场化运作，加强企业内部资源整合，将有限的资源集中投入到需要重点发展的核心产品和关键技术，有效把握业务发展的方向和实施步骤。
3、加快开展重组整合，提升集团企业国际竞争能力
中国集团企业已经具备全球视野，积极参与国际分工与合作。国际金融危机使中国企业的国际竞争力相对提升，竞争地位的变化也引起竞争关系发生明显变化，中国集团企业逐步从国际市场中的“追随者”地位向“领导者”地位转变。重组整合尤其对资本密集型、技术密集型企业见效快速，中国集团企业通过开展强强联合、上下游整合、国际化并购等多种形式的并购重组，有效推进市场资源在全球范围的优化配置，树立全球化的营销理念，培育国际化的人才队伍，积极参与从产品到标准的全面竞争，推动中国企业由大变强，由强变优。以央企为例，2003年开始，7年内先后有74家央企被重组，国有资本占据领先优势的军工、电力、钢铁、装备制造等行业进展迅速。央企的整合提高了行业的集中度，培育了具有国际竞争力的大型集团企业。

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二、集团企业管理发展趋势
1、集团企业战略发展更加强调整体创新、价值网络、竞合效应、国际化
集团发展战略体系包含组织的愿景与使命、宗旨和定位、战略目标、业务线战略和职能战略及关键目标指标等，发展战略需要明晰企业战略所确立的竞争优势。在新的经济时代背景下，信息化、知识化、网络化、全球化改变了经济活动、生产要素、产品和服务的获取、配置方式，也改变了企业的竞争内容和竞争方式，集团企业战略发展更加强调整体创新、价值网络、竞合效应、国际化。

图1 集团企业业务战略体系

2、财务管控与战略管控“复合”模式将逐渐在跨国集团企业中得到更广泛的应用
根据集团总部对参股企业、控股企业、分公司等下属单位在战略计划、投资机会、经营计划、人力资源等方面的管理需求，集团管控模式可分为财务管控、战略管控、操作管控三种，三种管控模式下集团集权程度逐步提高。由于中国企业家领导风格相对强势，集团组织仍以传统纵向层级组织为主，同时相关专业化程度较高，因此当前管控呈现战略管控与操作管控“复合”特点，未来随着企业集团企业的组织规模越来越大，信息经济时代影响越来越深，财务管控与战略管控“复合”模式将逐渐在跨国集团企业中得到更广泛的应用。

图2 集团企业管控模式

3、精细化管理、一体化协同、流程化、虚拟化等成为企业管理的重点
业务价值链是企业在价值创造过程中，互不相同但又相互关联的一系列生产经营活动构成的动态过程。面对激烈的市场竞争，企业价值链管理的发展趋势是从“发现并消除非增值活动”中更进一步，提升到“发挥协同效应”，协同效应使企业战略活动实现有机整合，加大了竞争优势的模仿难度。随着价值链管理的发展，精细化管理、一体化协同、流程化、虚拟化等成为企业管理的重点。

图3 集团企业业务价值链

第二章、集团企业信息化现状与挑战
一、集团企业信息化现状
2010年，集团企业信息化工作取得了明显成效，许多集团企业处于全国企业信息化的前列，具备了全面推进信息化的基础。随着集团企业重组和改制、整体上市步伐的加快，集团企业对自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，需要对大量异构的信息系统加以有效整合，提高系统间的数据交互、信息共享水平以及业务处理效率，从而增强信息系统对企业业务与管理的服务、支持能力，因此，信息化应用是集团企业的必经之路。
1、总体现状
集团企业基础设施投资比率有所下降，投资主要集中在硬件的升级改造和数据中心的建设上。
图4 2010年集团企业信息化投资结构

数据来源：赛迪顾问 2011，02

图5 2010年集团企业主要应用系统投资结构

数据来源：赛迪顾问 2011，02

2、主要应用系统现状
(1) 打造以ERP为核心的信息化平台，成为集团企业信息化建设的主要需求
集团ERP建设围绕集团企业的管理、经营、生产的需求，从集团财务、集团人力、集团主营业务(产供销)等方面，建立科学、全面的信息化业务支撑体系，实现集团物流、资金流、信息流的整合。
集团企业构建基于协同的业务流程管理体系，全面提升企业运行效率。在集团ERP系统建设过程中，伴随企业各业务模块逐步应用，使各业务信息逐步纳入到信息系统中集中管理，实现统一录入，统一管理，消除信息孤岛；提高信息管理的有效性和利用率；为企业决策提供基础数据及分析工具，提升企业决策能力；为集团战略转型提供管理支撑；规范管理流程，实现流程集成化和数据电子化；强化内部控制，优化内部资源管理。
图6 集团企业ERP平台架构图

(2)搭建集团一体化的共享服务门户，是提高办公效率的首选途径
协同办公系统是除了集团ERP之外的另一个集团级的管理信息系统，定位于创造数字化办公环境，成为“知识资源中心、内部交流中心、辅助管理中心”。以打通集团与下属企业的信息通道为出发点，促进集团整体协同水平，形成一个“上下协同、信息共享、动态监管”的管理网络，强化集团对下属企业的管控水平。
协同办公系统，支持全员协同办公，为企业构建规范统一的系统管理门户，组织全员高效协同办公，指引参与者科学化、创新化的知识管理。从不同应用层面提供办公协同、流程协同和业务协同。可配置的单点登录功能整合企业所有IT系统，让员工在统一的桌面进行协同办公，并提供完善的公文管理、行政管理、文档管理。面对企业各种流程，为用户提供统一、可配置、可跟踪、可统计分析和关注易用性是流程协同应用目标。
图7 集团企业协同办公平台架构图

(3) 基于广域网络的视频会议系统成为信息化应用热点
由于集团企业组织结构庞大，在全国各地乃至世界各国都设有分公司或项目团队，地理位置分布很广，彼此之间交互信息比较困难，需要投入高额的协调管理费用，而且很多工作会议都需要各地人员进行即时沟通和讨论，集团迫切需要能够实现跨区域的协同办公。为此，高安全、高性能、可管理的视频会议系统是未来几年信息化应用热点之一，它的应用是对管理方式进行了一次大的革新，有效提升了集团各部门的协同作业效率和管理质量。
图8 集团企业视频会议拓扑示例图

(4) 信息安全架构尚需完善
集团企业采取网络安全防护措施的企业所占比例在95%以上。根据赛迪顾问2010年的调查，在122 家集团企业中，使用频率最多的前三种网络安全防护措施依次为：防病毒软件、防火墙、入侵检测。在集团企业信息安全建设中，最大的风险是体系不完整，目前的安全措施集中防范外部风险，对“内部人”网络行为控制重视不够，完善组织、人员、制度、技术并重，全面覆盖内、外网的信息安全架构，是未来信息安全建设方向。
图9 集团企业使用的主要信息安全措施

数据来源：赛迪顾问 2011，02
(5) 节能减排管理信息化成为集团企业信息化建设的重点需求
集团企业的节能减排工作对全社会发展低碳经济有着重要的影响，负有更大的责任。在集团企业信息化建设的过程中，要充分利用信息技术，强化集团企业节能减排的信息化管理，建立分系统的、分装置的、分设备的指标体系，持续推进集团企业能耗的对标工作。在具体实施中，集团企业应当建立健全节能减排统计监测体系，加强对生产过程中能源消耗和污染物排放的统计监测，提升节能减排信息化水平。
图10 集团企业节能减排应用架构图

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合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责