美发店第一店长之三-绩效管理大纲.doc

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第一店长之三 绩效管理大纲
第一部分：生命图
（一），发廊的周期图

业绩
业绩曲线
投入期 成长期 成熟期 衰退期
（转型）

利润曲线

时期

（二），发廊的目标

业绩

90
客 量 指定率 平均客量 服务 管理
平均客单价 环境 营销
60 指定率 烫染率 平均外卖件数 品质 教育

30

投入期 成长期 成熟期 转型期 时期
第二部分：指标和操作的细节
（一），指标与数据分析
1、总客数：从早上营业到晚上停业进店消费的客数，有多少张流水单就有多少客数。
2、现金业绩：包括洗、剪、烫、染、护、卖品、卖卡、续卡的现金。
Eg：卖卡1000元——现金业绩 烫发300元——劳动业绩
Eg：卖卡2000元，现金业绩5000元，划卡1000元，支出50元，劳动业绩是多少？
5000-2000+1000-50=3950元
★算利润时要把支出从劳动业绩中减去 ★劳动业绩与现金业绩不搭钩
3、劳动业绩：客人消费的业绩，现金业绩减去卖卡业绩（也可以再减去支出），划卡业绩算劳动业绩。
4、客单价：劳动业绩÷总客数=客单价
★ 从客单价可以看出赚不赚钱，也可以看出员工的能力。
5、女客数：来店消费的女客人数
PS女客数占有相当重要位置，可反映出店的知名度以及技术好坏，服务好坏等问题。
烫染专门店男女客数比例为：男客客数/女客客数=1/9
6、女客业绩：女客所消费的业绩。
有关分析：烫染专门店
半年：要看顾客的回头率，在这期间要抓“质”女客数少了要看“卡”。
两年：女客少了，要看洗剪吹及烫染的价格是否过高，一般发型师的技术要半年进修一次。
三年：要看女客的项目率。
7、女客客单价：女客业绩/女客客数=女客客单价
女客客单价要总客款的客单价影响，女客单价<总客单价，是因为男客单价拉低了女客单价。如果女客单价过高客数就会减少。
一般在商业区内的店女客数超过60%，要放弃男客。
8、男客业绩：男客所消费的业绩 男客业绩/男客客数=男客单价
9、指定客：店指定客；发型师指定客
★指定客数占总客数的80%以上，店存在危机感，生客要维持在30%。
★一年的店：指定客要维持在40%以上
二年的店：指定客要维持在60%
指定业绩：指定客消费的业绩
指定业绩/指定客数=指定客单价
指定业绩占总业绩的60%才稳定。
★指定客单价要维持店里的利润，但不能过高，以免指定客减少，指定客单价也表示客的消费能力如何。
10、非指定客：生客（新客）
有关分析：非指定客占总客数的40%正常。
非指定客多：表示店有吸引力：店好，但发型师的技术一般。
非指定客少：发型师的技术要更新，宣传不到位，管理不到位，看卡数，卡：销客人。
非指客业绩/非指客数=非指定客单价
非指定单价过多会减少客数，非指定客应该做低价格好一些。
11、洗吹客：洗吹客数过多会落低客单价
有关分析：洗吹客男的多，反映洗发按摩技术的，剪发少则反映剪发技术还不好，应该推倒膜。
12、洗剪吹客数
有关分析：洗剪吹客多，表示剪发技术好，烫发价格过高。
烫发价格为洗剪吹价格的3—6倍 总客单价为洗剪吹价格的2—3倍
烫染专门店标准
13、烫发客数
有关分析：标准：占总客数的30%以上还可以，低于100%有问题。
烫发客数少，价格可能偏好，技术差，沟通能力差。 烫发客单价过高，则有宰客现象。
Eg：洗剪吹：30元 6个/1200元 单价200元
2020元>6倍多的洗剪吹价格 烫发多而护发少，则中工有问题。
14、染发客数
有关分析：染发客数的多少代表烫发的品质。
染而不烫：烫发品质不好，时间过长，价格过高，与客人的沟通不好，或是染发价格高。
染发客单价高，看发型师个人报表：非指客单价高，能有宰客现象。
染发客单价应该高于烫发价格
染发价格高于烫发价格的15%-20%左右，为最佳染发客数的10%-15%。
15、护发客数：护发客款应占总客数的60%
有关分析：护发客数与洗剪吹客数有关；护发可以拉高洗剪吹的客单价。
16、开卡数：开卡数占总客数的30%为标准。
过年关时推大卡，他决定我们控制客人的能力，不要求金额，要数量。
17、卖品：造型品、倒膜、洗护品
卖品的意义：增加附加值；对本店的认可度。
18、划卡客数：客人的回拢周期；占总客数的20%-30%
划卡业绩：越高越优秀达30%-60%；说明店做的好。
有关分析：划卡次数多少反映顾客的满意度；
划卡业绩高说明发型师的沟通能力好。
19、外创业绩占总业绩的10%为标准
有关分析：外创业绩越高说明店有问题，发型师不行，因没有生意而外创。
20、大工、中工人数比例
大工人数：中工人数=1:2
大工主收烫染，中工主收护卡
大工每天接10-12个客人为标准
新发型师：3个月，老客占20%；6个月占30%

老发型师：一年50%；三年70%（停牌）
21、实习发型师：指定客占总客数的20%以上升为发型师
百分比率：
烫发客数/总客数×100%=烫发成功率
烫+染+护客数/总客数×100%=大项成功率
外创成功客数/总客数×100%=外创客数率
开卡客数/总客数×100%=开卡客数率
店卖业绩/总业绩×100%=后卖业绩百分比率

（二），操作细节准备
我们经营发廊要根据每个阶段的不同，设定不同的业绩目标，为达到业绩目标必须设计相应的指标和数据，在实现指标和数据的过程中必须符合新时代的行业特点：
一， 理念和意识，要传播和宣导三个代表，代表最先进的文化，代表最先进的技术，代表最广大员工的利益，建设和谐发廊文化。（先进性可以拿聚星，漫都，小林举例，和谐按王启在的拆字法）这是主流意识，这是全民意识，这也是全员意识。
二， 措施和方法
客量 举例方法
指定率
烫染率
外卖件
客单价
三， 评估和检讨
（烫染专门店）——数据标准
1、 一个发型师一天接 10-12 个客人为标准。
2、 烫发客数占总客数的30%以上为标准。
3、 染发超过烫发的10%-15%为标准。
4、 护发占60%-80%为烫染专门店标准。
5、 客单价是洗剪吹价格的2-3倍为标准。
6、 烫染店一年指定客为40%以上为标准。
7、 烫染店两年指定客为60%-70%为标准。
8、 开卡数占总数的30%以上为标准。
9、 划卡业绩占总业绩60%为标准。
10、男客数占总客数10%-20%以上为标准。
11、女客数占总客数70%以上为标准。
12、三年的发廊指定客与非指定客比例为70%、30%。
13、洗吹客占总业绩的10%-30%为标准。
14、店卖品占总业绩的10%-20%为标准。
15、烫发店单价应是剪发定价的3-6倍为标准（以30元洗剪吹为例）
16、染发客单价应超过烫发客单价的15%-20%倍为标准。
17、护发客单价应该是剪发客单价1-2倍为标准。
18、一个店的总客数是以发型师人数为标准。
19、烫染专门店员工比例标准为：大工人数：小工人数=大工
20、店卖品标准顺序为造型路、倒膜、洗护产品。
21、烫染专卖店烫染发标准时间为30-45min。
22、烫染专门店烫发标准时间为1.5~2h
23、2种价格表为烫染专门店标准。
24、半年以上的发型师指定客达30%以上为标准。
25、烫染专门店客单价应超出客成本30%以上为准。
26、烫染专门店里男客洗剪吹价格应比女客洗剪吹价格高为标准。
27、实习发型师升发型师的标准是指指定客20%以上。
28、非指定业绩应占总业绩30%以上为标准。
29、发型师每天早上电话回访5个为标准。
30、发型师一星期内有 3位顾客投诉可以下牌调整。
四， 竞赛与激励
1，世界上永远有效不变的活动：寺庙的抽签和体育的比赛，要激昂每个人的求好和好胜之心，加以适宜的商业套路，才能创造商业价值。
2，人为财死，鸟为食完，无利不起早，在商业社会要懂得与人分享价值，当然包括名和利，尤其是名，不要吝啬荣誉，口号，头衔，帽子等，有些时候尊重和认同比钱还好使。
3，合理组织竞赛，掌握商业套路，配置有效激励

第三部分：执行力
.执行不力的三大原因
一、制度的原因
1、领导制度
领导大还是制度大
制度大于领导的权利
结论；领导的权利大，制度的威力就小，领导的权利小，制度的威力就大。
弱化了领导就强化了制度。
强化了领导就弱化了制度。
为什么制度没有 神圣性
结论；核心领导者对制度没有敬畏感。
2、模糊制度
模糊一分歧一内耗一了了之一负面惯性
建议；成立制度委员会；小公司三到五人，中型公司五到十五人，大型公司十五到
三十人。
如何审阅制度
1有没有量化到数字?
2量化得数字是否合理，
3合理的数字是否达成共识？
4共识的是否有效的贯彻？
5贯彻的是否坚决执行？
推行制度最有效的方式，
发于制度相符的事情；坚决执行并大肆宣扬
结论；你敢，他就不敢。你不敢，他就敢。你越敢，他就越不敢。你越不敢，他就越敢。
3、‘养病’制度
员工为什么‘养病’
结论；薪酬体系与激励机制出了问题。
1）业务人员
偏低偏高原则
本地区本行业
基本报酬偏低（最多中等水平）
业绩提成偏高（最少中等水平）
好制度自动锁定员工的焦点和行为。
2）阶梯式的升降
好制度就是让坏人走出去，好人留下来。越多越高原则，越少越低原则。
3）领导奖金
为什么领导不关心团队的绩效？
结论；因为跟自己没有直接对应的利益关系，
领导者的奖金，来自于业务团队总和的提成，
结论；不是好人就有好报，而是好报造就好人
一个伟大的机制，可以让一群平凡的人变得伟大
一个槽糕的机制，可以让一群伟大的人变的平凡
4、 朝夕制度 朝夕令改制度
1）等 2)托 3)不定
结论 制度只要是领布的就是对的，错的也是对的，透过错误的执行，可以培养强大的执行惯性
定力=胜利
优化制度的三个步骤
1)表示歉意 2)阐述价值 3)承诺不改
领导者是制度的第一践行者
三化原则
1)僵化 2)优化 3）固化
结论；制度是大家的共识，圣神不可侵犯，制度是企业的筋骨，改变制度就是伤筋动骨，重大的制度要升级为企业的基本法，作为制度中的制度

二、文化原因
文化是自然的影响力，可以润物细无声，牵引人的思想，抢占人的心智，驱动人的行为
1、有没有触动人心的神圣使命？使命：为什么存在？ 为社会带来什么？赚钱只是结果，不是目的和意义
使命宣言： 发廊老板为谁而工作 1为客户（创造美）2为同仁（搭建平台）3为股东（带来收益）4为社会（做出贡献） 焦点利众 ，众人成全 焦点利己，众人破坏
2、有没有吸引人心的宏伟愿景？谁能跟你战到最后？
结论：最相信公司愿景的人，让优秀的员工在公司的愿景中看到自己的版图，他才拥有战斗的力量。（1）年限5年 （2）冲击力，第一领袖，最好领导，最大，领先 标杆
（3）利益承诺 愿景最大的威力：不同的人可以汇聚在同一个目标而且觉得是为自己而战斗。坚守承诺，坚决兑现
3、有没有统一人心的价值取向？
人与人最大的冲突是价值取向的冲突，价值观是生命底部的声音，是为人处事的准则，员工凭什么听话？
结论：贯彻价值观，统一价值观，价值观是非制度比制度更重要的行为准则规范，企业文化的核心价值观是文化之根，是灵魂中的灵魂
4、有没有牵引人心的理念导向？
理念最大的威力，以他认同的思维来锁定他的行为。
管理理念：对下服务，对上服从
营销理念：不是为利益推广产品，而是真心的帮助别人，创造教派般的企业文化。
使命，使命宣言，使命的故事
愿景，愿景阐述。
核心价值观
营销理念，团队理念，用人理念，服务理念，品质理念，管理理念，发展理念，执行理念
创始人是教主，员工是信徒，文化是经书，
结论，光有制度，没有文化，要么执行有力，要么执行蹦盘。光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力，一切都会过去，只要文化，生生不息。源源流传
三、人员原因
1、亲人，友人，爱人，要小家还是大家
放下区别心，拥有全世界。您的焦点在那里，你的思维在哪里，你的行为在那里，多了解员工，团队想什么？
建议
打预防针，没有亲人，只有同仁，一视同仁。
减少私交
走正常程序，来，去，升，降。
轻奖重罚
2、能人
凭才自侍
结论：能人中的首善大肆表彰，能人中的首恶坚决拿下。拿下一个能人比拿下一百个普通人更是有执行推动力，不受制于能人的根本性方案。：培养更多的能人，拥有更多的替身，他就没有叫板的舞台。
3、老人，解决老人的办法
宁给报酬，不给懈怠空间，员工贡献基金
制造危机感，解决淘汰一部分老人，迫使进化。
学习
4、庸人
双开原则，要么开发，要么开除，不好意思开除怎么办？
（1降职，降薪，调离
（2限期改变，
（3投票拿下
执行模式的四大步骤：
一 挑选执行人的特质
1信守承诺（用生命坚决捍卫）
2成果导向(没有任何借口)
3绝不言败（不折不扣的执行到底）
二 明确成果
1明确（清晰）
2量化（数字）
3挑战（稍高）
4评估（考核）
三 明确期限
没有期限的执行成果，要么带后执行，要么重复安排。
结论：期限决定了团队的总体效率惯性。
建议：
1精确到小时，分
2期限给点挑战，保证品质注重速度
3确认，得到办事人的确认，确认最大的优点是杜绝借口
四 制定措施
王经理（执行人）
营业额递增30%（成果）
2009年5月1日8点
2010年 8月1日8点（期限）
措施，措施不力，执行不力。永远不要改变和下降，，既定的成果，而是要持续的增加措施，
23项提供营业额最有效的措施
1、裁减（快刀斩乱麻）
数—数=原则 不好的裁掉，公司，产品，项目，区域，员工，客户
2、聚焦（快速爆发强势）
行业聚焦，公司，产品，区域，项目，人员，资金，客户，社会资源聚焦
3、降价和涨价
裁减，降价（做量）
聚焦，涨价（做质）
结论：没有任何因素比让你损失更多的营业额和净利润
4、加大激励
内部激励
加大提成（明细产品，利润产品）超额奖金，屡积奖金，账期激励计划
旅游计划，成长计划，晋升计划，创业计划，车房计划，配股计划
外部奖励
物质奖励，打折，配送，积分卡，消费卡，旅游学会习，健康，服务
精神激励，证书牌，奖杯，锦旗，信用升级，生日礼物，答谢会，鲜花，高规格接送
5、放大差异，是提供营业额
结论：将力量的不同透过资源的聚焦持续的放大就会变得与众不同。将10%的不同放大10倍，就变的100%的不同，只要相同，只有一条路，价格战。团队的精髓，牺牲，成全。
6、 文化渗透，文化，共同思想，共同价值取向
1）视觉化，文化图，板报，期刊，报纸，倡导的员工的行为就靠近，反对的员工的行为就远离。
2)故事化
（1 外部故事 ，就是古今中外和我们相同的
（2 内部故事，就是身边的故事，故事就是潜移默化渗透，
3）会务化，倡导什么。宣,讲比赛，诗歌朗诵，文化比赛，考试精神表彰。
4）视频化，文化宣传
7、产品营销组合
找明星产品，（聚焦传播）
找利润产品，（聚焦独特）
找战略产品，（聚焦领先）
找防御产品，（聚焦竞争）
找体验产品，(聚焦客源)
找馈赠产品，（聚焦心智）
推销卖态度，先有送的心态。
8、搜集证据，证据是建立顾客信赖消除担忧唯一最有效的方式。
图画化（静态）照像，图片会说话
文字化
数字化，文字只能感性诉求，数字才会理性说服。
视频化（动态）是最有冲击力的证据。
9、单项目，单特色，单区域的冠军，聚焦一项
聚焦优势
发现劣势，（对手的检查自己的）
定义要求，顾客的要求我们的优势能否满足
持续专注
重复传播与分享，真理都见不到光。第一个想，第一个说，第一个做，结论；第一都足自封
10、增加通路
正常通路2）非正常通路，结论；找一个非正常通路胜过一个业务部及一百个业务员
11、识别系统，
公司成本最低，持续有效的广告模式。
12、行销广告语，直指顾客心智。
结论；一句话说明你所能给客户带来的价值，并且吻合顾客的需求。
13、客户细分
A B C类 A优秀 B中等 C一般
建议；（1）聚焦 A类客户，同时将B类转化成A类（升级）（2） 差弃化服务，根据顾客的消费
服务品质，始终如一。服务方式，绝对差异。
抢占客户的心智印象
14、借渠道
品牌联盟，相互动，相互推广
交叉销售
捆绑销售
15、定位
没有定位，在行业就没有地位
定位精髓，做少，做小，做专，做精。
16、品牌的核心价值
所能给客户带来的核心利益点，同时是客户所在乎的，而且对于所不具备的。
说的越多，记得就越浅，说的越少，记得越深。
定位品牌相配套
17、训练系统
小公司设置培训专员，中型公司设置培训部，
大型公司设置培训学院
谁能笑到最后？谁能活的最久？
结论；看谁舍得持续的培育更多的接班人，基业长青的关键的保持，优秀接班人的连续性。
不惜条力，打造团队，培养人才。
结论；企业的后劲在于培育接班人的力度（够狠）和速度（够快）。
结论；没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与壮大足是短暂，临时 运气 碰巧式的成功跟持续无关。
留在公司做贡献，离开公司为国家做贡献
没有胸怀，哪有平台。没有格局，哪有大局。
没有版图，哪有疆域。没有大愿，哪有大业。
企业家接班人计划两年制
1管理学2营销3国学4策划5谈判6礼仪（中西方）7书法8音乐9演讲10写作11融资12外培
18、品牌运营，建议；
品牌聚焦，一个品牌只做一个项目
品牌基金，营业额百分之五利润，百分之十专门做品牌去推广。拿出营业额和利润的百分比
品牌管理委员会
品牌指标，创办人最大的遗产。
A品牌 B文化 C系统（管理运营）
19、加大促销
支持越大，促销越大
支持越久，促销越好
20、有效策略的改进
二零零八年我做对了什么？分享帮你做对的
二零零九年如何做的更好
A坚守定位 B放大品牌 C核心价值（文化的参透）d 训练的力度 E 三维聚焦（产品，区域，客户） F 收集证据（第三者的见证胜过所有的自我推荐 G品牌运营：光碟，网站，报刊，无形决定有行，也行彰显无形 H投入慈善。
21、投身公益事业
因果银行，帮助别人成就自己
22、风险承诺
斩断顾客犹豫，让顾客坚定最有力的筹码。1》部分退款2》全额退款3》全额退款加额外奖励
产品品质（有没有底气）2）提前约定（在什么情况下）3）客户素养（很重要）不买产品的理由，建立信赖，消除担忧
23、持续不断的学习第一店长课程

第四部分：总结
小老鼠所引发的关于绩效管理的思考

三个和尚没水吃的后续……
　　深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！
　　三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！
　　三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。
　　从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。
　　三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
　　新开发廊的特点
　　对新开的发廊来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的过程。其中，完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的发廊耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类发廊典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。而且创业阶段的发廊在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。
　　在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？
　　绩效效果比表格形式更重要
　　绩效管理主要有以下几个目的：1.决定涨薪的幅度，2.决定员工的培训3.决定员工的离职，4、考察员工的表现决定晋升。5、提高团队的整体能力。对创业中的发廊来说，提高团队的整体能力是最关键的。
　　绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的发廊，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单的考核评估。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯，麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作用。
　　评估的目的是让员工进行自我认识、然后提高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首要目的而不是“形式”——表格的设计以及指标的构成。
　　我曾与创业中的老板交流，他们深知绩效管理可以对组织绩效带来“帮助”，因而错误地希望通过考核来给员工加码，以获得更多的业绩，并以此来做为对员工“去留生杀”的标准。
　　椰岛动员上下共同起草《椰岛基本法》，使上下同欲，团队凝聚力得到了进一步加强。对这些缺少企业文化的创业发廊何不利用绩效管理，实现一次“上下同欲”，进一步加强凝聚力呢。
　　被评为2010年华辰印象第一名的她雅发型通过自身的管理实践告诉我们：一项好的举措必须使发廊和员工都能受益。发廊的发展靠的是员工的合力，而员工的个人的发展，也必将深深地打上发廊发展的烙印。正如该公司总经理所言，他的管理就是怎样通过人力资源的手段去增强公司的竞争力，同时让员工受益，增加员工竞争力。他追求的是企业与员工的双赢。
　　善变的脸导致绩效考核失败
　　中国发廊企业似乎普遍在执行力方面先天不足，善变是中国发廊普遍的特点。这源于发廊领导对未来前景的盲目，对执行的计划缺少足够的自信心。中国的发廊老板似乎也意识到了这一点，因而曾听一个从事培训的朋友说，关于执行力的培训在现阶段发廊非常盛行。发廊老板那张善变的脸使得许多发廊进行的绩效考核往往形同虚设，导致失败。加上我们创业中的老板不善于接受先进的理念，因而绩效管理往往是老板说了算，根本没有商量的余地。
　　只知其一不知其二
　　我了解到一家刚刚开业不久的刘老板，看到自己的团队不能扩大业绩并产生收益而恼火。在他看来，即没有培养客户也没有产生收益，因而他试图通过评估团队来让他们感到羞愧，否则炒鱿鱼。他没有邀请他们参与如何改善，而是以此为标准来评定人的能力，结果士气低沉。
　　也有一种现象，在小发廊中“绩效差”的员工换到其他发廊却可以取得良好绩效。究其原因，绩效差的发廊往往是由于组织架构的不明晰，或者管理者的行为阻碍了他们全力以赴的精神，因而创业中的发廊应特别甄别其中的原因，否则盲目以绩效为导向使员工丧失了信心，甚至导致公司资源的浪费。
　　启动绩效管理应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。评估不单纯是自下而上，而是采用“立体”的评估。这样可以掌握员工的整体绩效，鼓励员工、团队和部门去学习，去尝试并改变他们的绩效；提高发廊的学习热情和适应性；在发廊鼓励对话，倡导改善绩效的责任心，鼓励主动预防的措施，推动以合作的方式解决问题
　　绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，却可产生相反的结果。三个和尚在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

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