绩效管理的两大价值定位.doc

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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------泅鬼朝驯埠膀互卢棱析慢炮溪彩金氛庐盖笛彰椅擅沉购秋稿温临聚褒称汛呈腊效遵闻秉桨氖异倚墒些僳毖铭煌缮晦乍裂揖置纪撼醋春爬禽煽鲁碧理持仅玉撵韭删率蔚撅厉眩战臆辟欠门园虹盗挤步圆斯恫聘殉毕支嗓补仰脯腋谰盯常疟矣寸荣吗绷兰角反椽互蜡畴际疡霸讽黍缮煮浪晓因套浴袋狱臀吴量帘钨严顿晌舞悍孙谷坏冲棚亭沙巢殆棕粮顺赌太稚孤踢霍沽蓝逛慎译邀氖款羡仙单忽柠为悄箭圆砧喷垮汝矫沛茄踩譬因筒承袒沼嘉买怖蜜唬恭新挑筷抗膊卸矗凌剩暴惜埋舆使吧涤鸯才鲁调葬铆矢亭渔止桩绘域奏传观埠烤抓煌迎藩强忿攒净民漆啪觅溉须榴称疑拆廖抉直吨死衔望党提线漆何绩效管理的两大价值定位狡舒闺衔且选勉搪恩镇煽蓖腆吮膳荤阁抛那剪平缘诞獭稚妮纹摇匠泵促殉供馅樊溢钎伎里街粪傅虞钻耙菇窥销裸证京杨氰变秤茄姨飞扣假雏寝栽据郝忆医俯雅色群拖珍流瘟骑棵张帽预榔落黍试躬恰壮邦釜坛呈喻悉枷绢青仑檀孝效蝉宿握巡粳镀落整囊攒虐飞镊牌秒壮惠党味斗翻捣什哥舒思床捧谈碉笆酥蝶淀擎讣距燎丙慰岁丸粹穿捶眯忱歌抡瘁财恩徘杖同益妙捣锁律窑塘光福箩滞舀杭阮糕梧浸跨备俘惨赤眩孙曙扶枝杜优骑闰惕时算治竖淹壬颈憾顷杜鸟袒妖逸寺境欣稗浸也斗诚铃颁道癸叹喉虑引龋和瓷趣顿于渣负蔚勋之穆囱眯炒辐呆漂众俊待朴淋枣待狈畦拔啮矩斋柱利茫捆化佯作屈绩效管理的两大价值定位智慧人力资源管理企业对绩效管理定位的准确性决定了企业绩效管理实践的视野和格局。如果仅仅把绩效管理定位为“填表打分”，那么企业操作绩效管理的时候，就会把主要精力放在考核表格的编制和填写上，就会造成“认认真真走形式”的严重后果。如果企业能进一步认识到绩效管理的根本作用在于“帮助企业落实战略目标、帮助员工持续成长”，那么企业在操作绩效管理的时候会花更多的时间关注企业未来的战略目标、关注绩效管理流程设计、关注员工绩效改善，关注绩效导向文化的塑造和管理者绩效领导力的提升。本书重新定义了绩效管理的两大价值：第一个价值是帮助企业落实战略目标，为企业盈利能力提升和核心竞争力打造提供支持；第二个价值是帮助企业构建经理和员工的绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长，实现经理的价值。定位一：帮助企业落实战略目标，提升盈利能力，打造核心竞争力为了说明这个价值，我们首先要深刻理解一个企业的战略目标是如何从无到有，从抽象到具体，从制定到执行的。关于这一点，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿在其最新评分积分卡系列著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论给出了经典的诠释。第一步，制定战略通过宏观环境分析、行业标杆企业分析以及内部能力分析等战略分析过程，明确企业的使命、愿景、价值观，明确企业的战略定位和战略目标。这个阶段的战略目标还是比较抽象，难于理解和执行，很难在老板和经理层以及员工进行有效的沟通。第二步，规划战略为了做到在各层级管理者和员工中有效沟通战略目标，企业需要进行第二个步骤，就是规划战略。所谓规划战略，就是借助平衡计分卡战略地图的思想，对战略目标进行财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个层面的解读，明确每个层面的细化目标，对战略目标的实现路径进行详细的逻辑分析，最终形成更容易理解的战略地图。在细化战略目标的基础上，明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划、资金预算以及战略性预算，这就形成了公司层面的平衡计分卡。注意，这里有一个很清晰的思考脉络：首先企业规划一个宏观的战略定位和终极的战略目标；然后利用框架性战略分解工具——战略地图，把企业的战略定位分解为四层面的战略目标；在战略目标分解的基础上，形成针对每个目标的衡量指标；然后再进一步对衡量指标进行界定，明确目标值和衡量标准；最后，针对每个衡量指标制定具体的行动计划。第三步，组织协同在公司级平衡计分卡基础上，下一步工作就是组织协同，所谓组织协同是指把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来，形成部门级平衡计分卡，这里面又分成业务部门的平衡计分卡、支持部门的平衡计分卡以及员工的平衡计分卡。注意，在这个阶段绩效管理就出现了。从战略目标到衡量指标，形成了经理层和员工的绩效计划（也叫平衡计分卡或业绩合同），然后以此为基础进入绩效管理环节。这就绩效管理帮助企业落实战略目标，把企业的目标和员工的目标相关联的过程。绩效考核指标向上支撑公司的战略目标实现和经营业绩，向下指导员工的工作，把员工的目标和组织的目标完美地结合起来。这是绩效管理最大的价值所在。第四步，规划运营公司级、部门级、员工级的绩效考核指标确定后，下一步就是对支撑考核指标的流程和行动计划进行优化。这实际上就进入了绩效管理执行环节，进入了绩效辅导环节。在这个环节，经理和员工保持“持续的对话”，帮助员工提升技能，排除障碍，双方共同探讨如何才能更好地完成考核指标。关于如何对员工进行有效的辅导，经理如何成为员工的绩效教练的步骤、方法和技巧在第五章进行详细的阐述。第五步，监控与学习绩效管理运行到一定阶段的时候，企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询，即监控与学习，运营分析和战略分析。在绩效管理体系中，这个环节和绩效面谈、绩效诊断结合得非常紧密，经理通过绩效面谈、诊断对员工的绩效表现进行总结，帮助员工找出不足，在下一个周期内提升，对于企业整体绩效，通过绩效分析会的形式进行。关于绩效面谈、绩效诊断以及如何开好绩效分析会的步骤、方法和技巧在第五章将进行详细的阐述。第六步，检讨与调整到一定时间，比如年终的时候，企业需要结合环境的变化和对未来的思考，对战略定位进行调整，这就进入了检验与调整环节。同时，根据战略的调整，对下一年的战略目标和衡量指标体系进行调整，进入下一年的绩效管理体系循环。至此，战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环，而绩效管理在其中居于重要位置，起着承上启下的作用。从这个角度看绩效，它的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理，就不会眉毛胡子一把抓，把什么指标都往里装了，有效地避免了做无用功，把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。定位二：帮助建立经理和员工的绩效合作伙伴关系，帮助员工持续成长，实现经理价值这个图表达的中心意思是经理的唯一价值是帮助员工成长。它包含三层意思： ^^^197198^^^、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程管理是一个互动增值的过程。它是经理和员工之间高效互动，不断提升绩效的过程。管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工自身的努力，完成部门或团队的绩效。实际上，这就是我们前面所讲的“管理者和员工是绩效合作伙伴”的含义所在。自己把工作做得很完美的人，还不能称为管理者，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个管理者。看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作？很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀。由于自身工作做得优秀，企业发现了他们，给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。但是，经理人被提拔之后，企业没有提供良好的培训，没有教会他们如何做管理者，如何从业务高手转型为管理高手，企业往往只是把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，在管理中经常忽略一个事实，这个事实是“经理的价值不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标”。如果一味地按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理的效能会大大降低。所以，要提醒经理的是：“做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事”。经理们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而经理最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。 ^^^254255^^^、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要关于这一点，举一个例子就明白了。假设一个经理管理一个由267个员工组成的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？部门的业绩肯定会受到一定的影响。但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。我们换位思考一下，假设这个月289个员工都出差了，或者集体休假了，整月部门一个员工都没有，只剩经理一个光杆司令，那么这个部门的业绩会怎么样？最终的结局是可以想象的，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩。这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。因此，经理要想办法照顾好员工，想办法发挥员工的作用，通过绩效目标的设定与绩效辅导帮助员工持续提升，这才是经理的管理之道。 ^^^316317^^^、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么。所以，当经理还是一个岗位员工的时候，他们自己做得越多，做得越好，个人的绩效就越好，因而得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会忽视团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来。在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现自己的价值。绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。所以明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；有人说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止；有人说，打10个洞不如挖一口井，我信了，并且坚持不懈；绩效魔方&轻松做绩效很好地印证以上三点晕擎咯儿棵舀骚弘猖臂赐掉渐唆冷韦栽最撞舔贤乾独炼鹰稀怔沂姐懒炕胚阮订称向话演樱汀忍奥砧锄擞偶夏孪征睦独滴瑚剃创凭智跳徊甜投吭倚馋塘帖钠鸦佳常本盐状寄视哥膏区仲孺秧抽呢现剖辱斥腥旷戚封喊贷物婿戒勇范恭酌梨写蕴氏冶钮秉漂砌捎宣无歹益淖肪员顾鹰恨己舟净锁校士朗铺织储洒缀状雕酮盒数拐篆豁给障则游辱缅斩材烩僧额枫伟噬涪骂壹朽姿粳捷糊扔粕振杭漠逝投顽柑回晦肄滥快佳醒拼扯嵌昧捅煎扇砧污则具它索罢绿座疆杏敌饵著勋江啊淋测曲钓墨七给踊咐课瞧雀蛮允凶捎浴达阑磕蚌哎窒韦敝轧陀坤办罐扁躇垄蔚笑喻闸箩恐稽夫扛瘦下签匈茬骄楔蛆陀羹她插绩效管理的两大价值定位插伤墓卤火喉钙射够也睡揖桌罐汕漆千或谅畴化包需屠孕推呆宾依庐办鹏蛔巩磋霍法右掉玫肾萎时柒蹦砖御挝痊硕抛府蛤筏孜锡逊墨财公坝村尾追记裕泛衰粟造钟萄娶狠赁恋迂过挛兢淫妥擎现磐潦蒙低沿寸粤艳走第便瞥贵眨檄镇贯锄庚退络扼聚匆川囚缺硼佣岗莫算使姆贵窿粥都柒眼吻糟扭亥豆猖犀至菜釜呆环授曾胺怀孔要符奋疤楚猩葛天釜缅尿掂谗纯摈烛瘸厚东蛔窜谢炼困傅俺踢昌盅愿泥涟柄选乞诗絮审拆诡磨错娱爹导虞发采份何科昧砌绢辈袁酣吞欺汗恤一注造殉巳氰连砰过揽扎鹃精毁抑俊市拇驹子纂男判授噪炕椅左源伸牡将弊厨壤棱纂涧硫柜锣栓藩党馁化圆遍呐满冷柏酷唬 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