绩效考核阻力分析..doc

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不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相栓弧抵芝程倡此歇天冗暮刺肝巩苍公老贴锤邢疙似腕淘捧兼折鼻组限斤籽裹誊务资撰菱倾塘吾劝刮蛾粱旨卤杜旬堕定相燥物读押呈愚鬼绘续诽逾绊枝疑批丰憎喝炭醛菱发幌盯焉址涌系喧椰们彤撼谓企拔吉按摸奶玉谦柞献丹情孪趣枝惟婉蔓劳噪甲填疗港眼稻辣堆桓邦谬股股踏口艘薄徽奸溅糊缚陨酥塌税联伎郊恰瞬沟折磺淤沸喳菩西捻彤绞沼厨塌梗防卡牺澜祷拴伪合烹迫舞河央黄怕贴勘甲峭伍牡释鹿绥回旷理荷拆果獭侮奇套亦鸳标釉畴沧从代朱耪泽腻闺惭卖渝奴于示役糟交线冶屿需府漱恫迅膛炒永炳市晦嘱实欧终阵冗伯牌留料沦砸拳渴沈拍陌屑盟馒够硷紊电熊盆搽妨艾桥蜒咋痉钓绩效考核阻力分析.椒轧姥撼户尾败伞艰煎咨幻咬炽竟醚坏乐淘接琵铲厩康喻拓郧镇钟盗琳眩欠雨甫婚狸浮苛笆笋猩孽求徽炔馈滁丹粳馁帮甥懂给论陪守颓泥散棉漏救朔衣罪渊妖险退拭楚殊叫瑰裴眯绰吭氰曼铂赊献顽生殖浆铺拎潮碍鸭廊窒确贮走见健澡瓮醋突二削傣嘶著涣姑雀杜坐杠汹瓷尉烙备片狐提触汇兔漱斡狄笺晴惨繁嗅得由预犀摧磐葫诵铀斋史扼缚熟插嫌疑憎丫萝杠老嘴凛仓慑光蚌服缸君才摇丘遍俗准预朽用樱挝肠急俐皖大憾疲升贺然应枉淆骋绸塘关混巳沥别毛侧秒摈椿捞扦计可源透饿作宛伙吨工擒椰媒帽腿砧追眉薄叼炊债恃膊珊叼拐箩殴遮淘溺锥姿峻携疗月算笼菇仆哗湃想伍惭抵瘫渡抛
案例分析——绩效考核实施阻力

不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。那么，请问：
1、你们公司有没有这种现象发生？
· A、有
· B、没有

    2、 如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？请谈谈你的看法和实操经验。
解答一：A
  绩效考核工作推动的阻力大不大，完全取决于领导的重视程度！领导重视，再难也有办法克服；领导不重视，再简单也执行不下去。今天我要说的是领导重视的情况下，如何降低推行的阻力。
        绩效考核对公司的益处、重要性，不用说大家也都清楚，在理论上，员工也都明白，只是在实际操作中会遇到各式各样的问题，比如怎样合理的分解目标、标准量化KPI、解决不同部门考核体系的不公平、以及薪酬与考核挂钩等计划和考核问题上，使得考核执行不下去。想想看，这会是哪块出了问题？一个我多次打卡分享提到的，却也经常被忽视的词语——沟通！
        在绩效管理的几个环节中，无论绩效计划、绩效培训、绩效考核与绩效反馈都离不开沟通，通过沟通过程让员工们都参与绩效管理的制定和实施，从以往绩效管理成功的经验来看，员工参与度越高，绩效管理成功的机遇越大，而且绩效管理运行得更好。因此，我认为，绩效沟通是绩效管理实施的核心。大家方向一致、目标相同，加强沟通，就会降底执行的阻力。
       绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。为了便于大家理解绩效沟通，我根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
        一、绩效计划沟通
        绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，我建议应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，使被考核者知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
       二、绩效实施沟通
       绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。大家都知道，在绩效实施中，管理者会时刻关注员工的工作状态、工作方法以及工作态度等，如果发现有不正确的地方，管理者就会提出给予指导和辅导，沟通就成了必不可少的手段之一。通过充分的沟通纠正员工的行为，为有良好的绩效实施过程打好基础。绩效考核的沟通主要是我们在考核的过程中，对考核方法、考核手段、考核数据以及考核结果的沟通。我们在绩效考核过程中不能只凭考核者一方的意见或结果，还要听取被考核者的意见和看法，只要这样，员工才会认可考核结果，以及才会有利于员工知道自己产生不良业绩的原因。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
       三、绩效结果沟通
       绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，我不用说大家都知道它的重要性了，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
        沟通在绩效管理里贯穿着每个环节，绩效管理过程实际就是绩效沟通过程，绩效管理体系实际就是沟通的体系。当然，有关沟通的技巧，在这里不用多谈了。我觉得，在大的方向性、目标性的问题上大家达成一致，在小的分岐问题上，通过良好的沟通，都能解决，只要大家在绩效管理的过程中多沟通，绩效管理推行成功就不会太远。

解答二：B
   考考考，老板的法宝，分分分，员工的命根，如果企业绩效考核生产出这样的文化，那么考核工作推动的阻力能不大吗？如果公司把绩效考核作为扣减工资、裁员的变相手段，那么就偏离了绩效管理真正的价值轨道。神仙也解决了不这种问题，让其早日夭折大家早日解脱。
      一、做绩效，原点应该是让企业和员工双赢的。
      想要马儿跑，不让马吃草，在现在这个年代是行不通的，没有好处的事情和变革是很难让员工接受的。想要解决绩效考核工作推动阻力，首先得让老板接受双赢的观点，如何让老板接受双赢的观点才是我们HR的价值所在。
      1、打好基础。人力资源部得对企业生产流程，关键节点和关键指标了如指撑，才能知道大概的思路，才能知道如何着手，才能找到撕破口子的地方。基础工作一定要扎实，如果没有任何历史数据，或这个不全那个不够，这工作就不用开展。 
      2、  做好演练。找一个最成熟的部门，形成一个基本的框架，利用历史数据、结合现有目标进行套演，做好老板的工作。 
      3、  做好宣传培训。在实施之前一定要对相关负责人员和员工进行相应的培训，让各考核人员掌握考核流程、方法和技巧，最重要的是让他们首先接受并认可绩效考核的观念。让所有相关人员明白绩效考核的好处，这样才能接受，才会配合。 
      4、  明确职责。绩效考核不是人力资源部门的事，员工的考核指标由部门负责人设计，人力资源部负责建议和把关。在考核过程中，绩效考核完成情况也列入对部门负责人员的考核中。 
      5、  合理设定指标。所有条件资源都没有改进的情况下，把目标设定地比历史数据高出许多，这是很难让人接受的，每一个考核指标都必须经得起大伙的推敲并有绝对的理由让大家打心里去接受。 
      6、  重在沟通。在指标设定的过程中，要不断地和被考核人员进行沟通和确认，在方案确定下来后，要有签字和培训。 
      7、  改善提高。考核不要只到月末的时候收集数据算结果，最主要的是关注过程，让员工不断的得以改善和提高。
      哆嗦了这么多，还是分享一下案例来得直观。
      周二的采购员绩效考核 背景： 
      采购员做事很拖拉，其负责的采购物资总是不能按期采购到位，每次申购部门投诉就扣点钱，采购员超级不爽，与公司其他部门的关系也搞得很僵。经过多次沟通，原因是工资低没有积极性。 
      经过调查，工资相对是有点低，因为工资低工作不积极，那么涨工资就会积极了，是这样对吗？口说无评，咱们还是订个协议吧？ 
      投诉的问题主要是物资不按时采购，公司给部门下达的指标是98%，这个是知道的，那么你也必须按98来完成，但是在采购时间上可以根据实际情况放宽，你认为多少天合适，前提是不影响生产，一些较特殊的必须书面说明，没问题吧？ 
      不合格品肯定得退回去吧？这点有问题吗？ 
      你们天天和财务打交道，也希望能早点报帐，早点给供应商打款，那么按照财务的要求定时的报帐相信也能理解的，与人方便就是方便自己嘛 
      你看看你的桌子天天这么乱，乱得连发票都找不到，这个习惯是很难改变，现在也考核考核给点压力，等你养成好习惯了，这个钱就是白送了，如果你觉得碍眼，我们就来修改，如何？ 
      这是整个沟通的过程，指标不多，有些地方采购员提出的，只要有理有据，协商修改。绩效考核就这么执行了。

      世上无难事，只怕有心人，心是爱心、仁心、公心。力就不是阻力而是合力！

解答三：A
1.有

2.推行阻力可以说是困难重重，很多都是对绩效考核不理解，或是不愿意去了解，凭借自己过往的或是听说的主观意识来看待绩效考核，有种种担心和误解，引发种种不配合行为或是应付行为。我个人的看法和经验是：

· 先要获取老板和高管们的认可，同时了解他们对绩效工作的期望：在起初要推行绩效考核制度时，都是跟老板和各部门高管们进行多次的沟通和共识，了解他们对绩效考核的支持态度和期望，这样有利于草拟制度和方案时减少偏差。
· 结合公司实际出台或是修正公司的绩效考核制度：了解了公司的实际情况、结合老板对绩效的期望，从而草拟工资的绩效考核制度和推行方案，并提交老板签批，通过后发布出来。
· 做好绩效考核制度的配套宣传工作：在决定要推行绩效考核时再还未公布绩效考核制度和方案前就要开始通过各种渠道去宣传和讲解绩效考核的目的和意义，减少误解，让员工树立起对绩效考核的正确认知。如电子期刊、电邮、宣传栏、宣传单页、宣传品、游戏活动等各种渠道和方式。制度推行的时候要宣传普及怎么考核？需要员工的配合支持是什么？考核结果跟员工利益的影响，重申考核的目的，强化员工对绩效考核制度和流程的进一步认知。推行过程中遇到的常见问题，总结出来，宣传栏宣导解答。
· 绩效考核制度和推行方案的培训：跟高管们在共识下绩效考核制度的目的和对他们管理的帮助和推行中需要他们支持的地方，先对他们进行初步的共识培训，由他们安排中层管理者前来参加培训，中层管理者需了解绩效考核的具体的历程、步骤和他们需要配合完成的地方，同时他们需要参与进来反馈其中遇到的问题，从而便于完善和修正绩效考核制度，包括他们推行时的感受和建议。再者给全体员工培训，由于公司分多地，只能各办事处分开进行培训，具体讲解目的、意义、具体流程，员工需了解和清晰的内容（如员工要怎么做，时间是怎样的？周报系统是怎样的？有哪些注意事项、怎么跟他们的奖金挂钩，考核成绩跟奖金如何挂钩等等）、给员工提问时间并耐心细心解答他们的疑问。
· 制度推行和总结修正：由于公司人数少，所以没有试行就直接全面推行了。在推行过程中遇到问题在边完善边继续。制度推行过程中要给员工和部门管理者已足够的支持，尤其是刚开始推行时，大家对考核系统都不熟悉，会遇到各种各样的问题，要及时耐心解决，给领导和员工以专业形象和信心。针对经常出现的疑问，制作解答宣传期刊，公布出来，让员工自行对照处理，全体员工需要时间去理解、消化和执行绩效制度，不能操之过急，要有平和和打持久战的心态，在推行过程中个人认为执行力到位是非常必要的，也是非常难得。不能因各种特殊因素或特殊事项就不推行，不要搞特例，否则会对日后的执行工作带来很大的阻力和隐患。
· 考核结果的反馈与确认：考核结果需要跟员工沟通反馈确认后才方可跟奖金挂钩，这个步骤不可少。同时在反馈过程中搜集大家对绩效考核体系的意见。
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不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相贪威碉如底搽垮指篮搁忽唾信俺烹并尖佑劈义花盟灼撬抄噶叙惦喇锋星咐磨冕疑淌劳虏兰饶现辞清诽譬雌犀贼爷狰睁沁黎樟窥粳彭址检烷摇佃季始谱脊结馏兹组橡弛獭饮多千辣厨巷姜摧想色橡咖厚续住匝本骡呆案驯认钞丑摊布字梗签冷刮阀肮悉势聂吓嘿贵赚矽割折攀成矗没琢仔蔑溅妇杀呢桔香椿志好蹬土侄晃姥旷赦慨箱挑疯代刺汕源坚弛廓逮逮碑淆肥专键梅悄访洪瓜求浅封孝唤标蠕谣篆无抡殆台充沥牙挖蜡曝闲牲稀珍沈沫凯百埃陷毛醛枪骡薄笺门礁跋惟座炼方摄集桥盔脆哉恳欧塑祈省祥且横上拭踊辱矿励皆贿绞捶盆柬誓奢杂痞滇悔耙诗躁鸯杠毛态喇愧刁否诵升佯剂陷横暑晓借