浅析绩效管理在组织战略管理过程中的重要作用.doc

一、中文摘要：5二、 绩效管理的概念以及与绩效考核的联系与区别62.1.绩效管理的概念6 2.1.1绩效计划6 2.1.2绩效实施7 2.1.3绩效考核.7 2.1.4 绩效反馈7三、 绩效管理在组织战略中的重要性、应该注意的问题以及原因分析8 3.1绩效管理在组织战略管理中的重要性8 3.2组织绩效管理过程中应该注意的问题9 3.2.1 脱离战略目标9 3.2.2团队与个人绩效管理脱节9 3.2.3忽视沟通9 3.2.4绩效评价者带有主观色彩9 3.3针对绩效管理所出现的问题原因分析10四、针对 绩效管理出现的问题所做出的对策建议13 4.1建立以企业发展目标为导向的体系13 4.2充分利用双向沟通、激励的管理手段134.3建立公示制度144.4.加强对绩效管理的系统性管理14结论14参考文献15山东英才学院浅析绩效管理在组织战略管理过程中的重要作用 一、摘要： 随着社会的发展，当代世界各国争夺的战略制高点是人力资源，各国的竞争实质上是人力资源开发和管理水平的竞争。在我学习人力资源管理的课程中，我逐渐认识到绩效管理在现代人力资源管理中正挥越来越重要的作用。近年来，随着球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要。且绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升水平，而且能够通过有效的目标分解和逐步逐层绩效任务落实，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。这样可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。本文从理解绩效管理概念入手，明晰绩效管理与绩效考核的区别与联系；分析了员工对组织创造价值，获得竞争优势等方面指出绩效管理对组织的战略重要性，进而探讨了绩效管理成功实施的重要性以及应该注意的问题，总结了绩效管理过程中出现的问题的一些对策与建议 。 关键词:绩效管理 ，绩效考核，组织战略 二、绩效管理的概念以及与绩效考核的联系与区别 2.1.绩效管理的概念 绩效管理（Performance Management），是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种经营管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。因为对员工的绩效管理总是发生在一定组织背景中，离不开的定的组织战略、组织目标；而对组织绩效管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是一个这样的过程：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。又是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。2.1.1绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的关键。制定绩效计划要依据组织的战略目标和工作的岗位职责。是指员工在一个绩效期开始的时候与其上级主管人员共同制定的关于个人工作目标的计划。它是员工所做的一项关于个人绩效目标的承诺。绩效计划的制定主要是一个目标分解的过程：首先由最高管理层确定整个组织的目标，然后在达成共识的基础上将其分解至各个部门，最后由部门领导与员工共同协商确定个人目标。绩效计划一旦确定，就应发挥工作导向作用并作为将来绩效评估的基础。需要注意的一点是，绩效计划并不是一成不变的，如果有必要的话，它应当随实际情况的变化进行调整。2.1.2绩效实施制定绩效计划以后，工作各个岗位上的工作人员就可以按照计划开展工作。在工作过程中要求管理者的工作进行指导和监督，及时发现问题并加以解决，并对绩效计划随时进行调整，或者及时根据情况调整员工的绩效计划。此阶段管理者的另一个重要的任务，是对绩效信息的收集，即管理者须注意考察员工的行为表现，并进行必要记录，作为日后评价的依据。2.1.3绩效考核绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.1.4 绩效反馈绩效反馈是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。在评估工作完成后，评估的结果应当以某种适当的形式反馈给员工，一方面向员工传达组织的期望，另一方面使员工了解自己的绩效状况，认识到自身有待改进的地方。针对绩效评价的结果，管理人员和员工进行面谈，具体包括管理和开发两方面的内容。他们需要共同讨论在全年工作中取得进步和需要改善的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方，并对今后如何改进绩效达成共识。也是企业薪酬分配，职务晋升、培训与开发等人事决策制定的主要依据。 2.2绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协调的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。同时是一个完整的管理过程、又是结果与过程并重、是事先的沟通与承诺，组织与个人双赢的、既具有规划性和前瞻性，又是注重能力培养的一种管理过程。绩效考核对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策提供依据。同时绩效考核是管理过程中的一个环节或手段、又是阶段性总结、是判断和评估，强调事后评价、只注重中成绩的大小的回顾过去的一种管理手段。 三、 绩效管理在组织战略中的重要性、应该注意的问题以及原因分析 3、1绩效管理在组织战略管理中的重要性 绩效管理的目的不仅仅在于评价执行者的任务、完成程度，更重要的是保障组织战略的成功实施。如果绩效管理操作不好，不但无助于组织战略管理反而会在一定程度上对组织战略造成影响。在组织绩效管理过程中更注重绩效管理便准的合理性，绩效水平的客观性，绩效管理改进计划的可行性等具体细节，从而提高组织战略的执行力，成功实现组织战略提供了有力保障因为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理的一种活动，同时又是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。因为对员工的绩效管理总是发生在一定组织背景中，离不开的定的组织战略、组织目标；而对组织绩效管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现。绩效管理又是这样的一个过程：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。又是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。以上种种概念均能证明绩效管理在组织战略管理中有着极其重要的作用。32组织绩效管理过程中应该注意的问题3.2.1 脱离战略目标 受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，有人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的反战方向，使绩效管理黯然失色，不能的充分发挥作用。3.2.2团队与个人绩效管理脱节现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好的处理团队绩效与个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。3.2.3忽视沟通由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往有直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，雨下一个绩效周期的工作开展缺乏连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。 3.2.4绩效评价者带有主观色彩 绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都一种客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。有的管理者因与员工接触少，了解信息有限，所以较多一员工知识多少、对其的印象好坏等作为判断标准，而不是依据任务完成情况来评价。另外，绩效评价者在评价过程中也往往带有一定的认知和偏见，如晕轮效应、感情误差、近因效应等，这些心理干扰因素都是考核结果难免失之偏颇3.3针对绩效管理所出现的问题原因分析 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 企业如何增强竞争优势，如何留住优秀人才已成为当今一大难题。 绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。一些比较大型的企业在绩效管理方面已经有了比较完善的管理体系，比如很多的企业现在都在实行上下班打卡制，不定期培训制，定期、不定期考核制，白班夜班工资不同制。绩效考核的实施结束了企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识；形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题；有效提升了企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，增强了企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。 从目前企业绩效管理水平来看，绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来，建立规范化、制度化的企业经营绩效管理体系仍旧需要深入与不断探索。 对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识： (1)管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。 认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。 (2)管理者认为绩效管理就是绩效考核 很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。 事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。(3)管理者重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？ 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。 第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施 第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标 （4）管理者轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 绩效辅导沟通的必要性在于： 第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 第三、必要时对绩效计划进行调整 （5）管理者过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用 定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。 很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做代价的，本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。 (6)管理者对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。 绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。 四、针对绩效管理出现的问题所做出的对策建议4.1建立以企业发展目标为导向的体系绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。4.2充分利用双向沟通、激励的管理手段绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。4.3建立公示制度公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，也是进行良好的绩效反馈所必不可少的环节。员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，减免考核者带有的主观色彩，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。44加强对绩效管理的系统性管理。绩效管理不是脱离企业日常经营运作而独立的运作系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。结论：总之，绩效管理既是提高企业竞争力的重要手段，更是一项系统性的工程，绩效管理是人力资源管理中所不可缺少的最重要的环节之一，只有通过不断实践、探索与完善，真正的建立起一套属于自己的科学的又具有实际操作性的绩效管理体系，才能提高企业的竞争力，使之在当今日益激烈的市场竞争中立于不败之地。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业不同企业的具体情况各不相同，但是最终目的都是为了最大限度的激发员工的工作热情，发展自己的核心竞争力，使企业自身在激烈的市场竞争中生存、发展并不断壮大。对此，企业的管理者一定要高度重视，努力探索 参考文献 1颜世富，绩效管理M.机械工业出版社. 2007.22杜映梅，绩效管理.北京：对外经济贸易大学和出版社2003.9，3姚裕群，白静，曹大友，孔东.现代人力资源开发与管理M.中国人事出版社.2007.4安德烈A瓦德尔著.绩效管理魔力.上海交大出版社，20025蒋蓉华，人力资源管理基础M.北京：清华大学出版社，2007.6林筠，绩效管里M.西安交通大学出版社.2006.9.7方少华,胡颖颖.绩效管理咨询M.机械工业出版社.2007.4. 8方振邦：绩效管理.北京，中国人民大字出版社.2003.9分享阳光. 毕业论文成绩评议指导教师意见（包括选题的意义，资料收集或实验方法、数据处理等方面的能力，论证或实验是否合理，主要观点或结果是否正确，有何独到的见解或新的方法，基础理论、专业知识的掌握程度及写作水平等）：成绩： 指导教师签名： 年 月 日评阅人意见： 评阅人签名： 年 月 日答辩小组意见： 成绩： 答辩小组负责人签名： 年 月 日学院审核意见：负责人签名：年 月 日注：成绩按优、良、中、合格、不合格五级分制计。1.1. 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责1.2. 合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责- 17 -