XX有限责任公司人力资部经理绩效考核评价体系设计方案.doc

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XX有限责任公司

人力资源部门经理
绩效评价管理体系设计方案

第六组：王志斌
顾 婷 陆桂萍
黄丽萍 邵宗财

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XX有限责任公司

人力资源部门经理
绩效评价管理体系设计方案

第六组：王志斌
顾 婷 陆桂萍
黄丽萍 邵宗财

XX有限责任公司人力资源部 制

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目 录
第一章 总则 2
第二章 考核方法 2
第三章 季度考核 4
第四章 个人年度考核 5
第一节　个人年度综合考核 6
第二节　个人年度能力评价 7
第五章 部门考核 7
第六章 申诉及其处理 8
附录一 人力资部经理KPI指标示例 11
附录二 管理绩效指标定义表 12
附录三 周边绩效指标定义表 12
附录四 态度指标定义表 13
附录五 能力评价指标定义表 14
附录六 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 22
附录七 员工满意度调查表 23
附录八 协作满意度调查表 24
表1：部门负责人季度考核表 26
表2：部门负责人年度综合考核表 27
表3：部门年度考核表 28
第一章 总则
适用范围
本方案适用于XX有限责任公司（以下简称“公司”）人力资源部经理。
考核目的
通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
通过对部门经理的绩效考核，实现企业对部门工作的监督管理；
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
考核原则
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
多角度考核；
公平、公正、公开。
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
薪酬分配
职务晋升
岗位调动
员工培训

第二章 考核方法
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度，每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
（1） 任务绩效：体现本职/部门工作任务完成的结果。具体参见《人力资本部经理KPI指标示例》。
（2） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二。
（3） 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录三。
态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录四。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
关键业绩指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表2－1 定性指标评分等级定义表
考核得分
120 – 105
100 - 90
85 - 70
65 - 0
标准
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
定

义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

第三章 季度考核
季度考核维度
季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，其权重见下表：
表 3—1 季度考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标
70%
直接上级
月度、季度工作计划（重要任务）
管理绩效
工作任务管理
25%
人员管理
周边绩效
与相关部门协作情况
5%
同级

月度、季度考核流程
月度、季度考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定任务绩效目标
（4） 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
（5） 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，确定考核结果
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
审批考核结果
部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

第四章 个人年度考核
个人年度考核维度
年度考核是在对个人全年各季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
个人年度考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。
元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节　个人年度综合考核

表 4—1 年度考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
季度个人及项目考核平均值
综合办
60%
周边绩效
同级
10%
个人年度综合考核结果的用途
个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年终奖分配
在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任
年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节　个人年度能力评价
第二条 能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录五。
评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第五章 部门考核
部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，以一定的权重计入个人年度综合考核结果中。
考核周期
部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。
考核关系
经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。
考核流程
考核流程与办法可参见个人年度考核。

考核维度及权重
部门考核维度及权重见下表：
考核维度
考核人
年度考核权重
任务绩效指标考核
经营办
90%
满意度调查
经营办
10%

部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。

第六章 申诉及其处理
申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。
提交申诉
员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理
综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

员工对考核结果有异议

提交申述表

综合办调查情况

N
是否受理
解释原因

Y

N
能否进行协调

Y

协调解决
上报考核管理委员会处理

表8－1 员工申诉表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表8－2 员工申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：

附录一 人力资部经理KPI指标示例
指标类别
指 标 项
计量单位
指标值
评定等级
指标等级
备注
优秀
良好
合格
不合格

定
量
指
标
1、部门内管理费用的控制率

2、招聘效果、成绩及费用

3、培训费用

4、培训计划完成情况

5、招聘计划完成情况

6、工资奖金准时发放

7、各项保险准时缴纳

定
性
指
标
1、公正合理、充分的考核和激励下属

2、 及时反映公司人力资源状况

3、 提供合理人事建议

4、对组织结构提出合理改进意见

5、完成符合公司现状及公司长远发展的人力资源规划的方案

6、专业技术职称的评审、申报、推荐

7、建立和维护公司人才信息库

8、职业生涯规划情况

9、企业人才库的完整性、更新的及时性

附录二 管理绩效指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
工作任务管理
工作安排非常合理，工作完成非常出色
工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排非常不合理，工作完成很差
人员管理
员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理
员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理
部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处
很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理

附录三 周边绩效指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
协作及时性
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附录四 态度指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录五 能力评价指标定义表
此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听：
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通：
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考：
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力：
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
解决问题的能力：
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力：
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力：
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性：
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率：
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织：
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
了解客户需求：

客户管理：
A
B
C
D
善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系
能够与客户沟通，了解客户需求，为争取项目而维持良好的关系
能够与客户沟通，为争取项目而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，
与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求

谈判能力：
A
B
C
D
具备完善的客户管理，引导双方关系，提高项目争取的成功率
有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于项目争取的完成
有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对项目争取无帮助作用
无客户管理，不能与客户建立良好关系

了解客户需求：
A
B
C
D
较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功
无谈判技巧，致使谈判失败
专业知识与技能
基础知识
A
B
C
D
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少

专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作

技能技巧

A
B
C
D
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务

附录六 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)
评价期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

评分结果
能力
指标
权重
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
人际交往能力
%
建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力
%
团队发展

说服力

应变能力

影响能力

领导能力
%
评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

责任管理

沟通能力
%
口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力
%
战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

计划和执行能力
%
准确性

效率

计划和组织

专业知识及技能
%
专业知识

实务知识

评价人
签字：
年 月 日
附录七 员工满意度调查表
评价项目
非常满意
比较满意
一般
有些不满
很不满意
公司整体状况
您对公司的整体经营状况：
5
4
3
2
1
您对公司在外界的品牌和声誉：
5
4
3
2
1
您对公司的未来前景：
5
4
3
2
1
个人发展
您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比：
5
4
3
2
1
您对自己在公司可以得到的职业发展空间：
5
4
3
2
1
您对自己可以得到的升迁机会：
5
4
3
2
1
您对公司处理您提出工作建议的方式：
5
4
3
2
1
您对公司提供的培训和学习机会：
5
4
3
2
1
薪酬及福利
与自己的工作付出相比：
5
4
3
2
1
与公司内相似岗位的人相比：
5
4
3
2
1
与公司内不同岗位的人相比：
5
4
3
2
1
与同行业其他公司的人相比：
5
4
3
2
1
工作条件
公司的各种物质条件：
5
4
3
2
1
您对公司人际关系的满意度：
5
4
3
2
1
您对管理制度合理性：
5
4
3
2
1
您对信息系统的满意度：
5
4
3
2
1
您对自己的直接上级：
5
4
3
2
1
您对自己的工作强度：
5
4
3
2
1
您在工作中是否经常受到干扰：
5
4
3
2
1
对于工作成果，能够获得充分的认可：
5
4
3
2
1
合计
填表人部门

填表日期

附录八 协作满意度调查表

综合办
财务部
人力资源部
···
···
销售部
响应时间

处理时间

业务水平

结果反馈

协作态度

合计

填表人部门

填写日期

注：1．调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式；
2．协作满意度分为五个项目；
3．每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总；
4．每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名

各项目的说明如下：
协作满意度
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
响应时间
A
B
C
D
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
处理时间
A
B
C
D
解决问题远低于预期时间
解决问题在预期时间内
解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
业务水平
A
B
C
D
业务处理有很强的专业水平，提供了超出预期的成果
业务处理有不错的专业水平，提供了预期的成果
业务处理有的专业水平有所欠缺，提供的成果接近预期
业务处理有的专业水平不足，提供的成果达不到预期
结果反馈
A
B
C
D
每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
从不及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协作态度
A
B
C
D
非常主动，积极配合
比较主动，能够配合
在花费一定的交涉时间后，能达到目的
不主动，通常很难获得协作和支持

29
- -
表1：部门负责人季度考核表

姓名

部门

岗位

考核期间
　　年　　月/季度
考核维度
任务绩效70%
序号
指标
权重
考核目标值
实际执行结果
考核得分
最终得分
1
2
3
4
5＝4×1
1

%

2