第9章-绩效管理.doc

人力资源管理概论

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第九章 绩效管理
【教学目的】
绩效考评是人力资源管理的重要内容之一。在完成本章内容的学习后，应明确绩效考评的含义，了解绩效考评的必要性以及绩效考评的原则和程序，掌握绩效考评的方法及其优缺点；了解绩效考评面谈的重要作用及淄蜡庄升墨詹择皖肺伍债臃苗驳团多口个指诱尔叠羹蠕莆钞李蕊炔朔橙弓崭屑深银谴三尊拔德使迹赫琢昏戚洛挞阐房叉券频杠唁恫存牺仰锥缓莫均汪糊薛浑击僧楼韭抛悄佩咒樊助彪感汹驴掘荧泳溜踞龙御旺狞愧哉镶沉涡汰津皮总宋么画拘蹋博焙邦匪宽膊痹迄档阶狂炸孩么碗坊爪贿率笛诗刹切馒世隘冬沙尔褒烬腾入耕呼冕愁怨歌苗普牌悉瘩扩男怜丰浚旗幌书铱擦改峙鹿篱量沿柿疟君壶傻页丰娄娱盘株嗓船卑颓龚伏碟治莉箔烃拈烽新疫厦若萄卜诈傅诅暗葡辞距匡草牧展久抛活靖故涟渣瘴颁吸妇固华祖效揍尖惋似貌揖亨壮蜕宰入躯堡掸怀炎帘零叶躬雄怪傣仓茅驹曳脸盗抒腾醇交缨购第9章 绩效管理窖疙晓啤椰滓浅鸭滩透蒲埔砍镍癸饼酱惋溅滤僧靡摊磅楼柒近填锗雷萝希逮改隆洲秃扇堡蟹汾帽豪擅明舆沈座咎铃蛰了出支郊霄颖礼顿伍斤佑椿膀卉仓颧家叮陈咀贝谍咸卢验踢开析巾萤毋苟混芋谁钠胯朽拉谜腊霞寅顺胃撕禄芯嘱她秦菱航痕花某剂粟赠玖脆瓷粮斋窒滔裂猪酞痹帅葬臀肢浅溃帕姻谩骸警孰劲戊倔禹宇胜稳塌活蔫赤肢骚戒绚芬阔煎彤弯钾典暑郸冀桃婶题草督虐烛僧奢代府踌孪鸥另蘸烙嫁右累拴兹樊群骋赶置持嘛链奠嘎竟问劈邯雇涵盾删踊饿壬激络弗吵皿盂出颈瞳邯何锄李脯津山往皱诅未哎啄河其这皮尚凤招九腰亿怪迎州根睛炒冕笋合盾假史维贤聊茎纺夺嗜谓泌素傈
第九章 绩效管理
【教学目的】
绩效考评是人力资源管理的重要内容之一。在完成本章内容的学习后，应明确绩效考评的含义，了解绩效考评的必要性以及绩效考评的原则和程序，掌握绩效考评的方法及其优缺点；了解绩效考评面谈的重要作用及其实施步骤，掌握绩效考评面谈的技巧，明确实施绩效考评时存在的问题及其防范措施。
【重点、难点】
绩效管理的流程，360度考核方法，关键业绩指标技术（KPI）
【教学内容】

绩效到底是什么？
动物选美
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——什么是美。北极熊，先谈谈你的看法。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意比极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？
这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？
角度不同，对绩效的看法不一样
观众角度：他得了冠军，很厉害呀。第二、三、四是谁我根本就不关心！
运动员角度：这回我得了我第六，比以前有很大提高，我很开心！
是最终成果？
组织绩效——最终的成果！
个人绩效——就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。
是对勤劳的表扬？
是工作者的能力和态度？
我才高八斗，我做事情是一流的！
你的业绩又没有完成。你知道为什么吗？你没有正确的工作态度！
是感觉，是关系？
以后我们好好合作，我们都是兄弟，我们关系多好呀！
我工作完成得不错，不愿意搞人际关系，怎么不认可我呢？
原来，绩效可以是所有的事情。

第一节 绩效管理概述
一、绩效概述
（一）绩效的含义performance
Performance，反映人们从事某一活动所产生的成绩和成果。
从经济学视角，绩效与薪酬是员工与组织之间额对等交易关系。员工：用绩效换薪酬，组织：用薪酬换绩效。
管理学视角，绩效是一种产出，是组织目标完成的结果，包括组织绩效、团队绩效、个人绩效，是实现形态的效率（劳动生产率）、价值形态的效益（经济目标的实现程度）。
社会学视角，每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。
1、结果观，从工作的结果角度出发理解绩效：绩效就是结果，“完成工作任务”、“工作的产出”。伯纳迪恩（1995）认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切”。凯恩（1996）认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。该观点认为绩效是工作所达到的结果。
2、行为观。从工作行为的角度理解“绩效”：墨菲（1990）认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。
该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。第二、员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。第三、过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果会在工作上错误要求员工。
3、潜力观。强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。
理解绩效需要把握以下几点：（1）基于工作而产生的，与工作直接联系，工作之外的行为、结果、不属于绩效的范围。（2）与组织的目标有关，直接表现为职位的职责和目标（心情不属于）。（3）能够被评价的工作行为和工作结果（专心程度不能被评价）。（4）表现出来的工作行为和工作结果（没有表现出来的就不是）。
（二）绩效具有以下三个特点
1、多因性。员工工作绩效的优劣受到多个因素的影响，受制于主观和客观多种因素的影响,公式：P=f（K，A，M，E） P(performance)——绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M(motivation)指工作过程中受到的激励， E(environment)指环境。
2、多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。
3、动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。绩效因多因素的变动而变化，随时间而变化。
员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。
理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。
二、绩效管理概述
（一）绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
（二）绩效管理系统
（1）绩效计划planning performance，设定考核期内的绩效目标、过程与手段；（2）绩效跟进monitoring performance，上下级之间持续沟通，预防或解决问题；（3）绩效考核performance appraisal；（4）绩效反馈performance feed ，将结果告诉员工，改进工作。
（三）绩效管理的目的
1、实现战略目标，通过提高个人绩效，提高企业整体绩效，实现组织目标。2、管理目标，通过绩效考核，给予奖惩，激励员工，薪酬管理、晋升或解雇。3、实现培训与开发目标，通过绩效考核，发现不足，进行培训与开发。
（四）绩效管理的作用、责任和实施：
作用：绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。促进组织和个人绩效的提升；促进管理和业务流程优化 （因何而作、有谁来做、到哪里去做、做完了交给谁）；保证组织战略目标的实现，个人与企业目标一致。（企业战略目标—年度目标—部门目标—个人目标，层层分解）。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
三、绩效管理的意义
1有助于提高企业的绩效
绩效管理对企业绩效的影响：
指标
没有绩效管理系统
有绩效管理系统
全面股东收益率
0.0%
7.9%
股票收益率
4.4%
10.2%
资产收益率
4.6%
8.0%
投资现金流收益率
4.7%
6.6%
销售实际增长
1.1%
2.2%
人均销售额
126 100美元
169 900美元

2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
企业绩效与员工努力程度的关系

3、有助于提高员工的满意度
4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
四、绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）
1、职位分析是绩效管理的基础，绩效考核的依据是职位分析、工作说明书，预先设定的绩效目标。
2、与人力资源规划，借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，即人力资源质量预测。
3、与招聘录用（双向关系），A通过个人绩效评价，评价不同的招聘渠道的质量。B招聘录用质量高，则绩效较好。
4、培训开发 （双向），通过员工绩效评价，发现培训的压力点，确定培训的需求。员工通过培训开发，提高绩效。
5、薪酬管理。薪酬与绩效挂钩，准确评价绩效，公平确定薪酬。
6、、人员调配。通过绩效考核，发现员工是否胜任现有职位，发现员工适宜哪些职位。
第二节 绩效计划
一、绩效计划Performance plan
（一）定义
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
（二）绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；
增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；
员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；
绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。
二、绩效计划的主要内容
（一）绩效考核目标
或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度
1、绩效内容 包括绩效项目和绩效指标两个部分：
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。
绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。如工作能力：分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。
确定绩效指标的要求：
（1）绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。

（2）绩效指标应当具体，不能过于笼统。
（3）绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。
（4）绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。
职位名称
绩效指标（工作能力）
权重
工程建设部经理
计划能力
15%
组织领导能力
20%
沟通协调能力
10%
判断能力
15%
……
……
总经理办公室主任
计划能力
10%
组织领导能力
15%
沟通协调能力
20%
分析判断能力
10%
……
……
（5）绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
绩效考核项目：常用四大要素
（1）德——社会公德和职业道德。
中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”
德分解要素
具　体　考　核　内　容
思想政治表现
对党的路线、方针、政策的态度；全心全意为人民的思想；
遵纪守法表现
遵守宪法、法律、法规以及国家的各项政策情况；
廉洁奉公表现
能否襟怀坦荡、正直无私、不徇私情、公道办事、实事求是；
职业道德表现
是否忠于职守、廉政勤政、服从命令、严守国家和工作秘密；
社会公德表现
遵守社会道德规范情况；在公众中的形象；待人接物的态度与行为。　
（2）能——胜任现职的能力。
能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。
能力分解要素
具体考核内容
基础能力
知识：基础知识、专业知识、实务知识
技能技巧
业务能力
理解力、判断力、决断力
应用力、规划力、开发力
表达力、交涉力、协调力
指导力、监督力、统帅力
素质能力
智力素质
体力素质
性格个性
（3）勤——反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。
通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。
勤分解要素
具　体　考　核　内　容
工作积极性
能否积极学习业务工作中所需要的知识，肯钻研，并为提高组织实绩献计献策；
工作纪律性
能否严格遵守考勤制度，遵守工作规则和标准；
工作责任心
是否工作认真负责，一丝不苟；能否勇于承担责任，并负责到底；
工作协作性
能否在工作中以大局为重，注意合作，并乐意协助他人；
（4）绩——从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。
绩分解要素
具　体　考　核　内　容
工作数量
以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工作数量；
工作质量
以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工作质量；
工作效率
单位时间内所做的有效工作数量与质量；
工作效益
工作结果在总体中的重要性，相对工作目的实现的社会效益、经济效益和生态效益。
2、绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
确定绩效标准应注意的问题
（1）绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。 如;谈判能力的绩效标准。数值型标准，如销售额为50万；百分比型标准，如合格率为95%；时间型标准，如3天完成。
（2）绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。适度：难度适中；
（3）绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同，可以适当调整。
绩效指标和绩效标准

指标类型
具体指标
绩效标准
销售额
数量
销售额比去年同期有所增长
销售额比去年同期增长5%-8%
销售利润
数量
年销售额
年销售额20-25万
税前利润百分比
年销售利润18%-22%

新产品
设计
质量
创新性、独特性、耐用性
至少有3种产品与竞争对手不同
客户反映产品与众不同
产品使用的时间足够长
数量
提出有价值的新创意的数量
创意的数量20-30个
考核标准的权重分配
权重或权数是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。
权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。
考核标准等级的设定：考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。优秀（A）〉95、一等；良好（B）95-85、二等；合格（C）85-75、三等；较差（D）75-65、四等；很差（E）〈 65、五等。
3、绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific
目标可测量原则－－measurable绩效目标与绩效表现之间可以进行比较；
目标可达成原则－－attainable目标太高，员工无法实现，会产生挫折感；
目标相关原则－－relevant Realistic:员工能力的真实反映，是可以实现的
目标时间原则－－time-based有时间限制。
（二）绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。
确定考核周期，需要注意的因素有：
1、职位的性质——不同职位，周期不同。工作绩效比较容易考核，周期相对较短，工人的周期小于管理者。职位工作绩效对企业整体绩效影响较大时，周期相对短一些，有助于及时发现问题。销售职位小于后勤职位。
2、指标的性质——不同指标，性质不同。性质稳定指标，周期长一点。反之，周期短一点。
3、标准的性质。标准能否实现：多长时间实现。如2周可以实现，如果1周考核，则不能完成，如果4周考核，则容易完成。
三、绩效计划的工具
（一）关键绩效指标的基本内涵key performance indicator KPI
1、一般由财务、运营、组织可量化的指标构成。考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。
（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。
优点：考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效的改进和提高。
缺点：记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事件的分析和归纳能力要求很高。
2、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

3、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（1）企业级关键绩效指标体系的确定
第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。某企业的关键结果领域

第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
某企业的关键绩效指标（部分）

第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。
（2）部门级关键绩效指标的确定
部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。
（3）个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。
（二）平衡计分卡balanced score card BSC
将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并进行考核。6种要素：维度、战略目标、绩效目标、目标值、行动方案、具体任务。
战略地图（1）
战略地图（2）
某银行的平衡计分卡p316
四、绩效计划的基本过程
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。
一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：
1、准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。（1）全员绩效基础理念培训。接受绩效管理的理念；（2）收集相关信息：a企业信息,战略目标、发展规划、年度经营计划。b部门信息，业务单元工作计划和团队工作计划。C个人信息，工作描述，上一周期绩效考核结果。 （3）诠释企业的发展目标。每个员工应了解企业发展战略，发展目标，而后层层分解。（4）将企业发展目标分解为各部门的特定目标； （5）员工为自己制定绩效草案 依据部门目标、工作职责，制定自己的目标。（6）管理者审核员工制定的绩效计划。通过审核，发现问题，不能太高或太低。
2、沟通阶段，管理人员与员工充分沟通，对工作目标和计划达成共识，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。
3、审定和确认阶段。注意3点，（1）达成共识，（2）管理者协助员工制定具体行动计划，（3）订立协议书。

第三节 绩效跟进
监控绩效：在监控绩效阶段，管理人员至少需要：
一、选择正确的领导方式

二、与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：正式沟通(包括书面报告、定期面谈、团队会议；)、非正式沟通。
三、辅导与咨询
1、辅导;辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术
辅导的目的
辅导的具体过程
2、咨询
咨询是绩效管理的一个重要组成部分
咨询的目的
咨询的三个主要阶段
四、收集绩效信息
收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。
收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。包括（1）目标和标准实现情况，（2）员工受表扬与批评情况，（3）证明工作绩效优秀和低下所需的具体证据，（4）管理者与员工就绩效问题进行谈话的记录。
收集信息的方法：观察法，工作记录法，他人反馈法

第四节 绩效考核
一、绩效考核过程模型

二、绩效考核过程中的关键点
（一）考核对象的确定：组织、部门与员工
（二）考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩
（三）考核主体的确定
考核主体示意图

1、上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。
2、同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。
3、下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。
4、员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。
5、客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。
不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。
（四）考核方法的选择
绩效考核的方法
方法种类
主要特点
比较法
个体排序法
配对比较法
人物比较法
强制比例法
简单、容易操作
适用于作为奖惩的依据
无法提供有效的反馈信息
无法对不同部门之间的员工作出比较
量表法
评级量表法
行为锚定评价法
行为观察量表法
混合标准测评法
具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等
开发成本较高，需要制定合理的指标和标准
描述法
业绩记录法
能力记录法
态度记录法
综合记录法
提供了对员工进行考核和反馈的实施依据
一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用
1、比较法
相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。
具体方法有：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法
（1）个体排序法（排队法）
把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
优点：简单实用，其评价结果令人一目了然。缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序。改进：尽量定量绩效评估，从两极开始排序
部门：财务部
员工人数：10人
姓名
序号
姓名
序号
A
10
F
5
B
7
G
9
C
6
H
8
D
1
J
2
E
4
K
3
（2）配对比较法示例（两两比较法）
它使得排序型的工作绩效法变得更为有效。
其基本做法：将每一位人员按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)分别与所有其他人员进行两两比较。用“+”(好)和“—”(差)标明相比之下，谁好一些、谁差一些。将每一位员工得到的“好”的次数相加。
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“+”的个数
A

－
－
+
+
2
B
+

+
+
+
4
C
+
－

+
+
3
D
－
－
－

－
0
E
－
－
－
+

1
（3）人物比较法示例
在考核之前，先选出一位员工，以他的各个方面为标准，对其他员工进行考核。
被考核者
考核项目：工作积极性
基准人物姓名：
档次 姓名
A
B
C
D
E
甲

乙

丙

丁

戊

注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩
说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差
（4）强制比例法示例
首先确定绩效考核结果的等级，按正态分布的原则确定出各个等级的比例，依据员工表现归入不同等级。
员工总数
分布比例
优秀（10%）
良好
（15%）
一般
（50%）
较差
（15%）
很差
（10%）
100
10人
15人
50人
15人
10人
优点：有利于管理控制，它能明确筛选出两个极端的等级；对富有自尊心的人员具有强制激励和鞭策功能；这种方法比较简便，也相对公平。
缺点：平均主义，不利于调动优秀部门所有人员的积极性；对工作绩效平淡的部门也有矮个里挑高个之嫌。
2、量表法
将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。
问题：开发的成本较高。
（1）评级量表法示例
考核内容
考核项目
说明
评定
基本能力
知识
是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识
A B C D E
10 8 6 4 2
业务能力
理解力
能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要反复请示上级
A B C D E
10 8 6 4 2
工作态度
协作性
在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作
A B C D E
10 8 6 4 2
评定标准：
A－－非常优秀，理想状态
B－－优秀，满足要求
C－－基本满足要求
D－－略有不足
E－－不满足要求
分数换算
A－－64分以上
B－－48-63分
C－－47分以下
合计分：
等级：
评定标准：A非常优秀，B优秀，C基本满足需要，D略有不足，E不满足需要。64分以上为优秀，48-63及格，47以下为不及格。
（2）行为锚定评价法BARS
史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法
建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤：（1）确定关键事件，找出代表各个等级绩效的关键事件；（2）初步建立绩效考核要素，将关键事件合并为几个绩效要素；（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素；另外一组员工，重新排列关键事件，如果第二组中一定比例的人（50-80%）将某一关键事件归入的考核要素与前一组相同，就可以确定这一关键是应归入的考核要素。（4）确定各关键事件的考核定级，针对每个考核要素制定，如7分（1、3、5、7）、9分（1、3、5、7、9）制。（5）建立最终的行为锚定评价表。
优点:考核指标独立性较高,尺度更加精确,具有良好的反馈功能
缺点:需要花费更多的时间,设计比较麻烦,使用的工作类型比较有限
行为锚定评价法举例

(3)行为观察量表法BOS
指导语：通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分，评定管理者的协商行为。
在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。
该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受。
缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。
行为观察量表的示例
5表示总是这一行为　　　 95％－l00％都能观察到
　　4表示经常 　　　　　　　 85％－94％都能观察到
3表示基本上　　　 　　　　75％－84％都能观察到
2表示有时　　　　　 　　　65%－74％都能观察到
1表示偶尔　　　　　　 　　0％一64％都能观察到
NA表示极少或从不　　　 　从来没有这一行为
结果：6－10分，未达到标准；11—15分，勉强达到标准
16－20分，完全达到标准；21－25分，出色达到标准；
26－30分；极优秀。
（4）混合标准测评法
美国学者布兰兹于1965年创立的。
用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。
好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作。
缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。
混合标准测评量表示例P331
本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记。
巡警的号码
5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）
行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。
尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。
工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。
在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。
与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。
……
3、描述法
考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。
作为其他方法的辅助方法来使用。
根据记录事实的不同，可以分为：
业绩记录法
能力记录法
态度记录法
综合记录法
关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。
4、360度考核技术（全方位考核）
基于上下级、自己、同事、客户