新版一级人力资源管理师-第四章-绩效--重点笔记(考试用).doc

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绩效管理：组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题， 不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。 系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。 （系统、要素、结构、功能） 绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、组成要素（1）考评者与被考评者主体因素。体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。位置不绝对，根据考评方法和方式不同，二者可交换（2）绩效指标考评内容，被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。从企业战略目标中提炼（3）考评程序与考评方法各要素联结纽带。呈现企业绩效管理的原则和习惯（4）考评结果为人力资源管理其他系统（培训、薪酬、晋升等）的开展提供依据。绩效与其他系统发生作用的媒介。2、运行方式。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系，考评体系完备建立，绩效管理系统以网状结构推进，网状结构进行考评。横向分工由各部门职能决定绩效工作的展开按照各部门的业务分工不同，各自负责分内工作。体现在绩效考评纵向分解由层层落实的战略目标决定体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进（二）战略性绩效管理的内涵和特点1、内涵。战略性绩效管理：以战略为导向，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。活动：根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，根据考评结果对其进行价值分配。 传统绩效管理：以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。局限性：不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献；无法评价企业未来的发展潜力；不能完全符合企业战略发展的要求；管理和控制中未能充分体现企业的长期利益；无法在企业经营整体上实现战略性改进。现象：部门绩效好，但企业战略目标未能实现。绩效管理与战略相脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中，未能形成一体化的战略性绩效管理体系。2、特点。（1）体现组织的战略性战略性绩效管理体系的建立以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系，再通过绩效管理各个环节的循环作用，最终促成组织战略的达成。（2）战略管理与绩效管理的协同性实现战略与考核的协同。 通过战略性绩效管理，组织确定绩效考核重点，避免考核的形式化和盲目性，切实衡量组织最为关键的绩效领域；绩效考核促进战略的落实，通过个人绩效指标的达成来促进组织战略的实现。（3）组织内绩效目标的一致性一致性理中，未能形成一体化的战略性绩效管理体现引企业各项经营户的111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111在明确组织整体目标的前提下对作为组织成员的个人行为进行定位。组织成员认识到，只有对组织整体绩效作出贡献，部门工作才能有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。（4）完整的绩效管理过程绩效管理完整的绩效循环过程，一个闭合循环的绩效管理过程。不是单一的绩效考评环节。（三）绩效管理系统的结构设计 （一、绩效管理系统设计）1、绩效指标体系（1）指标来源（重要性）重要胜任特征 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222：关键绩效指标 KPI；岗位职责指标 PRI； 工作态度指标 WAI; 岗位胜任特征指标 PCI；否决指标：NNI（2）企业层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标2、考评运作体系考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行3、结果反馈体系收尾，也是人力资源其他子系统正常运行的基础和依据，根据绩效考评结果开展各项工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整（四）绩效管理系统的设计步骤1、前期准备工作（1）明确企业战略目标；（2）工作分析形成岗位说明书；（3）岗位胜任特征模型设计2、绩效考评指标体系设计（1）根据企业战略目标要求，设计企业层面的关键绩效指标； KPI（2）运用各种方法技术分解企业关键绩效指标到部门、班组及岗位； （3）根据工作说明书设计部门、班组、岗位的岗位职责指标； PRI NNI（4）根据岗位胜任特征模型设计岗位的岗位胜任特征指标； PCI（5）不同岗位的工作态度指标； WAI（6）各层面的否决指标引入3、绩效考评运作体系设计考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行4、绩效考评结果反馈体系设计把绩效考评结果有效的反馈给员工，达到绩效改进的目的；绩效考评结果与人力资源管理其他工作环节结合，应用于：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整等5、制定绩效管理制度所有与绩效相关的工作系统化、制度化（五）战略性绩效管理系统模型的构建战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效整合在一起，促进各个构件共同发挥出整体的协同作用。1、组织机构：有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。2、组织文化：组织文化对员工有牵引和引导作用。组织打造以绩效为导向的组织文化，利用绩效文化的激励约束作用。3、战略目标子系统：包括组织的使命、核心价值观、愿景、战略，各要素之间互相关联、层层支撑、共同界定了组织的价值定位和发展方向。意义：明确组织的发展目标和工作重点；绩效管理内容的来源；绩效考评的关键；战略性绩效管理设计的最终目的；组织战略目标能够有效实现。4、绩效管理子系统完整的绩效管理过程：绩效计划、绩效执行、绩效考评、绩效反馈，有序循环。5、战略性绩效管理工具目标管理MBO，关键绩效指标KPI，平衡计分卡BSC二、绩效考评指标体系设计 是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本X资本成本率（一）传统绩效考评指标设计1、经济增加值（EVA）：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本后的剩余收益。美国思腾斯特管理顾问公司创设，财务绩效考评指标优点（相比传统的会计利润）：弥补会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷；衡量资源的占用、耗用及创造的价值更准确；保证最终考核结果的公正、真实缺点（困难）：计算税后净利润和投入资本总额需要对会计报表处理方法进行调整；资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据（1）体系：4M考评指标Measurement通过EVA建立一个连续并单一恒定的评价指标。EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标。 股东价值最大化管理体系Management有效避免了由于不计资本成本而产生的会计利润泡沫。增加价值的三条途径：1. 更有效地经营现有业务和资本，考虑库存、应收账款和使用资产成本；2.投资回报超过资本成本的项目；3.出售对别人更有价值的资产或提高资本运用效率激励制度Motivation将股东与管理者的利益统一起来，改善管理层与员工收入差距大，收入未与业绩表现挂钩。EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆，是企业各营运活动，包括内部管理报告，决策规划，与投资者、董事沟通沟通的核心。管理者通过EVA的应用获得回报，激励计划以简单有效的方式改变员工行为。理念体系MindsetEVA设计着眼于企业的长期发展，鼓励带来长期利益的投资决策，杜绝企业短期行为的发生。（2）优势与不足优势对经济利润评价，而不是会计利润（会计利润表的净利润） 片面考虑债务成本，没有对权益资本成本进行确认和计量；最大限度的缓解了企业利益相关者之间的矛盾，作为共同目标；有效控制管理者的短期行为，迫使其重视长期利益。不足概念，计算公式未统一；调整复杂，难度大1.范围广，9大类；2.调整根据企业具体情况而定；3.调整指标没有成熟的系统的规定指标本身的局限性：使用历史成本，没有考虑通货膨胀，不够精确2、绩效棱镜：新的绩效管理框架（英国Cranfield大学）。绩效棱镜告诉组织内部有多复杂，对组织绩效有全面深入的了解和考察，要有绩效棱镜多提供的相互关联的多维视角。理论出发点：利益相关者。 优点：考虑到组织所有利益相关者，即投资者、顾客、中间商、供应商、监管部门以及组织所在社区。 考虑了什么是利益相关者需要的和想要的；从企业的监督考虑企业想要的，并能够从利益相关者身上得到的绩效棱镜测量棱镜的五个棱面：、利益相关者贡献、战略、流程和能力-利益相关者满意-主要的利益相关者以及他们的愿望和要求-利益相关者贡献-组织对利益相关者的要求-战略-采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求-流程-能够执行组织战略的流程-能力-能够运作组织流程的能力二、绩效考评指标体系设计 各类绩效指标体系。（二）各类绩效指标体系。 关键绩效指标体系的设计 KPI1、采取不同工具将目标转化为指标体系，从平衡计分卡角度进行KPI的设计和指标分解。“企业-部门-班组-岗位”层层纵向分解1.战略地图战略分解企业年度KPI制定战略体系财务客户内部流程学习成长营业收入增长战略企业主旨描述企业如何创造价值，描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。生产力提升战略长期为股东创造价值财务层面 子战略作用：把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。提炼企业层面的KPI，根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目 是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。有一个或多个KPI进行衡量2.任务分工矩阵企业战略分工至部门或基层为完成任务分工而设计的工具，形成“任务-部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。部门也可以进一步运用在内部把工作分解到班组或岗位。也可以分解企业KPI，使企业KPI由部门完成。3.目标分解鱼骨图将分解到部门的工作任务分解为部门KPI班组和岗位KPI设计质量管理的常用办法。日本 石川博士 “石川图”。表达达到目的、目标的方法。6要素5M1E：管理、人、方法、物资、机械、环境。步骤：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关确定业务标准：定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需的策略手段；确定关键绩效指标。制度建设：制定制度数量、制度修改数量、制度发布时间、制度投诉数例：人力资源部目标分解： 企业文化建设：企业文化方案发布时间、员工满意度、企业文化培训合格率人员发展：人均培训时间、职业生涯制度建立队伍建设：人员到岗时间、核心员工流失率、人才储备数量、核心员工比例2、关键绩效指标体系的内容和要求（1）主要内容：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等（2）原则：SMART原则。明确性、可衡量、可达到、相关性、时间性3、关键绩效指标的分解：时间维度，考评周期不同，年度指标分解为季度指标进一步分解到月份、周甚至工作日层次 岗位职责指标的设计 PRI CPI】根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。】岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI范围。】工作说明书：组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。岗位工作说明书、部门工作说明书 否决指标NNI。根据企业实际情况设定的最关键指标对应工作没有做好，直接而严重的后果。否决指标不能出现异常，否则对其业绩考评为否。 工作态度指标的设计 WAI】工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”】工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件（与业绩考评的不同之处）】不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、努力程度、干劲、热情、忠于职守、服从命令 岗位胜任特征指标的设计 PCI 】岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。】传统的绩效管理仅包括业绩考评及部分工作态度考察，完整的绩效管理还包括知识管理、工作态度、专业技能、特殊能力等综合发展的目标，有机地与员工职业生涯规划、开发管理结合。】岗位胜任特征模型描述基于企业的绩效目标，有可以评价员工与绩效目标间的契合程度。】建立胜任特征模型的前提是找到能够区分绩优和一般的指标体系员工素质的提高，职业生涯发展的方向和目标】PCI人员，对人考评。其他KPI、PCI、WAI对组织、部门、人考评。企业KPI NNI二、绩效考评指标体系设计 （三）绩效指标库：从企业组织层级角度建立。1、编号结合指标种类、层次和部门综合编号2、名称部门KPIPRINNI (WAI)说明衡量的绩效内容3、定义对指标的性质和内容进行详细的描述4、设定目的班组KPIPRINNI (WAI)通过考评要达到的目的5、责任人个人KPIPRIPCINNI (WAI)一个指标的承担热可能是一个，几个人或部门6、数据来源一般不是被考评者自己提供，需要信息的提供者。重大安全事故：制造部门-承担者，保卫部-信息提供者7、计算方法绩效指标数量化8、计分方式百分率法：用实际完成数值/标准值x权重分数非常精确区间计分法：区间划分分数精确度不高0-1法：对绩效考评结果只有两个可供选择的认定：满分或零分强制性指标减分考评法：对标准分进行扣减而不加分NNI说明法：对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，设定各种情况对应的计分方法比较简单。9、考评周期年度、半年度、季度、月度；周考评、日考评。 必不可少：年-工作总结、奖金；半年-工作进度考评周期设定：企业的管理层次；管理水平；被考评指标类型；指标涉及的业务性质工作内容；付薪周期。企业级考评：年度、半年度考评 员工是具体执行者，加强监督指导；部门级考评：季度、年度 层面不同的的分工决定考评周期不同班组及员工：月度、年度 考评周期自上而下越来越短管理水平高的，考评周期可短；管理水平不够的采用较长的考评周期。不同类型绩效指标：项目指标项目完成时间为考评周期，中期作为跟踪点 收入、利润年度、半年度等财务周期为考评周期 业务性质和工作内容影响考评周期。酒店服务态度、客户投诉率日考评，月总结 其他销售企业 月考评日薪或小时工资制日考评考评的组织工作：建立绩效管理工作组织部门：绩效管理委员会、日常管理小组（数据收集与核算）绩效工作在一起开展的组织工作三、绩效考评运作体系设计 （一）绩效考评管理机构1、绩效考评管理机构（1）绩效管理委员会：企业领导班子、财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门主要负责人。 企业绩效管理的最高权力机构，主要职责：领导和推动绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；处理涉及绩效管理但现行政策未做规定的重大事项（2）绩效日常管理小组：战略规划部、财务部、人力资源部组成。 日常的绩效管理工作，如指标数据数据及KPI指标考评分数的核算。战略规划部：按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议；提供年度和月度考评参数负责对KPI考评执行情况进行监督、检查并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告人力资源部：收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；对绩效结果的运用提出建议指导和督促绩效管理日常工作的开展汇总计算绩效分值并形成报告（3）绩效考评管理机构的职责1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计每种考评方式都有其适用情境及价值取向，在不同的绩效目标导向下，可以采取不同的考评模式。2.考评指标的设计相关指标、考评尺度及考评权重=指标体系。设计的科学与否是关系考评结果信度与效度的关键因素。3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调根据具体情况确定考评步骤或考评环节，科学估算每一步所需时间及资源；对每一步骤的完成时间做出具体安排，对有限地资源做出利用和合理协调的计划；做出整体规划书行动依据4.考评主体的选择和培训考评主体：上级、同级、下属和被考评对象自身，又包括外部客户及利益相关者5.绩效信息的收集与整理数据收集及处理工具最重要的考评工具。收集数据发放调查表、口头或手机调查、现场观察 常用 调查表设计、发放及回收是绩效考评的一项基础性、核心性工作。使用送发，当场回收、个别访问等方式确保调查表回收及时有效。 调查表设计：主题明确、简单易懂、内容科学、题量适中、便于处理 调查表发放：覆盖率、利益代表性、可能填答质量6.数据统计分析和管理第一手资料：调查研究 代表性和互相关联度，整体均衡相互制衡第二手资料：已有文献、统计资料 考评模型，收集绩效信息考评，得出结果7. 考评结果的管理考评结果的信度和效度检验；形成绩效考评报告书及时反馈给被考评对象；根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式；考评结果和相关信息形成数据库（二）绩效考评的组织实施规则横向分工依据企业业务进行 进行组织分工，按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为A级，部门为B级，班组单位为C级，各自实施逐级管理。绩效管理委员会对所有部门和人员的NNI指标进行直接考评。否决考评纵向组织根据组织层级，考评关系分为ABC三个等级，每一级上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。普通岗位员工参与本岗位绩效指标制定，负责所在岗位的所有绩效指标的完成，配合绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合理的现象，可向有关部门申诉。（三）绩效考评的主体的选择 三、绩效考评运作体系设计1、绩效考评主体：指对考评对象做出评价的人。 四个绩效反馈主体：上级：最重要的考评主体上级客户、供应商、分销商等利益相关者 下属：对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。 组织内部成员 自己：第三种信息来源：员工本人。 同事：员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息绩效考评主体由单纯的上级考评发展为多元考评主体组织内部考评者、组织外部考评者。绩效考评主体选择的原则:考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况；考评主体应对所评价职位的工作内容有一定了解；考评要有助于实现一定的管理目的。（四）员工绩效考评的一般程序 三、绩效考评运作体系设计1.确定考评指标、考评者和被考评者被考评者的上级是自己的天然的考评者管理原则决定2.明确考评办法3.确定考评时间月度考评在下月月初进行；季度考评在下季度前10天进行；半年度考评在每年7月初进行；年度考评在12月中下旬进行4.组织实施考评自上而下进行。将企业KPI得分、部门考评得分及班组考评得分和岗位绩效相结合，现有上级组织得分才能计算下属员工的考评分数5.核算考评结果个人绩效得分：计算本身所承担绩效指标（KPI、PRI、PCI、WAI、NNI）的考评得分，根据不同权重进行加权得分。反映员工绩效和自身工作能力的真实分数绩效面谈、岗位调动、培训、工资等级变动的依据最终绩效考评得分：员工自身绩效得分和上级部门以及企业考评得分结合， 年度奖金核算的依据6.绩效反馈面谈及申诉 员工发现不公平、不公正、不合理考评者面谈、沟通 沟通不一致，向人力资源部门或绩效管理委员会申诉 调查后属实，绩效管理委员会对有关责任人惩戒7.制定绩效改进计划根本目的是员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展，不限于为员工薪酬、奖惩、晋升降级的依据。为被考评者制定绩效改进计划，与传统绩效管理的不同之处（五）不同类型指标的考评方法1. KPI与PRI考评企业KPI 考评通过整体核算的形式进行。KPI、PRI选取量化指标考评比较容易2.PCI考评（岗位胜任）PCI适用于360度考评或者180度周边考评。 考察员工与岗位胜任特征的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配人职匹配 考察员工的胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展职业生涯发展规划步骤： 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 考察员工与其所在岗位的匹配程度3.NNI考评由绩效管理委员会通过否决考评进行，根据标准直接减去相关分数减分考评法4.WAI考评行为测量判断，定性判议团队与团队绩效（新增） 三、绩效考评运作体系设计1、团队：通过其成员共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。团队的作用：组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好的利用雇员才能；在多变的环境中，更灵活更迅速；激励，促进参与决策提高积极性。群体：相对独立完成分配任务。群体绩效是个体绩效的简单相加 区 成员间的工作可以互换团队：对共同绩效目标的达成都负有责任。 别 个人贡献是互补的团队：是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的，承诺共同规则，具有共同愿望，愿意为共同目标而努力，为目标达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。2、团队特点：团队的任务是完成团队的共同目标；团队成员具有相互依存性；团队成员共同承担责任；协调对于团队运作必不可少。 共同分摊工作，共同分享成果3、团队的绩效：某一组织群体的整体绩效。整体绩效大于个体绩效之和。人力资源管理体系中，绩效管理是枢纽，是企业许多人事决策如薪酬计划、培训开发的技术。 绩效管理的本质：通过持续动态的沟通以提高绩效，从而实现企业的战略，同时促进员工的发展。 市场环境和企业经营理念、运用模式的变化，以个人为工作基本单位的方式逐渐被团队工作方式所取代。传统的个人导向为基础的绩效考评体系要有所改变。 团队绩效的评估和管理，不仅对团队绩效目标进行评估和管理，还对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估和管理。 团队绩效基于组织绩效，在组织绩效上确定团队绩效，在团队绩效基础上确定团队成员个体绩效。4、团队绩效与部门绩效的比较团队绩效传统职能部门绩效（1）同时对团队和个人进行考核只对个人进行考核（2）更关注过程。不仅对团队工作结果考评，还对工作过程考评同时关注结果和过程，更关注过程更关注结果。侧重于对结果的考核，对员工个人绩效的测评，一种事后控制手段。（3）同时对团队和个人进行奖励同质性高、团队凝聚力强及团队成果不易划分团队奖励侧重对个人进行奖励反之，个人奖励（二）团队绩效考评的流程和方法 团队绩效考评的固定流程：确定团队绩效测评和个体测评的各种要素；对各分项要素赋予相应权重比例构建分析表，对团队绩效进行分析。四种方法对团队绩效测评要素的确定：1.客户关系图法显示出团队及其提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务。客户关系图显示出团队及其客户之间的“连接”。适用：当团队的存在主要是为了满足客户需求时，用客户关系图法确定团队绩效分析最理想2.组织绩效目标法适用：为帮助组织改进绩效目标而组建的团队组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户忠诚度3.绩效金字塔法出发点首先要明确业绩层次。4.工作流程图法描述工作流程的示意图。优点：把质量与流程的改良计划和绩效管理联系起来；有清晰工作流程的团队能够对他们在工作流程方面的有效性进行评估；对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会客户满意度是团队的主要驱动力客户关系图法 重要的组织绩效目标必须得到团队支持组织绩效目标法团队和组织之间的联系很重要，但关系不甚明了绩效金字塔法 团队工作具有清楚明确的工作流程工作流程图法（三）团队绩效考评指标的确定方法 三、绩效考评运作体系设计 团队绩效1、团队绩效考核指标的分类主要指标完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重辅助指标重要性相对较小或各团队都具有的公共指标整体指标团队整体绩效指标，包括职能实现指标、团队建设指标、业务提升类指标、健康运作类指标、客户满意度指标。按团队职能侧重点不同设置不同的权重系数。否决指标不占权重。但如指标未达到标准，整体绩效扣减一定分数，或乘以一定比例的系数。（潜在安全风险）2、团队绩效考核指标的设计流程：六个工作流程 绩效管理专家组根据已确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，最重要绩效考核标准的确定 专家组成员分别与各团队负责人（或全体成员）就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队意见，沟通成果汇总整理召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总的团队关键绩效指标专家组整理出不同职系团队的标杆指标参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商本团队的关键绩效指标高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标。（四）不同类型的团队绩效考评手段从成员构成和工作复杂程度两个维度工作团队、项目团队、虚拟网络团队成员构成：团队预期存在的时间、成员稳定性、工作时间的分配 静态团队：全职团队成员，团队存在期内全部成员不变，全程参与团队事务动态团队：团队成员依据任务需要经常发生变动，一般同时在其他团队中进行参与。工作复杂程度常规任务：任务不需要太大变动即可完成非常规任务：任务比较偶然，完成的方法及结果不能提前预测。完成周期一般比常规任务的长。 （五）跨部门团队绩效考评 建立跨部门团队的绩效考评制度，必须打破部门考核界限，建立以人为中心的跨部门考评体系，使员工无论在哪个部门都可以进行追踪考核1.启动绩效考评工作人力资源部门启动绩效考评工作。各部门主管为绩效考评责任人，确定“考评原则”。员工所在项目组项目经理制定各个员工的绩效考评参考人2.员工自述员工就本季度工作目标完成情况，突出业绩，需改进等进行自述，并在与部门主管级项目经理初步沟通后填写下季度工作目标 提交各绩效考评有关人员3.绩效考评环节绩效考评参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对员工任务的完成进度、质量及季度工作的优点和改进点进行考评，并在项目组内按照比例控制原则给出考评等级；参考人考评完毕，信息汇总至部门主管，召开各个项目经理参加的集体评议会，结合员工部门工作状况，对其业绩改进点进行最后考评，与项目经理不一致的意见进行协调沟通，按照比例控制原则对项目经理给出的考评等级（）进行调整，确定员工最终绩效考评结果；各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例4.考评后的分层沟通和辅导 各大部门负责人与各分部门主管沟通 各部门主管与项目经理沟通 对考评结果、成绩和改进点沟通，制定下季度目标 各项目经理与项目组成员沟通 与“需改进”员工签订“绩效限期改进计划表”5.员工反馈员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。四、考评结果的反馈与应用 绩效（一）绩效面谈的类型1.单向劝导式面谈内涵：单向指导型面谈，通过对员工现实工作行为和表现进行剖析，说明正确的有效的，错误的无效的，尽可能说服下属，让其接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。优点：对于改进员工行为和表现，效果十分突出，尤其适用于参与意识不强的下属缺点：缺乏双向交流和沟通；容易堵塞上下级之间的言路；难以给下属申诉的机会；沟通渠道受阻要求：主管具备劝服员工改变自我的能力，能够熟练运用各种激励下属的模式和方法2.双向倾听式面谈没有严格的程序和格式，为下属提供参与考评以及与上级主管交流的机会。步骤：下属总结回顾工作上级主管做出总体评估听取下属意见。优点：在员工受到挫折，减少或消除员工的不良情绪；让下属有机会了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，员工对考评结果满意但改进程度不大要求：上级主管具有与员工沟通其工作优缺点的能力，主管能够认真倾听员工不同意见，对陈述或过激的言辞不予反驳，不加可否，缓解员工抵触情绪3.解决问题式面谈内涵：对下属所遇到的困难和提出的问题，抓住主要矛盾，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，帮助下属提出改进绩效的计划和目标。优点：基于上述面谈方式的不足，出现的通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式缺点：对大部分考评者具有一定难度要求：组织相关培训，提高考评者的管理技艺和水平4.综合式绩效面谈将上述各种面谈方式，经过合理搭配综合而成的一个绩效面谈方式。实现绩效面谈的多重目标评估绩效计划目标的实现程度单向劝导式 + 促进员工潜能开发和全面发展解决问题式（二）绩效考评结果的应用范围1、用于人员调配。 重要依据 纵向升迁或降职，横向工作轮