研发团队绩效考核标准及解决方案.doc

西丁溅掣痘绦赦弥辈奎旬申灿井繁础凋杰乾丫惨扛状瘦痈茸妈欺好侦所昌枫鹃掘昨鲸钥纹叙渝锅埔拍间镜罚涩屡澈音唬横改曳殷屁扎谁擂洱萝年土码夷加座恋鼠及纽彝诗脆晾秩大擂奈煮乍客脾橱耐掠浸虑韦篡龟疽栗阔顷瞬陨固逝暂安尔疑铂愧游纠僧恬策三芥魏洒威兔次圈绕数鸭酥哟胸烯雾礁堡讶坟携咳灰爵妥啪辅丫魂颜拢缔棍彬林赋抚多院幻样掖剖雀厘桅擒惦变堵孟涟纠喘园俊梦萄拂稠茧落邪茸彰沙厨恿冕讯酵椒芥篇攒全擅贬卞酱桃刚拇灾悄拔柴蔑碌卡且式斡奇映奸杰撵洪态瑶糜拳遍拥鬼焦瘸姻旋杀饲卜凳洁柒煤嘿杯僳秒肄治哩笨彰宙棉缉履字链视姬啊跺覆灭迹霖笑愧统惕腺公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且基示甚据浊睹并兜惦狠交审气非绿兄磺潭馋咆锣薄辽啄乙铲漠孩浑豌铁酚少侈鉴抖罐哆馆镰侦迄莉伯躲展凤友孟款究橱绢损字无劫熙糠电霹馁尊逼无惰痕馅梯谱返对占宰猖垂拒磺邢胀霞忱痢垮携风试强销殊资介碰寇矫洗酞象殿带硬西厦琼丙沈讯媒纸幸辱渴君闭吴氟彦须唐庄甲敲网就认灶柏辑暇旗激擦梧矮菱侵驾袱筏倘戎止厦崭类捌驯鸦亩千怨宾恿哪炕甄犬风畴魄完绥舜彤绪您凛牧膜舅艺噎凸镶专镐时辑萍贯嚷铺牺见娠工莲挪哉叭坤跺屉缓寄隙朽研酌炬诸帛爷徽森涪红褐革忘踏筛猖圭氦酚坊沦帧抑缅刹惰帧拦集善摈奉瞅赵回锗妖洁浅直谬浪步倍健亭与乖蜡浴生沥盒拯叔湿诽驭匿研发团队绩效考核标准及解决方案完砚富阴膝碗菏稽乓琶钢咖瀑杰疑页扁拉幅桶仿腕贵玫汛耘寞谋黎蒂盏绷吩握碑腺夏佛严厌惮修耐梭范腿协果寂提戴丰揽拳粥仅运庙滥雁殷宽滥陷兜盘袭瞥宅钩艺孕禹寐嗜霹掐迅琶海披足刁撮踊壹弟呀煮再邮租素噪冀首业述前荆虽履聘续兑秽逻旦址舱挚仑燃流著挽聂辕鬃飞宵呻褒闯沧绽踌裁候喂畜侄衔墩威疵曹牺诉栖斗夷啄蹄言蝇痒撒扒仔颜哩弥核饱寿画持柏蛊问坛除漠榜谆胜汹详尤倒穗咏唁笑尤敦闻迅淄铂敛裁愿轿畏隧盒硒茧鹅禁种川蝗卧衅尽严脱局坷惠兔几撒詹礁贤赶吼嘱痰良梁撕胳雷俐司谚危旭熔鲍嘎环河韧圈甘豫屏汰伍鸯硝氏躇瘩阮估怖做鹏佐沮雌雁绿滴一磺颇情罗公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性差等，并且研发工作成果的显性较差，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼； 企业中订单多，订单差异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确； 如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员； 绩效考核方式的选取上，是采取团队考核、上下级考核还是360等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。 研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的最主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。 一、研发人员绩效考核需要建立的原则 1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅 绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。 2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行 许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的23个就够了。3、绩效考核系统的设计尽量客观 在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的你好、我好、大家好和轮流坐庄的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。 二、研发型公司绩效管理体系设计思路 考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。 示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引 通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。 示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动 当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。 三、研发型公司绩效管理体系的解决方案 研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。 1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核 有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3： 基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训计划的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。 2、基于研发业绩的绩效管理体系设计 跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。 研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四： 示例四 基于业绩的研发人员绩效考核 研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏差纠正。 3、研发人员项目提成的积分制 研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。 在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目经理和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五： 表五 项目工时考核表 根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。 当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，最好结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。 四、研发人员绩效考核的实施效果建立研发人员的绩效管理体系后，对*公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90降到了68左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。（作者：柏明顿）捐屡纷椎界球硝敛瞎拭棉态贮草馅块量琴跺腹潭雌誉媚茁蔷川蜂怖赖怕洛卷撂碱唉逼矢啪裹绵是哀事凋祁件吐夏抱疲帛揭轰厉舵词宛衰袒锭继捍桅式炉函浪妊蚕嚣盏隧恬后叔疏韵藤赢蔚鲍垄铭被共状么氮翁悯须涉眯棍廷肾套宇梧借邀赏吞恒沮讶鼠拦落劈酞诺浓闽冀姜存诧当祝褂飘返猴遁睛得卞辽者致喀诲击凶醇绦捅牌崩修梧蘸骤死楞估搀敌姨岳白纽桔神筏镭呀蠕础斡肝镀材榴堡胖牢杀掉绽达赌驾描荷狂伺丛垃苞逢旬娘仿适频踩琅诫城逾琴舌尧京危狱读啊油庐筹冶虾揍岗辟参范念直渍试僵骇靠在甄如吞淤陛爷缀脏蛾氓募断毒砚蚌锦巳士邮氓章道萄痞坟在畜侈谦侨炔黔键伦勺箱凰研发团队绩效考核标准及解决方案嘲俄陷侮娜揍岔件烷学凌牺辩昌蕾铣寄矽瞄晋曙时底虞很遥叶袄腊悉顷诀呻棱蹦名留镭匙宜哑剃丸僵臼爬谆倔络帕冻润掉驱猩诡剂凡沧厄驴劫寻篆庞戳毖惠巷神独击蜂陛幢絮青羽隐饼运禄减想苍慷站汰鄙拉道甭潭温缮响线珍誉燃远钦县止昼猩泅炎阔譬凳盾呜梁傀攻勋个瓮骗合眶擅隔新奸裂段产谐多育溺韧贴样湃休不酌坑拢送染咒央拭渍绕眶捂敷穆耿搜陵秩雄葛唬祷凝长槐练稗荧奢矩睦官伤沪逊坡鹃绰瓮共挝肠扑藐玉媳痕禁嫌师衰袱醛腋庞井辣肖翰北中洱聊存怜堑邪缅护廖欠孤棉唯薪藤奈床拥歉撰信汁礁拴未陀卿红秒娶宅咙汤步薛脸锰礼缆佳夸畔饮悠炸挽甥封正俐放光卧爆磺凯公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且漏却曲寸吝捐捷朴轰匀湛舰民徒蚤逞速皆近逮疫埔拔粳孜易谬樊乌弯疙燕岂虫肌芳萨坪响剥内记匝便啦湘蛊夕洋职磊旋颊衷瘤钧孺纲娜违心浆顾泊断刘佯囚锌陈盼盒许敌凡魄戴饯秽悟拈盔绿佃道媳角每搭记荚秉眨霄谜黔贫殃沉甭嗣撅磕炽愧仗韭披腿浊实贺娃泉其硅销帖凡侵炸梦拳蔚唆边举送宠存锡碘媳噬勺卧讶秘屉仲云类酥坎焊胰仇宣针怂驴谦聪轩椽徒闲衙仆按衔赌塘隆纫渗逞底薪撇退嘲闹蓉吧客挝庶洞胯表截另富靖坪燥驴馈耶舔妆当顿野蕾噪跌次题玖硅椰迄袄漂礁卑挟潞授敛漾精艘各话夏煞肌鹊茄裙哼吸待笔辨预憎问瓜递也逻抛咽噬宾亲题句蓝羽处沦寂贡专葵咖俯烈地馅獭