浅议电信企业成本精细化管理困境与突围应对.doc

精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

浅议电信企业成本精细化管理困境与突围应对

陈 剑

摘 要：电信企业日趋白热化的竞争和移动互联网的融合发展，使得电信企业在快速发展的同时面临着巨大的成本压力，而实施精细化的成本管理战略迫在眉睫。本文结合H地市的成本情况，分析出电信企业存在的多种困境，并提出突破困境需要从精细预算管理、建立作业成本管理体系、六闭环实施对标管理、建立交互式信息系统支撑、培养全员参与管理的企业文化等方面进行突围应对。
关键词：电信企业；成本管理；成本精细化
一、成本精细化管理的内涵与意义
（一）内涵
成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。是以成本管理过程精细化、制度化、规范化、管理方法科学化为特点，对常规业务活动建立工作流程和业务规范，将财务管理的触角延伸到业务活动的各方面，做到事前计划、事中控制、事后反馈，实现对业务全过程管理，使服务者的精力专注在满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。
（二）意义
成本管理作为企业生产经营管理的重要内容，是企业提升经济效益的重要途径之一，成本管理的水平从某个侧面反映出企业的管理水平和竞争能力，是能否实现可持续发展的重要条件。
精细化的成本管理对电信企业而言，有以下重要意义：一是不断降低收支大进大出的压力。电信企业的收入增长长期依赖高投入和高消耗换取的，收入增长放缓的压力迫切要求成本管理水平的提升；二是彻底改变成本一贯粗放式使用习惯。由于电信企业丰富的现金流，成本的使用方式相对粗放，成本低效益使用情况时有发生；三是保持在电信企业日趋白热化竞争中处于竞争优势。电信企业全业务发展和产品同质化使产业内部竞争加剧，精细化成本管理能使成本效益发挥极致，确保竞争优势；四是移动互联网融合发展中不断强化自身地位。移动互联网的发展使得服务主体不唯一，它需要电信运营企业、平台运营商、应用提供商和用户多方协同共同完成价值创造过程，逐渐弱化了传统电信服务中电信企业的主体地位，而精细成本管理无疑能增强电信企业在产业链中的竞争优势。
二、电信企业成本精细化管理面临的困境
（一）持续的固定资产投资带来折旧费用快速增长
电信企业的生命线是优质的网络资源，优质的网络需要进行大量的基站建设、宽带覆盖、专线接入、信息化项目拓展及相关配套设备采购，形成大量的固定资产投资，从而形成相对固定增长的折旧费用。同时，持续的网络优化和维护，也形成大量设备维修维护费用。
图1：H公司2009-2013固定资产投资与折旧费用变化

H公司为某地市分公司。从H公司2009—2013年的固定资产投资和折旧费用变化可看出，2009年固定资产5.6亿元，2013年为10.62亿元，增长89.6%；2009年折旧费用0.67亿元，2013年1.07亿元，增长59.7%。H公司持续的固定资产投资带来了折旧费用的快速增长。

（二）固定成本费用占比较高，可控成本相对有限
近年来，随着3G用户规模的扩大，4G业务的正式商用以及2G、WLAN四网协同的发展，电信企业不断加强自身网络建设以适应业务发展的需要，持续的固定资产投资使得相应的折旧费用快速增长，同时，随着共建共享业务的深入开展，第三方电路及网元租赁费也大幅上升。从H公司2013年各项运营支出占比看，电路及网元租赁费同比增长375.44%、折旧及摊销同比增长13.98%，而电路及网元租赁费、结算支出、折旧及摊销三项相对固定费用支出占比高达34.2%，而相应的可控成本SG&A占比为65.8%，相对有限。
表1：H公司2013年各项运营支出占比及增长情况
费用名称
金额（亿元）
占比
同比增长
电路及网元租赁费
0.18
3.30%
375.44%
网内、网间结算支出
0.61
11.17%
-9.67%
折旧及摊销
1.08
19.74%
13.98%
SG&A（含劳务费和人工成本）
3.60
65.80%
8.58%
运营支出合计
5.48
100%
9.92%
（三）缺乏对促销费用等使用效益相对固化的评价模型
促销费用是电信企业成本费用中占比相对较大的部分，从H公司看，促销费在SG&A中占比达39%，但促销费用的使用相对较为粗放。从目前使用情况看，多为市场部门下发阶段性的营销案，采购部门根据营销案采购相应促销物品，然后各生产单位根据营销案配置，结合业务办理量，进行相应的促销物品或电子促销品的出库、兑换、发放工作，阶段性营销案结束后，在执行新的营销案之前，缺乏对阶段性营销案执行成果的固化成本效益评价模型，对营销案执行情况进行评价，以对后期营销案的设计、执行提供价值参考。
表2：H公司2013年SG&A各项费用及占比情况（亿元）
SG&A
促销费
维修费
动力水电费
社会渠道费用
经营租赁
3
1.17
0.39
0.34
0.44
0.14
占比
39.00%
13.00%
11.33%
14.67%
4.67%
（四）成本精细化管理缺少交互式信息化系统支撑
精细化管理是以企业的信息化建设作为支撑，信息化运用是成本精细化管理的数据化和准确性的重要保障。成本精细化管理要求实现全过程动因管理，对特定的成本对象开展资源动因分析和作业动因分析，要求全面追踪资源流动，做到资源配置最优化，这就需要有完善的标准化、信息化成本管理系统来支撑。
从目前H市分公司来看，已实现了ERP系统、全面预算管理系统、采购管理系统、合同管理系统、物流信息系统等一系列系统的信息化应用，但目前系统之间的数据共享、成本控制、分析评价等功能相对较弱，系统与系统之间多呈现为孤岛形式，无法对业务/服务/客户等成本对象实现动态成本动因分析，亦难以对资源流动进行全面跟踪评价。由此可见，成本精细化管理不仅要实现各个业务模块的系统化和信息化，重点在于实现成本信息共享、资源流动监控及效益价值评估等交互式信息支撑。
（五）成本精细化管理意识淡薄，业财需加强融合
电信企业由过去的垄断经营到自由竞争的转变，要求企业必须转变成本观念，强化全员成本管理意识，但由于长期形成的成本粗放式使用习惯，员工成本精细化管理意识淡薄，低成本高效运营理念未能深入员工内心深处，未能在公司内部形成较强的认同感和较高的执行力，财务精细管理工作目前多局限在财务部门开展，业务部门习惯于站在业务发展视角更加注重业务发展和网络维护建设方面，容易忽略成本效益管理目标，而财务部门也需要更加主动的了解公司各项业务的发展和网络维护建设情况，从财务视角做好各项工程建设、成本费用支出的价值管理，为业务部门当好财务管家，不断加强业财沟通和业财融合。
三、电信企业成本精细化管理的突围举措
（一）加强成本预算管理精细化
全面预算管理是一种先进的管理控制模式和方法，是企业实施目标管理的方法和工具,是连接战略管理与绩效管理以及落实精细管理的重要环节，可增强企业对市场的前瞻性,同时能有效管控成本。电信企业推行成本预算精细化管理，需做好以下方面：一是管理层需对此高度重视并营造出管理变革的舆论氛围,使全体管理人员和员工彻底转变观念；二是预算编制实行归口分级管理，坚持“谁干事、谁花钱、谁编制预算”原则，积极推行基于作业的预算方法；三是建立全方位预算执行监控体系，以各责任中心自我控制为主体,在财务部门的参与和监督下进行；四是加强对各责任中心预算执行结果和预算管理情况的综合评价，以评价促提升。
（二）建立精细化的作业成本管理体系
与传统产品成本法相比，作业成本法是将重点放在对作业的核算上，其核心是先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到产品上,作业先耗费资源，产品再耗费作业，资源和产品之间的桥梁就是作业。利用作业成本法,通过对各个成本费用科目、企业的流程作业、网络的结构、企业所提供的产品和服务等进行深入研究,建立精细化的作业成本管理体系,从而可以将企业的所有成本以作业和网元为桥梁,分摊到最终的成本对象，可以使电信企业获得分业务、品牌、地域、客户群等其他维度的成本结果,还可以获得作业成本、网元成本、以及各种丰富翔实的动因数据,从而为电信运营企业定价、预算、投资决策、标杆分析甚至战略规划等提供了准确的成本信息,为企业精细化管理提供有效支持。
（三）六步闭环方案实施成本对标管理
对标管理就是通过寻找标杆,对比标杆,找到差距,应选择影响生产经营的促销费、广告宣传、维修费、动力水电等重点成本费用,对照历史或行业最优指标值,从内部和外部两个方面进行纵向、横向的比较,从而找到自身差距,有针对性地进行改进和提高,以达到节约成本、提高效率、获取并保持核心竞争力的管理目标。通过实施“合理确定对标指标、科学确定对标标杆、准确判断管控方向、制定和实施改进措施、总结分析对标效果、持续优化动态管理”六步闭环管理方案,同时与定额管理相结合,进行深度对标,建立相关绩效机制，才能使成本对标管理取得预期效果。
合理确定对标指标
科学确定标杆值
准确判断管控方向
持续优化动态管理
总结分析对标结果
制定实施改进措施
六步闭环成本对标管理
定额管理
绩效机制
图2：六步闭环成本对标管理流程示意图

（四）以系统化支撑实现成本管理精细化
精细化成本管理实践需要动态的信息系统做支撑，通过建立先进的成本管理系统和完善的数据库，才能实现成本管理的快速反应，及时发现问题，持续改进作业成本。电信企业目前以实现成本核算的系统化管理，成本预测、执行控制、动态监控、结果评估等系统化支撑还不够，要在成本核算信息系统的基础上，加强集成成本管理信息系统建设，逐步实现资源动因管理、作业动因管理和全面资源管理的标准化、信息化。诸如通过建设分类的成本动因分析子系统，开展成本动因分析，以更好地优化企业资源配置，通过业务运营系统与成本管理系统的有机结合，建立成本/资源分析系统，及时、准确地为各级部门提供相关成本分析报告，以支持成本决策。
（五）培养“成本管理、全员参与”的企业文化
成本的精细化管理更加强调“以人为核心，全员参与”理念，其要求是将成本分解到班组和岗位，每位员工都是成本费用的参与者和管理者。而电信企业目前迫切需要提高全体员工成本费用精细化管理意识，这就要求精细化成本管理文化与企业文化建设应结合起来，持续培养员工精细化成本理念，养成精细化的工作思维，通过各种专项培训提升各级管理者的成本素质和理论素质，使全体员工认识到全员参与成本管理的重要性以及企业与员工荣辱与共的必然性。
四、结语
成本精细化管理可以说是一项持续优化的系统工程，不可能一蹴而就。它需要在全公司形成一致的认同文化和高度自觉的执行力，并需借助科学有效的核算工具和管理方法，认真深入研究和分析电信企业各项成本结构和特点，把握电信企业快速发展带来的成本结构变化，同时配以交互式的高效信息系统支持，才能逐步实现成本精细管理目标。

参考文献:
[1]冯敬培.成本精细化管理系统分析与设计[J].煤炭经济研究，2010（9）：67.
[2]杨岭才.移动互联网时代电信服务模式的演变[J].通信企业管理，2012（3）：34.
[3]何 瑛.电信运营企业财务精细化管理研究[J].经济管理，2007（10）:47-50.
[4]陈 凌.作业成本法改进移动通信运营企业成本现状研究[J].财会通讯，2012（11）：121.
[5]姚 方.浅谈电信企业运维成本对标管理[J].现代商业，2012（18）：115-116.

2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------