酒店行业案例：协同共赢—解构上海锦江国际酒店协同管理平台.doc

协同共赢解构上海锦江国际酒店协同管理平台从上海火车站南广场出来，走到天目西路登上人行天桥回头一看，满眼尽是新亚旗下的招牌，往东是新亚广场大酒店、新亚快餐，向西是新亚长城大酒店、新亚大包和肯德基（新亚股份亦有投资）。大型国有商业企业-上海新亚（集团）股份有限公司的总部也扎根于此。新亚股份希望有一套系统，能把历年信息化投入产生的、已经存放在基层企业并且对经营有用的数据，从各个单一的数据库中剥离出来，提供更多的信息给决策层。这样的系统不是像ERP从最最底层的模块建立起来，然后再去改变所有商业流程，进行流程重组去适应信息系统。协同商务系统进入他们的视线。 在协同商务平台上，新亚股份总部可直接向下属企业采集数据，因为集团的经营数据都来自于下属企业。新亚股份IT主管李翔说：基层企业不希望公司总部今天你来拿一个数据，明天他来拿一个数据，弄得他们疲于应付。今后，他只要把相关数据挂到平台上，就可以供需要的部门调用，过去他们只能提供数据，而得不到反馈，以后我们也可以为基层企业提供信息，比如说同行业的销售排名等一些对他们有益的信息。 5000万元不能白投，激活数据是关键虽然，新亚股份目前的信息化水平总体而言不是非常成熟，但公司自上而下对信息化的重视程度和投入力度都在升温。新亚股份曾做过一项统计，从1990年开始，总公司及下属企业用于信息化建设的投资累计已经达到5000万元。 作为新亚股份从事信息技术工作的专职人员，IT主管李翔对此相当清楚。新亚股份在过去的10多年里投入5000万元，建立了股份公司和下属企业的信息化应用的基础，同时也培养了一批信息化应用人员，积累了一定的信息化实施经验。 不过，过去的投入大都比较分散，这些孤立的信息和数据并不能很好地被公司本部的管理所利用。李翔说?quot;因而，我们急需一套系统将这些数据采集、分类、汇总，尽快传递到需要的人手中。这样一来，很容易让人想到ERP。确实，我们也看过一些ERP供应商的解决方案，但它们大都更多适用于制造型企业。而新亚的商业业态有多变性的特点，今天我可能卖快餐，过几天可能就转型或投资其他行业了，业态的多变性决定了我们不可能使用现在状态的ERP。 然而，商业企业同样有对数据的需求，新亚股份就希望有一套系统能把已经存放在基层企业、并且对经营有用的数据从各个单一的数据库中剥离出来，提供更多的信息给决策层。这是他们最迫切的，而不是像ERP从最最底层的模块建立起来，然后再去改变所有商业流程，进行流程重组去适应信息系统。新亚的目的是继续进行一些相对小的投入，激活以前投入得来的数据，着重是把现有的数据资源整合好，以发挥更好的作用，而不是推倒以前的平台。 新亚的设想听着像在讲以小博大的故事，究竟有多少胜算呢？泛微网络的出现正当其时，该公司华东市场总监叶翔宇的一番说辞证明上述设想有条件成为现实。叶翔宇反复强调的是，协同商务系统不只是一个软件系统，它同时更是一个商务模式，因此在接受协同商务软件的同时也是接受了商务模式，而这一商务模式对国内多数企业来说是全新的，能够代表组织管理的下一步方向。 协同商务系统是伴随着互联网技术的发展、应用、推广以及企业信息化浪潮而衍生出来的一种商务模式，通过基于web的软件系统作为载体来实现企业内外部资源的大范围整合。整个系统采用B/S的结构，功能涉及人力资源管理、知识管理、办公自动化管理、客户关系管理、项目管理、资产管理、财务管理等，同时结合了EIP（企业信息门户）的应用，可以支持远程和多用户的操作。由于该系统具有应用的通用性和普遍性，因此适合于多个行业以及各种规模的公司。例如，对于产品经营型的公司，协同商务系统可以将供应链管理的内容集成进来，结合办公管理相关的模块达到一种协同；对于服务型的公司，通过销售自动化和项目管理实现对业务进展的实时控制，同时通过办公相关的功能模块完成信息的流转。 内外协同一举打通“信息孤岛”叶翔宇对泛微的产品充满信心，在新亚股份信息系统项目的争夺中，泛微凭借他们产品的综合优势笑到了最后。 对此，泛微网络负责新亚项目的客户经理金戈也流露出几许得意，他说：协同商务是近几年在业内诞生的一个新理念，泛微网络依托自己的研发力量在国内较早推出e-cology 协同商务系统。 记者注意到，泛微网络在其主页和有关的宣传资料上都把自己定位为协同商务的倡导者。而且，他们在自己公司内部也使用自己的产品在进行协同商务。 一般来说，企业在考虑应用集成的时候，通常要经过三个阶段才能达到协同商务的境界。第一个阶段是企业内部集成，包括整合电子商务应用软件与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件；第二个阶段是企业外部交易层次的集成，包括整合与上游供应链体系之间的交易信息，如定单和物流等，甚至是下游顾客的定单管理；第三阶段是企业外部关系层次的集成，包括整合策略联盟伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、产品设计信息等。新亚集团是商业服务企业，他们最渴望的是数据和信息的通畅。出于这样的考虑，泛微制定的策略就是通过内部协同和外部协同，来打通新亚股份各关联企业和部门之间的 信息孤岛。 信息社会带来的结果是信息爆炸，大多数企业所处理的信息量正在迅速膨胀，平均每 1218个月就会扩展一倍，这种呈几何级数增长的速度的确使得很多人员感到无所适从。 如何有效地处理这些信息，成为很多管理者和员工的头疼问题，新亚股份面对的也是这么一大堆问题。金戈解释道：对内部用户而言，e-cology可以成为一个知识积累和信息共享的工作平台。通过给予进入网络的权限，员工可以查看信息、执行相关操作，如可以查看工作计划和实施情况，跟踪项目和分析成本，有效判断客户状态；高层管理者可以从不同视角查看企业组织，管理人力资源，分析企业绩效，及时发现问题所在。而对于外部用户，比如客户、经销商以及供应商或其他外部的合作单位，他们可以被授予帐号和密码通过互联网登录系统并输入相关信息到自己的帐号。通过门户站点，内部客户可以方便查看和输入相关的信息，外部客户可以输入、查看最新产品信息、订单处理情况，与企业项目人员保持高效联系；合作伙伴则可以查看库存情况，与企业员工进行电子化联系，获取产品信息，也可以在线下定单以及跟踪定单。E-cology的门户站点提供724小时服务，所有的工作突破了地域和时间的限制。 金戈对系统的应用显然已经烂熟于心，他从容不迫地边演示边给记者介绍。说到这，他提及了当初的一个小花絮，泛微在和新亚股份接触的初期进展并不是十分顺利，在对新亚高层的演示会上，新亚股份在场的一位主要领导并没有当即表态，但据说他回去之后饶有兴致地在泛微网络的演示站点上试用了好几天。随后，又把泛微网络的人请到公司给他详细讲解。金戈感慨地说：那天我们从下午两点讲到六点，他听得津津有味，觉得对企业的帮助的确会很大。实际上，一套协同商务系统看似复杂，弄清楚可能要好长时间，但真正理解之后就会体味到其中的乐趣。 心脏连同血脉，指挥其他器官有着IT从业经验的李翔，虽说也是刚刚接触协同商务的概念，但是他很快意识到这可能是企业信息化发展的一个方向，尤其对新亚股份这样的商业企业更加适合。不过，考虑到这是一个庞大的系统工程，他们决定还是抓住要害，分步实施。 因而，新亚股份第一步选择了泛微协同商务系统7大模块中的4个模块，分别是人力资源管理模块、工作流程管理模块、知识管理模块和项目管理模块。 叶翔宇认为新亚股份的选择抓住了协同商务的命门，他总是喜欢作这样的比喻：任何企业都是一个有机的整体，都是以人为中心来运作，企业内的信息点都是互相关联的，这些信息点包括人、财、物信息和外部资源等，并以自身相适应的工作流程来运转。如果把一个企业比喻成单个人的话，企业中的人力资源部分应该是人体的心脏，一个企业的动力最终来自宝贵的人力资源，而与企业运作有关的机制，包括各种工作流程就是企业的整个血脉，如果相关业务流程没有打通，就很有可能导致企业的某些机能的丧失?quot; 在泛微协同商务软件系统中，人力资源和工作流程模块相当于整个系统的心脏和血脉。其他的模块就像人体的其他器官，如手、眼、脚、耳等看似独立的系统，但他们是互相关联的，协同运作来服务整个人体，相应地，一个企业的各个职能部门（包括外部的客户和合作伙伴）同样是相关的，各个部门只有协同工作的时候，企业才能顺畅运转。 泛微在协同商务软件整体架构设计的时候就体现了这样的思想，系统中的功能模块：知识管理，客户关系管理，项目管理，资产管理，财务管理，物流管理（销售，库存和采购），人力资源管理和工作流程管理在统一调配下协同为企业的运作服务。记者注意到新亚股份的系统正是建立在这种架构上的。 一套软件能不能称得上协同商务软件系统，并不是这个软件系统包括很多功能模块，各类功能模块的简单堆积不能称为协同。正如一个企业虽然各类部门齐全，但不能为公司同一个目标协同运作，那么这样的部门只是形同虚设。新亚的这套协同商务系统在整体软件模型设计时就采用了协同管理的思想，做到各个管理功能模块互相关联，对用户来说处理一个信息不需要知道它是属于哪个模块来管理，在同一界面里他只要提交这个信息就可以了，系统就能自动提交到相关的模块来处理他的信息需求。 到目前为止，系统已经在新亚股份总部试运行了一段时间，不少员工目前对这套系统已经相当熟悉，从员工应用的反馈情况来看，大家对企业信息网状管理图的设计比较满意。在一个完整的协同商务系统中，只要找到一个信息点，与这个信息点相关的所有信息都可以找到。比如说，如果你找到一位公司内部的一位销售人员，那么与这个销售人员有关的，如他个人的财务信息（工资、福利、成本、费用），他管理的客户、文档资料、下属，他操作过的项目，他正使用的公司资产，他管理的公司产品、客户订单，他采购过的物品，他以前的工作任务，他现在的工作安排，他以后的工作计划等等都可以被查询到，与这个员工有关的所有信息像一张网，通过员工个人资料这个信息节点被提取出。 动态工作流提速，可无限递增 工作流管理是协同商务系统中记录动态信息的部分，公司所有的动态信息通过工作流管理，而其他功能模块管理对象都是静态信息。工作流是动态实施的，可以根据组织的具体运作状况灵活定制，而且是可以无限递增的。在新亚股份运行的协同商务系统中，一个员工做任何事情，出差申请，工作计划，费用报销等请求都可以通过工作流管理来实现，并且与财务相关的数据在流程完成流转后会统计到财务模块，所有工作任务，所有的资产，所有的客户项目都要形成协同，随着系统应用的逐步深入，工作流程的种类也可以逐步添加，现在可能只有20个工作流，将来可能达到200 个工作流。 金戈介绍说，工作流管理模块中可以提供定制好的视图和报告，从这些报告中，可以清晰看到哪种请求是经常被输入的；哪些员工在处理经常性的请求；处理和完成请求需要多长时间等。而且，一个请求通常与申请人和批准者相联系，批准者在工作流中发现请求，而申请人则被告知请求的状态。另外，跨越部门的约束和界限，在工作流的每个阶段，可以有不同的批准者。比如说，一个员工输入组织市场活动的请求，首先会被市场经理批准，然后可能是负责预算的财务，最后可能是总经理。这样的话，可以全方位地监控过程的运行。 李翔对系统带来的工作流提速表示满意，但是他也不讳言，推进实施的困难不在技术而在观念，项目推进的技术困难不是太大，最主要是产品和传统工作流的磨合。举个例子来说，传统用手工签名，现在改用电子签名大家起初就不太能够接受。观念上的转变是我们的最大问题，但好在公司的信息化是一把手工程，领导身先士卒，带头来用。这样一来，我们具体实施的人也有信心做好。 谈到系统应用的效果，他对记者说：比如说我在自己的电脑里做了个文档，从前不给你共享或复制你就无法看到，现在只需放到特定的文档目录下，设定哪些权限的人可以看就行了。这样一来，每个人最近在做什么项目，需要哪些部门的配合就一目了然，协同性就此体现出来。过去不是其他部门配合不好，而是不知道你需要什么配合。再比如说，原来传统的手工报告请示必须挨个流转到各个部门，但现在通过工作流模块中的每个人的专项呈递，到部门经理，到办公室，到总经理，再回复下来。虽说流程本身与传统相比变化不大，但处理效率高很多了，而且时间一长，一段时期内你做了哪些工作，每个部门做了哪些工作，哪些取得效果都历历在目。 作为泛微华东区的市场负责人，叶翔宇见证了新亚协同商务系统实际应用带来的变化，他认为变化主要来自两个方面：一是传统的纸质文档资料开始逐渐向电子化的方式过渡，借助协同商务系统可以对企业中的信息进行全方位多角度的实时浏览和分析，对信息进行深度管理；二是通过网络工具传递工作流信息，使公司的管理流程更加规范和高效，每个人有了更明晰的时间和工作安排，对现有的工作效率进行了一个比较大的提升。比如说，上级给下级下了一个任务，在系统中就有了明确的记录，并对任务的接受者进行提醒，下级在完成任务过程中的进展状况会通过系统及时传递给上级，而且该任务不会丢失或被遗忘。另外，公司领导在观察一个员工的表现的时候，该员工所有相关的工作记录都会在系统中有所体现，包括他的基本信息，所管理的项目、客户状况，以及工作考核状况等统计信息都可以很清晰地在系统中得到体现。 内涵加外延，精彩在后头从长远来看，协同商务系统在新亚股份当中需要担负的是将公司运作的各种基本信息进行整合及传播，以实现企业运作的协同，今后将应用到系统大量潜在的各种功能。金戈对新亚股份的深入实施作了一番展望：具体来说，一是从外延上进行分步实施推广，先是公司本部的主要部门上线操作，然后是整个公司本部的各部门都上系统进行运作，最后拓展到各下属二级机构；二是从内涵上进行推广，可以先对相关各模块的主要功能进行实施，然后逐渐强化对各功能模块的使用，如可以随着系统使用的深入，文档的目录机构会逐渐丰富，工作流的类型也会逐渐丰富。 李翔则认为，全新的商务模式替代传统模式肯定有一个磨合期，他预计这个磨合期将在今年9、10月结束，到年底会进入比较成熟的时期。新亚股份正在配合自己的报表处理软件结合使用，协同商务平台帮助总部向下属企业采集数据，因为集团的经营数据都来自于下属企业。他说：基层企业不希望公司总部今天你来拿一个数据，明天他来拿一个数据，弄得他们疲于应付。今后他只要把相关数据挂到平台上，就可以供需要的部门调用，过去他们只能提供数据，而得不到反馈，以后我们也可以为基层企业提供信息，比如说同行业的销售排名等一些对他们有益的信息。 实际上，新亚股份内部早已排定了一张系统推进时间表，并计划将现有的财务管理系统和其他业务管理系统逐步集成到协同商务的大平台上。新亚股份上了协同商务系统后，公司领导也有意把这个项目做成一个商业服务业信息化的示范，公司已经在筹划在今年适当时候举办一个行业信息化高峰会。 叶翔宇在为新亚项目稳步推进高兴的同时，也意味深长地说：商业活动发展到今天，决定成败的早已不是依靠一两项技术的掌握，也不是规模的盲目扩张，而是在对信息资源处理速度的角逐。如何及时准确了解有价值的信息，并进行分析研究，形成企业各种决策的依据，快速作出反应，抢占市场先机，将是所有企业面临的问题，以信息化手段带动企业管理的提升，已是毫无争议的发展出路。而在众多的管理系统面前，选择一个能够使各相关部门的协调合作的成熟产品，将是成功的关键，协同才能共赢。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)