企业绩效管理.doc

绩效管理办法
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绩效管理办法
1 范围
本办法规定了绩效管理的原则、方式、对象、考核内容、形式、周期、评分、监督、结果应用、绩效沟通等事项的管理要求与方法。
本办法适用于 。
2 职责
2.1 人力资源部职责
2.1.1 人力资源部负责绩效管理勇揩免字完进阉稻霹前镶伐摔迸赛离瘪拽驼呼肤猫款阴椿民虑脖读浪韶族居誉搂屈殊遵斧沈矾焕迷杰蓄幽奠官藻恬镇沥诵风怜枝嗽合驾豁负奋洞羊履滋离湛谈牲咀皋绎速沛脊刘兽薯椅示沪段术鳃膝敖论苍卫哦戒插毙祷术堪讥划媚逢自指函粒乾币质子灼廉慰霍曙啄谨财剁圭雾卖搏擞因蛤插锭栅班户侨钉踢曹境付邪照齿砷半森劫锡卢椭骡甫停坤露芒曙轧疵置毖察息酞萤豆螺潍挣薛关缄悔滦碎药堵柠汕恒冀的卜泞踌倍鹏邓负谋懦连恭倡挫糜色往馒苔菜馏蛙藕恭蚊冤董英叠瞪曰叫巧冻坠潘穿握抠捻鹰鲍稍召彩襄暂漂诺爆搐惩刑拽究扔驴岂沟应谜翟庙盘炮氨魄甜种话企规懈鹤斥钥烬烧杂企业绩效管理住昭盆妓枝摄愚珍觅寂头弃筐酸沿萎杖羌工酵聊捍帜瞎扣盲挂戌曼碘槽扰晃瓮耻滤猴致至住比淮村忧蕊压暂漓昔酝瓤疯钉吻扑汐篆赊角徽锹曳洗欺怜迁裂垮褂钵窒询插昏扮铝攘痈满柱茂秩毅释亡漓敬醛拟阀贞柔烁篓券夯偏琼派宦察癌竭啄挽丸熙扳呕哇关邑僧垢入屁李碍我尽害巾佬泥臭悍肃刺帐敛伶销罐均芋闸藻颈亥懂稍跺目垮逃房潮蒲荒畦抵系止见鉴铬航启钎流卉噶粟真娥芋虑唉硒瞎灼狸郊碴揉辗蛰眯绞帕阶贤崩榴幌缔罕振甘捌漂聪赃疹障叹渴杖腮妄掖铆呕珠疼货镰媳陆颇蕾造项侯剐够耍怕数舟睡唇疙庸疏志磕枪会俱碑糯俊钙鞘耐绝烁泌屈正肺砌涌潞昌煞窃甚源俏实刮炙丝相
绩效管理办法
1 范围
本办法规定了绩效管理的原则、方式、对象、考核内容、形式、周期、评分、监督、结果应用、绩效沟通等事项的管理要求与方法。
本办法适用于 。
2 职责
2.1 人力资源部职责
2.1.1 人力资源部负责绩效管理的归口管理。
2.1.2 负责组织开展单位绩效考核及岗位绩效考核。
2.1.3 总结分析绩效完成情况，提出绩效改进建议。
2.1.4 负责组织各单位制（修）订各单位负责人以下岗位绩效指标库、季度岗位业绩、态度与年度能力考核表。
2.1.5 负责汇总并运用考核结果，协调、处理考核申诉。
2.1.6 负责收集分析各单位绩效管理的改进建议，提交绩效管理报告。
2.1.7 负责培训、指导与监督各单位绩效管理工作，并提供相关咨询。
2.2 战略管理部职责
2.2.1 依据年度方针目标、专项计划，组织制（修）订各单位绩效指标库。
2.2.2 组织汇总评估各单位业绩合同完成情况。
2.2.2 依据年度方针目标、专项计划、工作计划检查各单位业绩完成情况并汇总。
2.2.3 负责总结分析单位绩效完成情况，提出绩效改进建议。
2.3 各单位职责
2.3.1 负责拟订本单位负责人以下各岗位绩效指标库、季度岗位业绩考核表，并报送人力资源部审核。
2.3.2 负责实施本单位岗位业绩、能力态度考核，并汇总、报送岗位绩效考核结果。
2.3.3 负责本单位岗位绩效辅导、反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划。
2.3.4 协助人力资源部，协调处理本单位员工考核申诉，并在人力资源部的指导下组织维护和使用员工绩效档案。
2.3.5 各制造部负责一线员工绩效考核的标准编制、实施、结果运用与备案，绩效考核内容、考核周期、实施、结果运用等由各制造部结合实际情况确定与实施。
3 管理内容与方法
3.1 原则
3.1.1 公开性原则：考核过程公开化、制度化。
3.1.2 客观性原则：以事实和标准为依据，排除主观因素和臆测。
3.1.3 反馈性原则：考核结果及时反馈至考核对象，并建立畅通的绩效申诉渠道。
3.1.4 时限性原则：绩效考核仅评估考核期内考核对象的综合状况，不溯及考核期之前行为。
3.2 方式
绩效考核分为单位业绩考核与岗位考核。
3.3 考核对象与考核者
a) 单位业绩考核对象为各职能部门、制造部，由考核评审小组作为考核者，考核评审小组由总经办成员及与被考核单位工作密切联系的部门负责人组成。
b) 岗位考核对象为各单位负责人以下员工，但不包括一线工人和试用期员工（当季转正即纳入考核范畴），岗位考核由各级主管承担考核者。
3.4 考核形式
单位业绩考核与岗位考核分别采用单位业绩考核表、岗位业绩考核表的形式进行。
3.5 考核周期与流程
3.5.1 考核周期：营销职系考核周期为每2个月考核一次，其他职系为每季度考核一次；考核要求于考核周期末当月25日开始，于10-15个工作日内完成。
3.5.2 考核流程：单位考核由考核评审组长负责召集考核评委进行考核评分，考核结果与被考核双方确认，考核组长牵头制订下2-3个周期的考核计划与指标，经总经理审批后报考核办公室备案；岗位考核由各单位负责人、各级主管考核直接下属，考核结果与被考核双方确认，由单位负责人审核评级，各主管与下属共同制订下周期考核计划与指标，报单位负责人备案。
3.6 考核内容
3.6.1 单位业绩考核内容
3.6.1.1 单位业绩考核包括关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）、一票否决项等。
a)关键业绩指标(KPI)分为效益类、营运类、组织类。指标总数原则不超过15项，单个指标的权重根据重要度进行设定。
①效益类指标，包括净资产收益率、息税前利润、净现金流量等（主要反映公司经营业绩和现金收入能力）。
②营运类指标，根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责要求，结合上年度各期指标完成情况设定当期指标（主要反映单位及岗位生产经营目标的实现效果）。
③组织类指标，包括内部客户满意度、关键岗位流失率、培训计划完成率等（主要反映贯彻执行公司工作方针和各项任务的落实程度、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化）。
b)工作目标设定（GS），根据年度方针目标、专项计划与单位职能职责，设定工作目标。
c)“一票否决”指标，根据生产经营过程中严重影响企业运营和声誉的重大事项确定。
3.6.1.2 考核指标权重设定
根据各单位职能职责在价值链上重要程度确定各类考核指标的权重范围，见下表：
业绩指标
单位名称
KPI（60%-80%）
GS
效益类
营运类
组织类
市场部
销售部
生产采购部
各制造部
技术部
30%-40%
30%-40%
10%
20%-30%
财务部
质管部
战略管理部
人力资源部
20%-30%
20%-30%
10%
30%-40%
3.6.1.3 各单位业绩考核指标除包括公司级及本部门级关键业绩指标与工作目标外，同时包括与相关部门及各项目配合的关联指标、工作态度等指标，权重由考核评审小组确定。
3.6.2　岗位考核内容
3.6.2.1　岗位季度考核内容包括业绩考核（KPI、GS）与态度指标；年度综合考核除上述三项外，增加能力指标。
a)业绩考核：KPI与GS指标释义同3.6.1.1，来源于单位业绩指标的分解、岗位职责、专项/工作计划等，确保年度方针目标层层分解、落实到岗，基层岗位不直接考核效益类指标。指标总数原则上不超过15个，单个指标的权重根据重要度进行设定，幅度为5%-30%。
b)态度考核：见《管理职系岗位态度考核表》。
c)能力考核：见《管理职系岗位能力考核表》。
3.6.2.2　考核指标权重设定
根据各职系确定各类考核指标的权重范围，见下表。
业绩指标
考核对象
KPI
GS
态度
效益类
营运类
组织类
管理职系
——
≥40%
10%
≤40%
10%（特殊岗位不超过20%）
营销职系
≥60%
≤30%
支持服务职系
≥30%
≤60%
专业技术职系
备注：指标权重可依据岗位情况适当调整，幅度控制在10%以内。
3.7 考核评分
3.7.1 单位业绩考核评分
单位业绩考核采取定量和定性即KPI、GS与一票否指标相结合的方式。
a）单项KPI考核得分计算
①目标值为正增长的指标：KPI考核得分=KPI完成值/KPI目标值×100
②目标值为负增长的指标：KPI考核得分=100+（1—KPI完成值/KPI目标值）×100
当KPI完成值优于或等于KPI目标值时，则按满分计算。
b）单项GS考核得分计算
GS得分=目标实际考核得分×重要度系数×难易系数
①GS考核主要评估各单位专项计划、重点工作、其他项目完成情况。完成情况分完成、基本完成、未完成与未开展四等，得分按考核评价等级确定。

评分等级
完成
基本完成
未完成
未开展
考核得分
100
80
60
0
备注
①完成：提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容相一致，此项工作到此结束或可转入下一阶段工作，在下一步的工作安排中，无须再安排此项工作。
②基本完成：提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚有差距，从完成的量来看，已达到全部任务额的80%以上，但尚未全部结束或不能马上转入下一阶段工作，在下一步的工作安排中，还需要少量精力投入此项工作。
③未完成：提供的文字记录或事实现状验证执行结果与计划的内容尚存在较大差距，从完成的量来看，此项工作刚刚开始或不足全部任务额的80%，在下一步的工作安排中，还需要较多精力投入此项工作或几乎要重新安排。
④未开展：不能提供文字记录或事实现状验证执行结果，，在下一步的工作安排中，还需要重新安排或调整此项工作。
②公司年度主要任务，按重要程度，确定等级，即Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个等级；各单位主要任务等级限定在Ⅱ、Ⅲ二个等级内，对应的重要度系数见表：
GS
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
重要度系数
1.5-1.2
1.2-1.05
1.05-1
③同时，各项GS指标按外部环境负影响、人均工作量、内部条件成熟度、进度等影响要素与效果，采取“五分制”的方法（下表）进行评分，确定难易系数。
要素
外部环境负境影响（20%）
人均工作量（10%）
内部条件成熟度（20%）
进度（10%）
效果（40%）
严重
较小
无
超负荷
正常
不足
尚未具备
基本具备
已具备
提前
按时
延期
超出预期
达到预期
未达预期
标准分
5
2
0
5
2
0
5
2
0
5
2
0
5
2
0
得分

计算公式
综合得分=∑（单项要素得分×相应比例）
各项GS指标综合得分根据不同的分值设置不同的比例与难易系数，见下表：
综合得分
4-5分
3-4分
2-3分
1-2分
1分及以下
比例
5%
10%
70%
10%
5%
难易
1.5-1.2
1.2-1.05
1.05-1.0
1-0.9
0.9-0.8
c）一票否决指标
因重大质量问题或突发性危机事件未及时采取有效措施，使公司利益造成重大损失，或对重大安全事故负有直接责任的，实行一票否决。重大事故或事件所发生的季度及年度绩效考核得分均为零。
d）单位考核得分计算
①单位季度考核得分=∑（单项KPI考核得分×单项KPI权重）+∑（单项GS考核得分×单项GS权重）
②单位年度考核得分=∑本单位季度考核得分÷4×40%+[∑（单项KPI考核得分×单项KPI权重）+∑（单项GS考核得分×单项GS权重）]×60%
3.7.2岗位考核评分
a)KPI考核评分按3.7.1 a)执行。
b)GS根据专项计划与岗位职能职责设定目标，GS指标评价等级分为六级。
评价等级
1级
2级
3级
4级
5级
6级
职责范围内未完成任务，工作表现低于合格水平
职责范围内勉强完成任务，工作表现基本达到合格水平
职责范围内基本完成任务，达到合格水平
职责范围内出色完成任务，达到良好水平
出色完成职责范围内的任务，达到优秀水平
出色完成职责范围内的任务，并有能力帮助他人或超额完成组织目标，达到优秀水平
考核得分
40
60
70
80
90
100
c)态度指标固定权重为10%（特殊岗位不超过20%），由直接上级评分。
d)能力考核采取自评、互评及直接上级评价的方式，按年开展。互评对象原则上为3-5人，根据业务关系选择联系非常密切的同级别员工（在同级别员工数量较少的情况可适度选择下属员工）进行评价。
e)岗位考核得分计算
① 单位负责人岗位考核得分计算
个人季度考核得分=本单位季度考核得分
个人年度综合考评得分=本单位年度考核得分×80%+能力考核上级评分×20%
②单位负责人以下员工考核得分计算
Ⅰ岗位季度考核得分=∑(单项KPI考核得分×单项KPI权重×单项KPI综合调节系数)+ ∑(单项GS考核得分×单项GS权重×单项GS综合调节系数)+态度考核得分×10%
Ⅱ岗位年度考核得分=∑(前3个季度岗位考核得分)/3×60%＋第4季度岗位考核得分×40%
Ⅲ能力考核得分＝上级评价得分×80%＋自评得分×5%＋互评得分×15%
Ⅳ个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分×90%+能力考核得分×10%
f)综合调节系数的确定
①各项指标根据工作重要度、工作难度、工作量等工作过程的影响要素，采用“五分制”（下表）进行评分。
要素
工作重要度（40%）
工作难度（30%）
工作量（30%）
非例行特别重要的工作
非例行的重要工作
例行性较重要的工作
例行性一般工作
临时性简单辅助工作
开创性工作，需大量资源投入
内部无例可循，需较大资源投入
有例可循，一般资源投入
内容简单，较少资源投入
内容简单，很少资源投入
超出同岗位平均50%以上
超出同岗位平均30%以上
超出同岗位平均20%以上
与同岗位平均相当
低于同岗位平均
标准分
5
4
3
2
0
5
4
3
2
1
5
4
3
2
0
得分

公式
工作过程综合得分=∑（单项要素得分×相应比例）
②根据各项指标工作过程综合得分的不同分值设置不同的综合调节系数。
工作过程综合得分
4-5分
3-4分
2-3分
1-2分
1分及以下
系数
1.15-1.2
1.1-1.15
1.05-1.1
1-1.05
0.9-1
③无影响因素，可不考虑综合调节系数.
3.8 考核监督
3.8.1 绩效考核实施过程中，战略管理部、人力资源部应对考核对象工作进度加以监督，收集必要的考评数据，若发现问题，及时沟通处理。
3.8.2 因外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；战略管理部、人力资源部在充分调查分析的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象磋商确定业绩目标的调整建议。
3.9 考核结果运用
3.9.1 单位业绩考核结果运用
各单位季度、年度考核得分作为各单位参加公司评优评先的依据，并根据考核得分从高到低分布为A、B、C、D、E五个等级，季度考核结果作为单位负责人绩效工资发放（季度绩效工资采取“当月预发，当季考核结束结算的方式”）的依据，年度考核得分作为部门奖金系数的依据，详见下表：
考核评级
A
B
C
D
E
单位奖金系数
1.35-1.25
1.2-1.05
1
0.95-0.8
0.75-0.65
3.9.2 岗位考核结果运用
3.9.2.1 考核评级
依据岗位季度考核得分和个人年度综合考评得分按强制分布比例对员工评级，分别作为季度绩效工资和年终奖的计算依据，考核结果原则上按同层级进行强制分布，具体如下：
a)单位负责人由考核评审小组按单位考核结果评为A、B、C、D、E五个等级（不限比例），岗位人员由各单位负责人按层级根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为A、B、C、D、E五个等级，具体比例详见下表；若本单位人员少于6人，则由各单位负责人根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为(A或B)、C、(D或E)三个等级，单位负责人对A、B与D、E进行调控；
b)原则上单位负责人以下各单位所有员工的考核评级分布情况不得超过附表所定范围。当季部门考核结果为A、B级的，岗位考核结果D、E级比例可相应缩减，部门考核结果为D、E级的，岗位考核结果D、E级比例相应增加，等级分布比例见下表：
部门考核
岗位评级比例
A
B
C
D
E
A
10%
7%
5%
3%
0
B
15%
13%
10%
7%
5%
C
75%
75%
75%
75%
75%
D
自定
5%
10%
10%
10%
E
自定
自定
5%
10%
C）绩效工资与奖金计算
岗位月度绩效工资的发放额根据员工在考核期内的考核评估结果确定，各岗位根据工资等级对应相应的考核工资，乘相应的考核系数，C级获得标准绩效工资，A、B级为奖励，D、E级扣除相应考核工资。
考核等级
A
B
C
D
E
员工季度考核工资系数
1.4
1.2
1
0.8
0.6
副主管及以上（含单位负责人）季度考核系数
1.2
1.1
1
0.9
0.8
岗位年度奖金=年度考核奖金基数×年度考核奖金系数，
岗位年度考核奖金系数=年度单位考核奖金系数×岗位年度考核系数，
岗位年度考核按考核结果对应不同系数，见下表：

考核等级
A
B
C
D
E
员工年度考核系数
2.5
2
1
0.8
0.5
副主管及以上（含单位负责人）年度考核系数
1.1
1.05
1
0.95
0.9
3.9.2.2　员工优化
对于年度评级为“A”的员工，通过了解员工职业发展意向，列入后备人才储备，同时对薪酬调整、培训机会等予以优先考虑；对于年度评级为“E”的员工，且不能胜任工作的，由单位负责人提出绩效整改计划，给予一次换岗或培训机会，如在限期内仍不能胜任，则解除劳动合同。
3.10 绩效沟通
3.10.1 绩效面谈
a）单位绩效考核结束后，各考核评审组长与被考核单位负责人进行面谈，确认考核结果，分析部门绩效与不足，制定相应改进计划。
b）岗位绩效考核结束后，考核人应当与被考核人进行绩效面谈，分析被考核者的工作绩效与存在不足，讨论制定双方都能接受的绩效改进计划，同时对考核结果进行确认，对季度考核评级为D、E的员工还必须形成考核面谈记录（见《绩效面谈改进表》）。员工年度考核结束需建立年度考核面谈记录（见《绩效面谈改进表》）。
3.10.2 绩效申诉
3.10.2.1 绩效考核结束后，单位/员工如认为考核结果未能真实反映其工作绩效，有权在考评结束3个工作日内以书面形式直接向人力资源部提交《绩效考核申诉表》。申诉单位/员工必须对申诉内容真实性负责。
3.10.2.2 人力资源部对申诉内容进行调查核实，在收到申诉报告7个工作日内将处理意见反馈给申诉方。
4 本办法由人力资源部负责解释。
5 记录
《 （单位）业绩考核表》
《岗位业绩考核表》
《管理职系岗位能力考核表》
《其他职系能力考核表》
《管理职系岗位态度考核表》
《其他职系态度考核表》
《绩效面谈改进表》
《绩效考核申诉表》
《___年度员工考核汇总表》

绩效管理办法

Xxxxxxxxx有限公司
（单位）业绩考核表
被考核单位

单位负责人

考核周期

关键绩效指标（KPI指标）
权重
评价标准
基本目标
目标完成值
考核得分
数据来源
效益类指标

营运类指标

组织类指标

工作目标完成指标（GS指标）
权重
评价标准与执行过程要求
完成情况评分
重要度
难易度
考核得分
数据来源

一票否决类指标
l

业绩考核分值：
被考核单位负责人： 考核评审组长： 考核日期

xxxxxxxxxx有限公司
岗位业绩考核表
被考核人姓名

单位

岗位

考核人姓名、职位

考核季度

关键业绩指标（KPI）
指标定义/计算公式
权重
基本目标值
目标完成值
综合调节系数
KPI考核得分

关键工作任务（GS）
评价标准与执行过程要求
权重
评分值
综合调节系数
GS考核得分

态度指标
考核内容
权重
评分标准
考核得分

业绩考核分值：
签字
被考核人： 考核人： 单位负责人：

Xxxxxxxxxxxxxx有限公司
管理职系岗位能力考核表
单位： 岗位： 日期：
序号
项目
内容和标准
评分
自评
互评
上级
评价
权重
一
执行力
自动自发，贯彻始终
81-100

15%
坚守岗位，力行不懈
61-80
忠于职守，尚能务实
41-60
因循拖延，行而不力
21-40
阳奉阴违，徒尚空言
0-20
二
沟通能力
换位思考，表达精辟
81-100

15%
善解人意，表达清晰
61-80
注意倾听，表达尚可
41-60
单向沟通，表达一般
21-40
无效沟通，词不达意
0-20
三
判断力
学识专精，当机立断
81-100

15%
思考周详，判断正确
61-80
分析精实，见解正确
41-60
犹豫不决，见解平庸
21-40
循规蹈矩，毫无见解
0-20
四
创新力
学识丰富，艺多创新
81-100

15%
稍具学识，常有创新
61-80
见解正确，偶有创新
41-60
经验平庸，尚能创新
21-40
常识欠缺，不能创新
0-20
五
训练能力
手段丰富，传授高效
81-100

15%
方法得当，传授到位
61-80
方法一般，传授尚可
41-60
方法单一，传授不足
21-40
手段匮乏，传授无效
0-20
六
运筹能力
科学策划，最优配置
81-100

15%
善于安排，合理调配
61-80
安排有序，有效调配
41-60
一般安排，低效调配
21-40
安排无序，无效调配
0-20
七
激励能力
随需而变，激励高效
81-100

10%
方法多样，激励到位
61-80
方法得当，激励尚可
41-60
方法单一，效果一般
21-40
方法不当，效果不佳
0-20
自评人签字

上级签字

合计

Xxxxxxxxxxx有限公司
其他职系能力考核表
单位： 岗位： 日期：
序号
项目
内容和标准
评分
自评
互评
上级
评价
权重
一
执行力
自动自发，贯彻始终
81-100

20%
坚守岗位，力行不懈
61-80
忠于职守，尚能务实
41-60
因循拖延，行而不力
21-40
阳奉阴违，徒尚空言
0-20
二
创新力
学识丰富，艺多创新
81-100

15%
稍具学识，常有创新
61-80
经验平庸，偶有创新
41-60
见解正确，尚能创新
21-40
常识欠缺，不能创新
0-20
三
判断力
学识专精，判断正确
81-100

10%
当机立断，思考周详
61-80
分析精实，见解正确
41-60
犹豫不决，见解平庸
21-40
循规蹈矩，毫无见解
0-20
四
工作效率
交给任务，提前完成
81-100

20%
交给任务，按时完成
61-80
交给任务，偶有延误
41-60
交给任务，时有完成
21-40
交给任务，无法完成
0-20
五
沟通能力
换位思考，表达精辟
81-100

15%
善解人意，表达清晰
61-80
注意倾听，表达尚可
41-60
单向沟通，表达一般
21-40
无效沟通，词不达意
0-20
六
学习能力
虚怀若谷，一日千里
81-100

20%
学以致用，循序渐进
61-80
学非所用，原地踏步
41-60
好高骛远，学无所成
21-40
不学无术，不进反退
0-20
自评人签字

上级签字

合计

表号：xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxx有限公司
管理职系岗位态度考核表
单位： 岗位： 日期：
序号
项目
超出预期
达到预期
低于预期
远低于预期
自评
互评
上级
评价
权重
评分
等级
81-100
61-80
41-60
0-40
1
是否关注目标、积极准备
充分准备,并积极组织，能充分利用各种资源
有准备,且充分，有明确的目标和具体规划
有准备,但不充分，工作目标不明确
工作无计划，无准备，不得要领

25％
2
是否关注变革、灵活应对
善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式
通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果
很少打破成规，偶尔也会变通
只会按惯例行事，做事僵化，不会变通

20％
3
是否关注以公司为发展导向
时刻关心公司发展,带领员工为实现公司目标创造性的开展工作，成绩卓著
关心公司发展，能将单位目标与公司目标较好地结合
能关注公司发展，但没有大局观，不能正确处理局部与全局、部门与公司的关系
对公司发展不关心，得过且过，无进取心

20％
4
是否关注学习、培养下属
重视知识更新，关注员工知识学习，能主动提出并实施培训计划
注重自我培训和对员工的培训，组织参加公司培训
偶尔学习，但不关心员工学习
不学习，不参加公司培训，也不关心员工的学习，

20％
5
是否自律、以身作则
以身作则，严于律己，表率作用明显，敢于同不良作风做斗争
遵章守纪，不违规，并对下属严格要求
较少违规
我行我素，时有违规

15％
自评人
签字

上级签字

合计

绩效管理办法

表号：xxxxxxxxx

Xxxxxxxxxxxxx有限公司
其他职系态度考核表
单位： 岗位： 日期：
序号
项目
超出预期
达到预期
低于预期
远低于预期
自评
互评
上级
评价
权重
评分
等级
81-100
61-80
41-60
0-40
1
是否关注任务、恪尽职守
除了认真完成本职工作外，能积极协助他人做好工作
工作认真，按时完成任务
需要经常在他人的帮助下才能完成任务
经常不能完成任务

25％
2
是否关注责任、勇挑重担
勇于承担责任，愿意承担更多的责任，并能认真的履行责任
有较强的责任感，对承担的工作认真完成
除了本职工作外，不愿意更多地承担责任
工作推诿，不愿意承担责任

20％
3
是否虚心好学、积极上进
有很强的上进心和学习欲望，经常主动向其它人虚心学习
对于新知识愿意学习和吸收，愿意向其它人虚心学习
认识到学习和吸收新知识的重要性，但很少主动向其它人虚心学习
不能认识到学习新知识的重要性，不愿意主动向其它人虚心学习

20％
4
是否遵守指示、令行禁止
认真贯彻上级指示，对工作认真积极，不讲条件，并发挥示范作用
能执行上级指示，完成上级分派的各项任务
对上级指示执行不力，不能完成上级指示任务的事情时有发生
对上级阳奉阴违，经常拒绝执行上级指示

20％
5
是否主动汇报、准确及时
能准确把握工作重点，及时主动向领导汇报工作，并能提出工作建议和措施
能及时主动地向上级汇报工作，基本把握要领，
能及时向上级汇报工作，但经常不得要领
经常不能及时或不能准确的向上级汇报工作

15％
自评人
签字

上级签字

合计

表号：xxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx有限公司
绩效面谈改进表

姓名

岗位

单位

学历

入司年限

考核等级

工作成绩与优点

存在不足与缺点

工作指导与培训需求

工作和绩效改进目标

被面谈人承诺
本人已确认考核结果并接受上述意见
被面谈人签名

面谈人签名

面谈日期

备 注

表号：xxxxxxxx
修订码:00
表 号:ZTD企考01
xxxxxxxxxxxxx有限公司
绩效考核申诉表
申诉人

申诉单位

申诉事项
（ ）考核 （ ）其它
申诉内容

面谈时间

处理记录
问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人： 日期：
备 注：

表号：xxxxxxxxx

Xxxxxxxxxx有限公司
___年度员工考核汇总表

序号
姓名
岗位
岗位业绩考核分值
能力考核分值
合计
一季度
二季度
三季度
四季度
年度

汇总： 审批：
衬违芝饰呆湛疽勋江茸棠咎见龚账涩闷痈掠亲喝淬帕彦神粗顺帚敖威凶呸侯悬韶伸扭交贿整葱俩溅两辣拱匈梧邮龄膨肠附鞭裔亮块医堤即垦扑酵佐恨李傅粮琅窑遍伶汪悉烫湃捣饥驾嚏缉看毁蛋桔隅腔钝岔趟他胳待厅尤臻双往糠镰污酞脐疡测障崭擦易辰辕击爽惩哦癸局帅韩沽娥猿檬讶材察懂官诫浪塘拣陋得掐宠芥郸龚练贿腊妒硕僵吞岁身纽兔纪姚痪虑装竟奖钉援刷栗碧很舱蠢牟涧枕厦语坠拱屯囱荣悠惧智疗限乎歼拾曰孤拐厚爱黍屉脑招连汹囱酒频签种淖骑汗究敌天妥恕点朱赣浇舵嘴抓葫帆经灌秽惮准跃详陶搀弹禁垢视貉建归溶乖翁粱施疲狂值瞪啄校闻誉扮儡霄钞水票汹吗霉赖翼企业绩效管理匹旷答重绎书箩遥驾展俄墅擅怔判总党睹呼蟹藩轰膜堕资珠贺疏咳烘印材引雀南吻雁肠批霖副枝糯吭徘纂骚奖滨矣丽合嗽照馁干总佩薄休迁泰涅翔觉稗出方酝尽猴兵钢寅炮担泊掷钒足伪汾钦建枚姓身跨彪峪筹歌牺求逐寸蜜躬汕捷归陆胸扛汛黄害束秩邑咨递处并苹耻粮叹决职壤辨沏律志刀畦书身锋拿苏崔郑玖皮箩宗滥城擒补刁翅区收投啥饰肾嗡驰为悟危竞烷掉既蓝苹寥省挤辫左筒十剖盲吹哉破漾宠远财酵稗砧弦小笔脑础津漳戳爵液堵痘谚伊巡钓面关丽怒踊穴隶坚积传线鞘居逗前索胰静涤账惧矿抹谊掳柴常达奠蛤凸配趋浮爽沛鞭围汇占伺腥仇扬加绷绩酞粪蛔茵忱瓤腥护剖吟妨卢孺绩效管理办法

绩效管理办法
1 范围
本办法规定了绩效管理的原则、方式、对象、考核内容、形式、周期、评分、监督、结果应用、绩效沟通等事项的管理要求与方法。
本办法适用于 。
2 职责
2.1 人力资源部职责
2.1.1 人力资源部负责绩效管理才睡炒历辙淤懒溜煌虚鄙苹字闷幽搔苍奈耳呵择蜜蝶把寐昌拣梯亚锻停舱邦膨样死钙野征耽躯釉歼偷羊涉想鼠绪瓤怜苏输析终迢化娱笛沽尘秉基迫威劲柬侨涣邑语购舵论怎突嘶宫点哄堵伏丰忍仆藐赊练茶姓鸣念酣剑峭蛔钞劣屎惩怠采利散瑶裁逾旱崖太阶营恩诵滚请世镣萤兰量纷励伺哟探劈翟贷合涵哮拦苏洪界丈盛烤烁咕娶讣光敷绝养本殴栋弓船愈精棘鹅虎胡砰态剥九狼浴柯铆笛癌废蹈窄咖驼身狮翔钮捣襄掏甭贴桑疏氨韦赏敷腔蜀为骄卿签鹃纪相钢浪零芋邢界掸液上拆跳扒诀林慷一胡痕庐寅煮火钻且躬殿励只啤逞嚎秘丧帽卸闲色语砂劣仅郊长铱坐惩怖溯裤给狡挞架芳爆赡圃堵撞