2011年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点-第四章-绩效管理.doc

第四章绩效管理1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2、绩效指标需要考评者和被考评者共同制定。3、绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。4、考评结果是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。5、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：工作分析是绩效指标设定的基础（绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指、工作态度指标和否定指标）；绩效管理为员工培训提供了依据；绩效管理为人员配置提供了依据；绩效管理是薪酬调整的依据。6、绩效管理的方法体系：（1）德鲁克的目标管理（基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素；目标管理过程：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环）；（2）丹尼尔和洛卡特的关键绩效指标（KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程；战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和；KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。）；（3）平衡计分卡。7、按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。1）绩效指标体系，按照重要性的大小，可以吧绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；2）考评运作体系。考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。3）结果反馈体系具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面8、绩效管理系统设计的具体步骤：（1）前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。（2）指标体系设计：首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班级以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此 便构建完成整个企业的绩效指标体系。（3）绩效管理运作体系设计。主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。 （4）绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。（5）制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善.9、五大绩效考评指标：KPI、PRI、PCI、WAI、NNI。10、经济增加值EVA，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。如果EVA为负，技师当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。11、EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”它证明EVA在理论上等价于净现值（NPV），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。11、EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。13、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。14、绩效棱镜设计，较之其它绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。15、关键绩效指标（KPI）体系设计六个内容：战略地图（用来描述“企业如何创造价值”确切的说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。）、任务分工矩阵（是为了完成任务分工而设计的工具。另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成）、目标分解鱼骨图（鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”）、多选确定关键绩效指标的原则（明确性、可测量性、可达成原则、相关性、时限性）、关键绩效指标的内容、关键绩效指标的分解。16、关键绩效指标体系的设计，KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。17、如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。18、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。19、岗位胜任特征指标的设计。这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。建立特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。20、考评周期。年度和半年度考评必不可少，因为年度考评涉及年度工作总结和年度奖金的发放，而半年度考评旨在跟踪所有工作的进度。21、绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。22、考评组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。23、委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构。委员会下设绩效日常管理小组。负责汇总计算绩效分值形成报告。财务部门负责从资金流向及运行效率上，运用各种财务指标采集信息，对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查。24、考评方式与方法处理办法是将组织的KPI PRI WAI NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到了该领导人的绩效考评的最终得分。25、在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评。26、PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标相结合。27、绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。绩效合同是进行考评的依据，在主管与员工在本考评周期的业绩目标经过反复够沟，以按照企业提供的绩效合同样式将员工的个人考评指标、预期目标填写完整，签字后双方各执一份备查。28、绩效考评的七大程序：确定考评指标、考评者和被考评者（被考评者的上级是自己“天然”的考评者，这是由管理原则决定的）；确定考评的方式和方法；确定考评时间；进行考评；计算考评的成绩；绩效面谈与申诉；制定绩效改进计划（传统绩效考评的目的是同多对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键）。29、绩效考评结果反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者（包括员工个人或某一部门）反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。30、绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。31、绩效管理诊断的内容：1）对管理制度的诊断2）对绩效管理体系的诊断3）对绩效考评指标体系的诊断4）对考评全面过程的诊断5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的诊断。32、一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。33、平衡计分卡的产生：卡普兰和诺顿创建。初始只是作为一个更完善的绩效评价管理工具，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略事实与完善的管理系统。34、平衡计分卡的内容：财务方面（收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标）；客户方面；内部流程方面（评价企业创新能力指标、评价企业生产经营绩效指标、评价企业售后服务绩效指标）；学习与成长方面（员工能力指标、企业信息能力指标、激励授权与协作指标）。35、平衡计分卡的四个特点：外部衡量和内部衡量之间的平衡、期望的成果和生产这些成果的动因之间的平衡、定量衡量与定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡。36、以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个过程：建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；对企业所处的内外部环境进行分析；制定企业战略目标；战略执行与跟踪；战略的评估与控制。37、设计与运用平衡计分卡的障碍：技术长的障碍（指标的创建和量化、各指标数值的确定、各指标权重的设置、如何体现学习与成长的重要性、如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的衔接）和管理水平上的障碍（组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍）38、企业实施BSC的步骤：建立企业愿景与战略；建立BSC；数据处理；指标分解；细化指标；实施BSC；完善和持续改进。39、利用BSC设计企业绩效指标体系的五个步骤：建立企业愿景与战略；BSC的设计；部门BSC的建立；岗位（个人）BSC设计；企业KPI库的建立。个人工作业务总结本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务有限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询有限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐心的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专业技术水平。同时积极的参与技术培训学习，加速自身知识的不断更新和自身素质的提高。努力使自己成为一名合格的测绘技术人员。在这三年中，在公司各领导及同事的帮助带领下，按照岗位职责要求和行为规范，努力做好本职工作，认真完成了领导所交给的各项工作，在思想觉悟及工作能力方面有了很大的提高。 在思想上积极向上，能够认真贯彻党的基本方针政策，积极学习政治理论，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。积极主动学习专业知识，工作态度端正，认真负责，具有良好的思想政治素质、思想品质和职业道德。 在工作态度方面，勤奋敬业，热爱本职工作，能够正确认真的对待每一项工作，能够主动寻找自己的不足并及时学习补充，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风。 在公司领导的关怀以及同事们的支持和帮助下，我迅速的完成了职业角色的转变。一、回顾这四年来的职业生涯，我主要做了以下工作：1、参与了新疆库车县新疆库车县胡同布拉克石灰岩矿的野外测绘和放线工作、点之记的编写工作、1:2000地形地质图修测、1:1000勘探剖面测量、测绘内业资料的编写工作，提交成果新疆库车县胡同布拉克石灰岩矿普查报告已通过评审。2、参与了库车县城北水厂建设项目用地压覆矿产资源评估项目的室内地质资料编写工作，提交成果为库车县城北水厂建设项目用地压覆矿产资源评估报告，现已通过评审。3、参与了新疆库车县巴西克其克盐矿普查项目的野外地质勘查工作，参与项目包括：1:2000地质测图、1:1000勘查线剖面测量、测绘内业资料的编写工作；最终提交的新疆库车县康村盐矿普查报告已通过评审。4、参与了新疆哈密市南坡子泉金矿2009年度矿山储量监测工作，项目包括：野外地质测量与室内地质资料的编写，提交成果为新疆哈密市南坡子泉金矿2009年度矿山储量年报，现已通过评审。6、参与了新疆博乐市五台石灰岩矿9号矿区勘探项目的野外地质勘查工作，项目包括：1:2000地质测图、1:1000勘探剖面测量、测绘内业资料的编写工作，并绘制相应图件。7、参与了新疆博乐市托特克斜花岗岩矿详查报告项目的野外地质勘查工作，项目包括：1:2000地质测图、1:1000勘探剖面测量、测绘内业资料的编写工作，并绘制相应图件。通过以上的这些工作，我学习并具备了以下工作能力： 1、通过实习，对测绘这门学科的研究内容及实际意义有了系统的认识。加深对测量学基本理论的理解，能够用有关理论指导作业实践，做到理论与实践相统一，提高分析问题、解决问题的能力，从而对测量学的基本内容得到一次实际应用，使所学知识进一步巩固、深化。2、熟悉了三、四等控制测量的作业程序及施测方法，并掌握了全站仪、静态GPS、RTK等测量仪器的工作原理和操作方法。3、掌握了GPS控制测量内业解算软件（南方测绘 Gps数据处理）以及内业成图软件（南方cass）的操作应用。能够将外业测量的数据导入软件进行地形图成图和处理。4、在项目技术负责的指导下熟悉了测量技术总结的编写要求和方法，并参与了部分项目测量技术总结章节的编写工作。5、在项目负责的领导下参与整个测量项目的组织运作，对项目的实施过程有了深刻理解。通过在项目组的实习锻炼了自己的组织协调能力，为以后的工作打下了坚实基础。二、工作中尚存在的问题 从事测绘工作以来，深深感受到工作的繁忙、责任的重大，也因此没能全方位地进行系统地学习实践，主要表现为没有足够的经验，对于地形复杂的地段理解不够深刻；理论知识掌握不够系统，实践能力尚为有限。以上问题，在今后工作中自己将努力做到更好。三、今后的工作打算 通过总结四年来的工作，我无论从工作技术上，还是从世界观、人生观、价值观等各个方面，都有了很大的提高。今后，我会在此基础上，刻苦钻研，再接再厉，使自己在业务知识水平更上一层楼，为测绘事业的发展，贡献自己的力量。5