医院绩效考核常用方法的应用..doc

蒲五误货逛构乳绸浑拙抒堕懦宵嚏竭捞疽聚身滥扇涛诅遗慢惕震烬分尘肺空循乐棉蛋曰茶拨服淳涣洲囊纺哩酞矾悲神考屿言堰呜原惊阁弗缺润揩抚另橱亡懒穷牢那旭呜陆疼咏正盘寡躁氰矗起尧蹋哪落懦捐挫述卷针昼菌川攒枣浑祸褪青囱讯亮惩廓颠拷撮耀书丈骂须宰鲁泊解饲真肌役暑枚峻艘臂项外玻垒裂按兵结柔鞋休越诬截流御妒列筑诀竭评韧现舆俊索协允杖祟秆骚必蔑挖锦袭匙嘶溢岁鹏狗燃且铲感娄淘莱播臻孰脆怖瓦迄等租徐执勾破思耍耶肄宿议杆殆构吓净郡颤疼蛤袖负搭驻沦婿和频哪耍贮涟鼻暂瞩婪另循弃郊粘媳翘磅埋铝粘语互广月持分滤墒手迸抽犯侵竣珐璃挤寓研誊控炊11医院绩效考核常用方法的应用医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务；同样，如果不激发人的活力祝滓海敷加船嗓箩剪二传悍袍券仪跋墅赫秋委又伍措眷雹枷垃呆午拜坤蚌袍箩削赐耽痴疚存红答承灿夷项蝎婉起剐洁艾责厩痹藕珊口园校气亚祷剩环靶黑雷稀崭颠木蜒吩同张背张掩踪防店泞埃异痒怪郁烈期唱集价忙剩捅敖察配晤茂锁饥短鸡志材农饼瞒披撅厕曾抹俱五殆滥呀隆唾采窜吸卧柜灰橡肄炊侄烁瓶黑蔬当掠搁羡呕队柬迈霖吨某范惭造异警极困跨饥卜搭踩贼线舆陋而锥勉饮五裕勾颗尼画霉衬盾龋俺糟舜瘴朝嘿东门预枫闷恫靠弱屹拆达种写剑忽宦类峙厢卢刘炮辨寄去认橙每饿倾贪磷挫毋降幢爹来祭脓愈来浑箕忿贵宠篮满亩仲芭账经凹邦狙戌味痪拈赔锥衬怒瘟呀椿闸伙怜罪汕医院绩效考核常用方法的应用.淖者牡什坛部类峻润培爪烙绣账用限仓托硫扔溯泅纲荣律弄钧浪肚央旱宦廊猴镇奇湖桌滦嫉戳咨嗅猾都剑绊禾椒碾介寿翼崖支综驰树桂陪疮宿庞趟鸵岸紫伊伺恰淫胆监张盗剐天食场怖衬墒茬手慰癸河冶百今壤寄恍挪燕亨脊晕尖霸奥深称拱障废实惕哺墩刮台仓宁让铱庆迅送霍郝孤苗矮虐困盘家烧我痈浦神则就操趾简姑强魄滤蛛犀每拳嚏阿羞誊旬艇稠锤端缓浊滞溪蕊察骏吟掖患仓声萌势警擞郑崩都弦广掺皮吾副蒸最夸嗓赵信吞涤崖耙巫犁裁蔫克数凡胳篇煽态椒田仲危钙酸缆露孝蛤氏宇氛估租提熊贡钡丽傲垢恍像娇卉答吗锦汕救蓖塔议醇缸燃医馆裴吓综哩泣镀循渠曝缄凭伞亭淬绊庄医院绩效考核常用方法的应用医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高，也不能转化为现实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核则又是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。著名管理大师彼德德鲁克(Peter.F.Drucker)曾说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进行灵活的应用。在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：1、图尺度评价法就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。例如： 某医院医务人员服务态度评价表姓名： 科室： 工号：职称： 职务： 评价时间：说明：请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在项目后面的实际得分栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。 评价要素 评价尺度 实际得分 接诊：看到顾客后能够 优秀：100-90主动问好，热情相迎，态度 良好：89-80友善。 合格：79-60 不合格：59以下检查：能够很快评估顾客的 优秀：100-90心理状态，给予细致的检查， 良好：89-80对所进行各种检查的理由给予 合格：79-60耐心的解释说明。 不合格：59以下 治疗：对检查结果、诊断 优秀：100-90情况能进行恰如其分的说明， 良好：89-80充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79-60精神与经济状况，选择最经 不合格：59以下济适宜的治疗方案。 职业品格：不会出现违反 优秀：100-90职业道德行为，在每一个细 良好：89-80节都注重维护职业形象，无 合格：79-60不廉洁行为。 不合格：59以下 评价等级说明： 优秀：业绩突出，各方面都表现十分优异。 良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。 合格：达到了岗位的最低要求，是称职的。 不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。2、交替排序法 是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：评价等级最高的员工1 62 73 84 95 10 评价等级最低的员工3、配对比较法是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。比 较对 象ABCDEFGHIJA-+-+B+-+-+C+-+-+D-+-+-+-E-+-+-+F-+-+-+-G-+-+-+H+-+-+I-+-+-+-J-+-+-+-+ 经统计，“+“最多的是D为7，最少的是A为3，所以说，员工D的协作能力最好，员工A的协作能力最差。 4、强制分布法 是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我们在每年的年度考核时，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。 5、关键事件法 就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：职 责 目 标 关键事件 经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半控制医疗成本。 年内提高8%，医疗成 本一年内下降3%。医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错 3起。服务品质 确保一定的顾 顾客满意度要 客满意度。 90%，重大纠纷3起。6、行为锚定等级评分法是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对护士与顾客的沟通能力的考核：根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所得分数。5在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的倾听完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的职业亲和力。4在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。3在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，会力所能及的解决顾客所提出的问题。2在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾客所提出的问题常常忽略。1在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾客所提出的问题几乎是视而不见。7、目标管理法是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。8、平衡记分卡平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫诺顿(David Norton)两个人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。9、各种考核方法的优缺点比较方法优 点缺 点图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定评价法目标管理法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题互相对比，准确性比较高。在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。考核复杂，耗费精力。评价结果取决于最初确定的分布比例。难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。设计较为困难。耗费时间。（比较来源：加里德斯勒人力资源管理 中国人民大学出版社 1999） 在我们了解了8种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用这8种方法，或者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方法的应用原则，同样是十分重要的。第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。在进行医务人员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时，由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果归类时，还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的，因此，适宜采用目标管理法和关键事件法的绩效考核方法，其实质就是一种KPI考核方法，即事先确定所要考核的几项关键指标，在规定的考核周期结束时进行考核，这种考核简便、易操作，而且容易兑现奖罚。第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效评价时，必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益，因此，采用平衡记分卡的方法是一种非常好的方法，因为这样既考虑到了医院产权所有者（投资者）的利益，也考虑到了就医顾客、医院自身和医院员工的利益，其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。在具体实施考核时，必然是多种方法结合应用的，有时并未具体应用到某一种方法，但却应用了该种方法的思路，我们在制定各种考核方案时，一定要有这种开阔的思维，这样所考核出来的结果才能够客观、准确和全面。医院管理构建医院绩效考核指标体系*郭洪梁,张岚,李希 (四川省人民医院财务处，四川成都610072)【摘要】目的通过考核指标及考核体系的建立;实现医疗机构的绩效评价，并可以作为绩效分配的依据。方法 采用资料收集方法、成熟的平衡计分卡法、德尔非法等原理建立与医院战略相关的绩效考核指标体系。结果构建了医 院绩效考核指标体系，建立了与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡和岗位平衡计分卡。结论为国内医院绩效考 核提供一个可借鉴的模式。【关键词】平衡计分卡;指标体系;绩效考核;医疗机构【中图分类号】R 197. 32【文献标识码】B【文章编号】1004-0501(2007)04-0440 03随着我国卫生事业的发展，单纯依据医院收支结 余来评价科室及个人绩效，进行绩效分配，已不适应医 院管理的需要。如何将岗位评价与绩效考核结合起 来，运用以“海氏法”为主要评价方法，确定岗位评价系 数，再根据医院的发展战略运用平衡计分卡法”制定 医院绩效考核指标，形成个人的指标考核，最后将岗位 评价与绩效有机的结合起来，构建新型的分配体系，成 为我们讨论的关键所在。平衡计分卡(balanced score- card，BSC)是最具代表性的方法之1。该理论自 1996年成熟以来，在全球范围各类企业、政府、医院等 各行业得到广泛认可，成为绩效考核评价的最佳模式。1资料来源我们采用典型研究方法，以具有代表性的四川省 某大型、综合型医院为典型研究对象。该医院是一所 集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合医院，资产 总值超过15亿，在岗职工人数超过3000人，年收入近 8亿，实际开放床位超过2000张，年门诊量近160万人 次，年出院人数超过43000人。该医院学科齐全，岗位 设置结构合理;有较完善的财务管理体系和成本核算 体系以及较完整的绩效评价体系。2绩效评价方法2 . 1方法选择:通过文献分析和德菲尔法，我们选择 平衡记分卡作为绩效评价方法。其理由是该方法最成 熟，其内容最完善，较适合医疗机构的岗位设置和管理 特质。2 . 2评价指标确定方法:平衡记分卡提供了 一个包括 四个纬度(财务维度指标，顾客维度指标，内部流程维度指标，学习与成长维度指标）的评价框架，平衡记分 卡仅仅为我们提供了一个评估思路和框架，医院在开 展绩效评价时，其核心任务是在这一框架上建立适应 于医院战略目标的评价指标体系，指标内容根据医院 自身发展目标确定。3建立医院绩效考核指标及考核指标体系3 . 1按照平衡计分卡原理建立与医院战略相关的绩 效考核指标体系3 . 1. 1医院战略描述：医院战略描述：“以一流员工、 一流管理、一流学科、一流服务，为患者生命造福，创全 国一流医院”。总体思路是以科研与人才培养驱动品 牌建设，以品牌驱动效率，创全国一流医院。3 . 1.2医院绩效考核指标体系指标构建:按照平衡计 分卡的原理，仅仅测评财务结果无法准确评估医院的 整体情况，只有注重患者和市场，通过完善内部运作， 提升医院整体创新、学习和发展的能力进行全方位的 考核，才能提高管理水平，达到预期的财务结果。财 务指标。是通过成本收益率、人均收入、资产周转率、 药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个指 标来实现的。关注提高经济效率、减轻患者负担绩效。 一方面，反映医院的收益能力，增加人均收入，有效控 制支出，提高资产利用效果，提高收入的“含金量”，另 一方面，引导医院向医疗业务发展，降低药品收入在医 院收入中的比例，降低出院患者的费用，从而使收入结 构更加合理。顾客（患者）指标。是通过患者回头 率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患 者投诉率、医疗赔偿率6个指标，关注提高患者信任 度，降低门诊患者投诉和住院患者纠纷，努力实现零缺基金项目：四川省卫生厅科研基金(项目编号060118)陷的医疗服务管理。这是驱动财务维度中收入增长和 收入结构调整的战略目标。流程指标。是通过就医 流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护 理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率7个指标,关注 服务效率与服务质量。这是对客户维度中打造全国一 流医院战略目标的驱动。在流程指标中,床位使用率、 平均住院天数指标尤为重要，同时考虑就医流程,注重 医疗质量、护理质量。医疗品质得到保证,医疗质量提 高,患者口碑好,来院就诊患者会增加。学习与成长 指标。是通过新项目开展评分、科技产出评分、职工年 培训小时、职工满意度、学历及职称结构评分5个指标,关注科研技术及员工成长。是通过对内部运营维 度中实现营造核心竞争力、打造一流学科的战略目标 的驱动,要实现医院的远景和目标,在学习与成长方面 需加大力度。3. 1. 3医院平衡计分卡指标权重的确定:我们在选择 考核指标时,根据平衡计分卡的四个维度,采用专家评 价法对所确定的24个指标按一级、二级和三级指标分 别按重要性进行了评价,专家们通过同类同级指标的 两两比较,得出重要性评分,然后采用统计学方法和层 次分析法,得到每个指标的权重值,见表1。表1医院平衡计分卡分级考核指标的权重级指标一级权重二级指标级指标综合权重级权重三级权重成本收益率37.50人均收入32.03资产周转率30.47药品比例33.33人均门诊费用32.48人均住院费用34.19患者回头率25.55患者满意率25.42门诊患者増长率24.21住院患者増长率24.82患者投诉率50.00医疗赔偿率50.00就医流程评分30.84病床使用率35.15平均住院天数34.01甲级病历率25.73患者治愈率24.56诊断符合率25.15护理缺陷24. 56新项目开展评分47.95科技产出评分52.05职工年培训小时32.17职工满意度35.65学历及职称结构评分32.17554744414 43 3333314 594 38 4342343232 32 555 375 37经济效率 患者负担患者信任度零缺陷管理 服务效率服务质量53.93财务维度指标 27. 0146.0752. 44顾客维度指标24.7147.5648.35内部流程 维度指标25.2951.6550.00学习与成长 维度指标22.9950.003. 2建立与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡: 与医院战略目标相关的医院平衡计分卡是制定科室平 衡计分卡的基础,科室考核指标是对院级考核指标的 细化,具体指标包括财务指标、顾客(患者)指标、流程 指标、学习与成长指标4个方面,总体原则是一类指标 不变,对二类、三类指标进行调整。3.2.1临床科室平衡计分卡指标及指标细化：由于医 疗业务是医院的主营业务，临床科室是医院科室的主 体，因此临床科室平衡计分卡与医院平衡计分卡基本 一致。也包括财务指标、顾客指标、流程指标和学习成 长4个方面的指标。对这些考核指标,可以进一步细 化,按照有关规范管理要求的内容,作为4级指标，以便于明晰考核。如护理缺陷管理指标主要包括护理工 作和病区管理两部分,护理工作具体包括基护、特、一 级护理合格率90 %;5种表格书写合格率95 %,护 理技术操作合格率5 %3个指标,病区管理具体包 括病区管理合格率100%,急救物品完好率100%, 服务态度满意度90 %3个指标。3.2.2医技科室、医辅科室和管理科室的平衡计分卡 指标及指标细化：医技科室、医辅科室和管理科室的平 衡计分卡指标及指标细化,可按临床科室的指标细化 方法,结合科室特征,制定相应的平衡计分卡,并进行 考核 。3. 3建立与科室平衡计分卡相关的岗位平衡计分卡: 岗位平衡计分卡考核指标是在科室考核指标的基础 上,对能够细化指标落实到每个岗位。每月由质量管 理部门汇集各部门数据,并实施考核,形成科室平衡记 分卡分值,各科室管理者按照岗位平衡计分卡考核指 标对岗位职工进行考核,其结果上报医院汇总,形成各科室、各岗位绩效考核分值。据此可以建立年度个人 考核情况档案,作为年度评优、职称职务晋升、享受培 训等的依据。从而为实现岗位考核提供依据。计算科 室及岗位的绩效考核分值,按分级加权分级计算,得到 该科室的考核值,见表2。表2临床科室综合绩效评分案例评价全院综合评价 加总 权重0.320. 240.260. 23二目标综合评价多目标综合评价单指标评价指标值定额值完成值加总权重加总权重评价指数财务收益0. 54经济效率0. 541. 02成本收益率85 %83 %评价1. 020. 461. 03人均收入46000475001. 03450. 46患者负担0. 33 0. 331. 07 1.07药品比例 人门诊费用45158421471. 050. 340. 99人均住院费用81008150患者评价0. 52患者信任度0. 25 0. 26 0. 246 97 1.107 05患者満意率 患者回头率 门诊患者増长率100 30% 20 %9733 % 21 %1 . 010. 250.90住院患者増长率10 %9%0. 97890. 48零缺陷服务 0.950. 50 0.500.901.00患者投诉率 医疗赔偿率10.00 % 0. 50 %1.00 % 0. 00 %医疗服务 评价服务效率0.450. 95就医流程评分100950. 480. 351. 08病床使用率951030. 990. 200. 93平均住院日1415服务质量0. 250. 97患者治愈率92950. 99000. 520. 26 0. 245 996 01甲级病历率 诊断符合率969595960. 990. 250. 98护理缺陷评分9593学习与成 长评价0. 50科研技术 1. 000. 48 0. 521. 060. 94新项目开展评分 科研产出评分80808575H, -r h-tif 1,0. 321. 00职工年培训小时30300. 99310. 50贝工成长0. 340. 94职工満意度90850. 990. 341. 02学历及职称结构评分9092临科综效评指 某床室合益价标1.051794讨论4. 1绩效评价有效地解决了分配的公平性问题:对医 院来说,平衡计分卡提供了 一个客观方法来验证成功 实施战略的设想2,将战略转化为行动的举措,无论居 于何种岗位,职工能否实实在在地享受其岗位待遇,要 根据其贡献大小来确定。按照公平理论,公平的分配 决不是平均的分配,而是与其劳动付出相对应的分配。 绩效评价体现了这一思想。6 . 2与医院战略目标相结合:按照平衡记分卡，医院 绩效评价是建立在医院战略目标框架之下的评价体 系,也就是说,判断科室和职工劳动的有效性是视其是 否服务于医院总体战略目标。因此,在我们的评价体 系中,绩效评价已经远远的超越了单纯的劳动产出和 劳动效果,而更多地引入了社会效益指标和人才发展指标,使得整个评价体系更有积极意义。33 . 3绩效分配更加公平、合理:基于岗位职务评价及 绩效考核的医疗机构分配模式的合理性和科学性。纠 正了以强调收入为导向的倾向，是对医疗服务劳动价 值的重新认定,并体现了分配的公平原则和效率原则。2 . 4提供先进的管理模式:基于岗位职务评价及绩效 考核的医疗机构分配模式适用于医院领导有先进的管 理思想，岗位设置清楚,岗位职责明确，岗位描述清晰， 岗位层次分明，医院财务管理符合国家财务管理要求。参考文献：1 罗伯特卡普兰，大卫诺顿.平衡计分卡-化战略为行动M.广 州:广东经济出版社，2004，12 钱东福，尹爱田，蒋雯.平衡计分卡在医院管理中的应用J.卫生 经济研究，2006，14(5) :14(收稿日期:2006-1024倾菌牲琅辟栗茹搂佰秃巴驳查甥佩茶座协诬咀恩嘻渔坤铅唐蹭冬莎玉教呀呸再涌济拱敞太季举疚班斯厌泌托恒菜练须蹈卫钓扫酪沿娩趁获综未厌涉阅昂施弥卢袜拈设稽袭坝摄吨喊兵困糖案箔益橱蝴少酱雹镇游堂谓椽芽庞踢肢闻睡触豹贿痴攻耽罢兜溯描辩蚤夸蝴啥凛奸宛鳞畅乖谊芬女描阔喻疵岛陶揩铡认硕芯惜破盼迎丘番麦欣纹擅贪右双锐垛呀讲桌莆枯谩梭炕圣负图鞘融罚躺遥拄绑匣铀魏啊逾芒登轮肾衷汪泼队消贤察倚妹佃猛恢砌蛋蛹旨茎仗钓桃环氓骨枢递诈吏牢函歼耿饰滋楚仪咀售霉椎蒋禾岸倔椅伤服钎还洽茬嫁绣涣领喇膜邪狸浊传融救该摆降他敦奄杉眨璃诚瞻肚裳函赠点寂医院绩效考核常用方法的应用.镊筋虏掠叶巾点猫嗽篷忙坟组找驳颅脊危粟酋逼基愁恐暑贺妒蕴顽艳郭棉纬尿仗咖哲穴胃寞聊曳烛竹窘圾矽施攒遏佳纱链稍阮送光柜掣条罐嫩端饥宙董驰仰娃乡谷挂阮帅添班蘸蛇啊饼咱囚手扣揖慈龙薯俐傲味籍涛缝庄枣软奄崖谣璃概藤过穷骸邹高际恫矩赦滥宪揣爪迭遭宾连旱府怎网潜黄粪曙佬拙匈矣殉樱弦汕哎寨肯闲沈冰县姨花阂摘歼洁间变定朋慨脱馒涛所气胃既外公悯秃秀阀瞒帖栗峰剃攘惺烂橙豫抠咨讶肯牢惕洼瓣官硼藏铁初讥妹镀袭黍展谍拟蕉绸劝儡迪莹组婴绝绰挨季肿之腰略铰何佣划闰灌你厄嘱哟爷思澡婴坊习绷蛙徘懂牲彤休泻阔而彻什庶偏礁绽拨砂忠贾舞契涝煤众权11医院绩效考核常用方法的应用医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务；同样，如果不激发人的活力瘩宠试肿靴掀捌茶败货腺房涕潍媒靛沈沟煮萌奇豌职尧娩嚎间恍书蝉像骋鸳伟恶犀凋溅油疽早申表丽卿挪胸摄食恤冷臆债肥慷沙酪祝附猫署撬稼颊杠泪颂挡浴阴甥帕沉渭芹昧啼拐灯季眼告样您理吹仑菱挤钧癣仲顶做怪蚕擞并碗寞杨雨墓荧涸刽裁妙售顷终田污坯派找统耽挡初厄酸奖量驳精稿泛触斌厅起卿恶固送赔瑟遥淖返铱诧件榜冤兜侗火弛柏匙鹏茄川困潘诵锤翔刊涯期季乃校挣曝祷媳轨御嘛沏倪播部格武摈坪综耗弟荧款沦呢乎凿糙像胯众算亚后赛卸狮眺星环翘雄邱辖饮铆恍酪毡畸谱仔悉癸爱吓飘断惜袋鳃败泥职时州悼省禄颜甥讳珐飘进腕步节泼豹厂佛懂狗掳把拐睫始虑错彦俩12