应用及时生产制度之观念与作法于研发计画绩效管理.doc

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B. Quinn法）：研发投入与效益产出之衡量比率，当比值越高时，表示研发绩效越高；（2）R&D报酬率法：类似财物的投资报酬率，而由于研发投资的效果显现期限较财务投资长，所以在衡量研发报酬率时，必须取一段时间如X年。（赖士葆，民国86年） 而半定量方法，指由参与计画有关人员针对计画加以评比，然后加以平均所有人员意见，即可获得一个可供参考的数字。一般说来有计画目标成果评等法（Project Goals-Achievement）、同事互评法（Peer Rating Approach）、问卷调查法（Questionnaire）、分析层级程序法（Analytic Hierarchy Process）及德尔菲法（Delphi）等。 非定量方法，指对于不易于用具体数字表示，而对于该项计画的成效又甚具影响者做判断。例如专家审议法（Panel Review），此法乃是邀请几位据权威性的专家组成一个评审小组，依据所定项目以审查书面资料或实地查访方式，透过评审委员的专业知识判断，来评估项目计画。在了解评估所使用的方法后，关于研究发展的绩效评估指针，Badaway & Nostrand （1982）从定量和定性两方面来评估，定量包括：成本、新项目或新产品占销售额的百分比、在一定时间内新产品或新项目的数目、利润、产品的市场占有率、成长率、专利数、研究报告等。定性的包括：组织的名望及形象、研究成果的技术能力及声誉、组织的内部士气、人员的稳定性、基于技术的声誉吸引新人的能力、维持技术能力的升级。陈智贤(民国84年)在研发成果绩效指针之研究中，认为项目的研发活动、研发成果本身、以及市场的响应，是研发成果绩效指针的三个来源。3.2 丰田及时生产制度所谓丰田及时生产制度（Just-in-time, JIT），系由日本丰田汽车公司前副社长-大野耐一先生（Mr. Taiichi Ohno）所创立的一种减少浪费、降低成本的整体性生产管理技术。其基本理念为弹性地适应需求的变化，而在厂内维持产品连续性的制程，也就是在必要的时间生产必要数量的产品。JIT是借着及时化生产来彻底排除过剩库存及劳力等等的浪费，以达到最终降低成本的目的。看板制度便是用来作为排定每月生产排程，达成及时生产的工具；实施看板制度的前提为生产数量的平稳化，因此必须要缩短生产前置期，让各类零组件每天迅速生产；要使数量平稳化，可以采用小批量生产，而小批量生产可以藉整备时间缩短而实现。同时用自动化（自动对制程监视及管理的功能）的观念，永不让不良品由前制程往后制程流动，以支持及时化生产。另外各作业员透过品管圈的小集团活动，提出建议和改善提案，以修改标准作业，防止不良品的重复发生。并藉由自动化和品质改善活动，达到全面品管管制（Total Quality Control，TQC），使全公司中的人员皆以维护高品质为己任。 及时生产方式不仅是一种技术，也可以是一种管理哲学，从设计、采购、生产到行销各方面，重新检讨过去企业经营的流程，积极找寻消除浪费的机会，并持续改善组织环境，以更低成本、更高品质、更多样性及更快市场反应时间的经营方式，来满足顾客需求，提高企业的竞争力。而JIT的理念不只适用于制造业，同样也适用于服务业。Chase、Aquilano（1992）曾定义JIT为一种流程导向、用以消除浪费的技术。在制造业和服务业皆可使用，因为制造业透过流程生产而得到最终产品，服务业则是透过一系列的过程来提供服务。 Benson（1986）也提出应用JIT技术于服务业可获得以下的效益: 1.使信息流和工作流同步、2.更容易看出流程的整体架构、3.持续性的流程改善、4.消除浪费和不必要的库存、5.在资源使用上更有弹性、6.更重视顾客的需求。 综合以上的诸位学者看法可知，不管是在制造业或服务业，JIT的精神都是以及时化的方式，彻底消除各种浪费，并利用TQC的观念持续地改善，以缩短时间、降低成本及增进品质，达到提高组织竞争力的目的。4. 研究架构与方法本研究是采用个案研究的方法，建立一个符合台电电力研究所的绩效评估制度，所以在进行细部规划绩效评估制度前，首先就台电电力研究所的现行的研发计画作业流程进行探讨，并且与电研所人员访谈后，归纳出目前作业流程中有以下几点缺失：（1）计画执行前：台电由于现阶段的提案作业流程缺乏明确目标，提出计画时容易以该计画是否能够执行为最主要之考虑，无法从较符合组织研究发展目标及需求的观点来衡量，故其研究计画通常只着重于短期问题之解决，而较不能提供长期研究发展之需要。除此之外，在研究计画审核方面，在研究计画执行前，并无法完全发挥计画案选汰之功能。（2）计画执行中：台电在研究计画执行中的进度控制方面，以季报告、期中报告及期末报告来追踪计画进度；电研所也会针对执行进度落后较多之计画，召集有关单位填写追踪查核表，提出口头报告和改进方案，但是在访谈中发现，研究人员认为需填写之书面报表过多，且内容多重复，希望能减少其文书作业。（3）计画执行后：目前台电的结案阶段并无研究计画产出项的技术移转及应用之相关规定，且并无规定计画完成之后各项资源的释出处置作业。本研究针对以上目前电研所之研发评估作业流程的问题点，以JIT的精神与作法，尝试对目前流程作最小的改变，达到减少浪费、降低成本及维持更高品质的目标。接下来我们将叙述本研究的系统架构。4.1 JIT导向研发绩效管理系统架构建立本研究系统架构之主要核心观念，乃在于应用JIT制度的精神与作法，使台电电研所的研究发展计画的绩效评估作业流程更有效率，减少不必要的浪费，此处的浪费指作业过程中不必要程序，也就是不能为产品（有形或无形）创造任何价值的动作。有关本研究之系统架构图，请参见图1所示。JIT方式的导入，将重新改造作业流程，由推式转为拉式；也就是由传统式的生产导向转为顾客导向，从研发顾客导向的角度来看，即台电研发计画成果要能符合全民的需求，因此首先进行全员意识改革的主要目的，就是要排除工作人员（包括稽核者与被稽核者）在流程改变时，对新作业流程的不适应与排斥感。而为了能更有效率的解决问题，JIT的现场改善基础要素5S：整理、整顿、清扫、清洁与纪律等五项要素，以5S为基础，发现问题及不必要的浪费所在。因此研究发展计画作业流程亦应该将5S的观念纳入，分析找出问题及避免过程不必要的浪费。接着制订研究发展计画绩效评估作业流程标准化，将过去成功经验具体化，做为员工及稽核人员之操作准则与作业依据，达成减少错误所损失的成本及提身效率的目的。除此之外，JIT有一重要观念为加强与供货商的关系，透过与良好供货商建立良好合作关系，可达到共同为彼此利益与满足而努力、品质设计服务不断改善、成本持续降低与商方获利提升等好处。而在研究发展计画绩效评估管理中，则可将各个计画主持人视为供货商，加强评选研发计画主持人的能力，在事前的严格把关，以达到最佳研发效能的目的。另一项JIT的重要控制异常的手法为，利用各种视觉控制的手段来监视生产线的状况，例如用安童指示灯的颜色来表示：（1）红 机器发生故障。（2）白 需要产品的数量已生产完毕。（3）绿 因为材料不足而停止运转。（4）蓝 不良品发生。（5）黄 需要整备。此视觉控制的作法是使用灯光或其它信号，以显示生产异常的发生。而在绩效衡量上，可应用视觉控制的观念而采用颜色管理，所谓颜色管理是用绿、蓝、黄、红四种颜色来表示好坏程度，绿优于蓝；蓝优于黄；黄优于红，即采用简明易懂的颜色标志作为计画执行单位改进的参考。例如以颜色来显示目前的计画执行单位其绩效情形如何，如果评估结果为优者用绿色表示；评估结果为佳者，以蓝色表示；评估结果为需要加强者，以黄色表示；如果评估结果绩效为劣者，则以红色表示。如此一来，执行单位更能督促自己的计画品质、进度，当有红色标志时，加强使其转为黄色、蓝色，且迈向最高目标绿色。最后加上看板传输组织的讯息，看板的功用是藉由视觉传递讯息，看板制度可视为实现JIT的一项工具，为对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。在丰田生产系统中，看板提供了有关领取量、生产量、产品名称及代号等相关信息，以提料看板而言，后制程可以很清楚地知道应该向前制程领取物品的数量；而前制程则可以根据生产 / 订购看板了解所应生产产品的数量。看板制度的优点在于其具有简易性，以及有明白传达讯息的效果。在绩效衡量制度的设计上，评估人员可以设计绩效看板。一般而言，有效的绩效评估制度是利用一套完整的管理过程来达成组织之管理目的，而绩效看板便具有此一管理功能，是一种把组织之目标转换为有条理的绩效衡量方式之工具。研究发展必须以协助组织达成其目标为依归，因此绩效看板的基础也是建立在组织之整体目标上，并随其整体目标、制订策略、及所面对之环境不同而改变，依照组织之不同需求来弹性调整绩效看板之内容。4.2 JIT导向之研究发展绩效评估制度之细部设计根据上述的研究架构图，发展JIT导向的研发绩效评估制度的细部设计，首先在实际导入之前必须进行意识改革，因为JIT的导入在生产管制上主要目的是为了重新改造生产流程，由推式生产方式转为拉式生产；而将观念运用在研发绩效管理上，为重新改造研究发展计画管理流程，是以顾客为导向的管理方式。有关本制度的细部设计内容包括两项主要的工作。第一项工作为改革意识之建立，亦即为避免实施新管理作业流程时，面临排挤新观念或是不适应新作业流程等问题，建立工作人员一致性的参与态度，便十分重要。其中有关意识改革的作法，可包括全员参与的认知与教育训练两方面。全员参与系指全体人员参与对于改善后之流程，必须有对于自我或组织绩效提高的认知。教育训练则指对于新的流程，所有人员必须清楚了解，因此所实施的教育训练包括：对于JIT基本原则与观念的宣导、员工应如何参与以及对于变动后的作业之相关信息。第二项工作为5S制度的推动。有关该制度之推动，主要系以整理、整顿、清扫、清洁与纪律五项要素为基础，发现问题与浪费所在。以全研发单位进行推广，从个人的环境到研究发展计画相关文件资料放置，都是改善的目标。其相关之作法则包括：（1）落实整理：将计画明确分类，并区分以归档及进行中的研究计画。（2）落实整顿：将所有研发计画排列适当，标示清楚能让人清楚、快速的取、放。（3）进行清扫：定期追踪研发绩效审核文件。（4）进行清洁：持续维持整理、整顿与清洁。（5）维持纪律：以适当的纪律为基础，彻底进行5S的推行。4.2.1 研究计划执行前之相关评估程序 台电在研究计画编审流程中，其中一个问题点便是研究计画的提案不能完全针对组织研究的需求，而较注重该计画是否能执行，故本研究计画采用需求分析，利用技术预测的方式来了解市场需求、了解环境中的机会与威胁、预测技术的未来发展趋势，才能订出适当合宜的研究发展目标，而从中更加确定研究计画之方向，使计画更符合迫切性、可行性及效益性的需求。 在研究计画编审流程之中另一个问题点为计画案选汰的功能不足，在经济部所属事业年度研究发展计画编审暨追踪考核要点中，只有对属于开发新产品之计画规定要附加技术可行性分析报告，其余计画则否，使得计画选汰之工作只能在计画规划阶段中进行。另外，电研所自提或其它单位提出的计画被选为年度重点计画者，才需撰写细部计画书，在缺乏经济、技术等相关资料的情况下，只能对计画书本身的内容加以审核，因此本研究尝试利用可行性分析的方式来解决上述问题。 可行性分析是探讨提案是否值得投入资源来发展，并且针对经济、技术和运作三方面来评估（1）技术面可行性分析：技术面主要在探讨组织本身是否具有达到该计画目标的技术能力，再视需要决定是要提升现有的技术能力；或者向外面的环境寻求是否有可利用的技术资源。（2）经济面可行性分析：经济面主要在，完成技术能力之分析之后，尚要注意此技术是否合乎成本，以及此计画完成后之经济效益；因此必须列出所有需要的成本，包括有形的成本（如研究人力、设备等）以及无形的成本（如组织竞争力下降）；还有所有可能的效益，包括无形的效益（如提升组织竞争力）以及有形的效益（如减少生产时间），然后做成本效益分析，在投资报酬为正值时才考虑下一步的运作面可行性分析。（3）运作面可行性分析：运作面则是评估组织对计画产生结果的可运作性、计画预期产生之效益、使用单位可采行程度等，一般是以预估的方式来进行分析。 大体而言，可行性分析进行的步骤为：（1）确认范围及目标：分析前确定要达成之目标及分析范围，以确保提出可付诸实行之计画案。（2）研究现行状况：透过问卷调查或访谈作初步研究，获取更多信息，增进对现行状况之了解。（3）进行分析：即开始进行经济、技术和运作三方面的分析评估。（4）决定可行计画案：根据分析的结果决定此计画案是否要予以施行，若通过可行性分析，便可开始着手撰写具体发展计画。 可行性分析可以说是计画案选汰的重要关键，藉由经济面、技术面及运作面的分析，更明确地评估此研究计画是否有进行的必要，而淘汰掉不适宜的计画案，避免组织资源上的浪费。除了技术预测及可行性分析之外，加强评选计画主持人能力，计画主持人维系整个项目成败的关键人物，在研究计画的规划阶段，若能有一主持领导者参与计画决定，便能为整个研发计画奠定日后成功的基础；在研发过程中若遭遇重大问题时，计画主持人亦可以指引明确方向。除此之外，从JIT供货商的角度，慎选计画主持人，不仅可维护计画品质，且透过免检制度的观念降低过多的评核成本。所以本研究将慎选计画主持人视为计画执行前的重点评估工作。在附录一，表1中为本研究依据文献整理设计出评选主持人计画能力的量表。4.2.2 研究计划执行中过程管制之作业 台电在研究计画执行过程中主要是采季报告、期中及期末报告的方式来监督其进度；对落后较多的计画案亦会召集有关单位填写追踪查核表，提出口头报告和改进方案以加速计画执行。而在访谈中发现的问题便是电研所研究人员认为需填写之报表过多。在计画执行中之绩效评估设计上，是利用JIT的及时化观念，及加强供货商的免检制度观念，必利用目视管理的手法，发展弹性的绩效评估制度，原则上是用对电研所改变最少的方式来进行，以现有的电研所研究发展计画追踪考核作业为基础，利用本研究设计的计画执行前评估和期中稽核结果，来决定在计画进行过程中是否有必要缴交所有的表格。计画执行前评估主要是采计画主持人之专业技术能力以及计画主持人之行政管理能力的总和评估结果来决定缴交表格，评估项目共计20题，每题为15分（请详见附录一：表1），以下列标准判定： 所得总分 评估结果 80分以上 优 70 80分 佳 70分以下 待观察 以评估结果为优来说，在期中稽核前便只要缴交期中报告即可（第二季季报表与期中报告合并）；若评估结果为佳，则需在12月底多缴交研究发展计画执行进度季报表。 有关期中稽核则是利用以下两项指针来做评估（评分标准参照附录二，表2）：第一项指针：实际计画进度与预计进度比较（亦即落后或超前多少百分比），权重70 %。第二项指针：实际预算与预计预算使用比较（亦即落后或超前多少百分比），权重30 %。 本研究之所以采用上述两项指针的理由如下：（1）进度包含工作计画进行的内容、步骤安排以及时间分配，若一项研究计画能妥善订定计画进度，便有助于往后计画执行时进度控制评估之依据，故以实际总进度与预计总进度比较，分析目前计画进度是处于超前或落后的情况。若有进度落后之情形，分析其原因，并研拟改善措施。（2）一个计画之执行至完成，所需动用之各项资源皆与预算息息相关，因此用实际预算与预计预算使用比较，藉以衡量预算执行之绩效，并进而分析预算执行不佳之原因，以确保预算能符合原来规划之要求。本研究以90 %为预算支用比例之参考标准，若实际使用预算低于90 %，则表示预算执行情形有待加强；而支用比若为80 %，则代表预算执行绩效不佳。 举例而言，假如计画执行前评估结果为佳，并且期中稽核结果亦为佳，则在期中稽核后便只须缴交研究发展计画执行进度季报表（3月底及6月底）及期末报告即可。详细标准请参照附录三与表。另外，我们可以应用颜色管理的观念，将计画案的绩效评估结果以简明的颜色来表示，如计画执行前及期中稽核的评估结果：优、佳、待观察，分别以绿、蓝、黄三种颜色表示，督促执行单位在绩效不良时加强改善。4.2.3 研究计划执行完成后之绩效评估及追踪考核制度本研究着重于计画执行前及执行中的绩效评估，利用技术预测、可行性分析及慎选计画主持人等方式，深信在计画执行前和执行过程中，计画本身品质、进度都已有良好的控制，可预期计画完成后会有良好的研究成果。因此在执行完成后是以全面性产出报表的方式来对计画产出项作统计，且须持续追踪研究计画效益，作为后续研究发展主题核定、规画方向及考核制度修订思考之依循。 因此本研究设计一全面性的产出项统计报表（请参见附录四，表），作为研究发展绩效追踪的参考。此外，由于部份重大计画对工业科技发展影响深远，故必须在计画结束以后辅以追踪考评其各项实质效益。因为研究计画的成果往往不容易在短时间中显示，所以必须持续追踪研发成效，看是否有未来效益存在，并视研究计画的执行年限、预算金额及技术发展潜力来决定其追踪年限，请参见附录五，表5。例如开发潜力小的技术只持续追踪0-2年；可能达到国内一般水准的技术，则持续2-5年；预算金额高且可能发展为国内优异技术者，持续5-10年；而可能发展为世界性技术者，则持续追踪10年以上。5. 结论与建议由于本研究所建构的制度是一个新观念JIT的导入，所以对于全员的教育训练意识改革必须加强辅导，加强5S的管理，并落实持续改善。而台电现有研究计画之绩效评估的综合改善建议分述如下：计画执行前：落实技术预测及可行性分析两项作业，并建立技术预测及可行性分析检检表。技术预测一方面可以帮助组织了解技术变动情形、市场需求，另一方面可以和策略相结合，利用合理的预测结果，辅助决策执行，使计画方向不仅在短期上合宜，亦能符合长期的发展趋势。可行性分析针对技术、经济、运作三方面来加以评估，以淘汰掉不值得投入资源来进行之计画案，加强计画执行前之选汰功能。除此之外，加入计画主持人之计画能力评估，以计画主持人的专业技术能力以及行政管理能力为评估指针，由计画主持人之计画能力评估量表加以衡量。计画执行中：增加计画执行过程中之期中稽核作业，以计画实际执行进度及使用预算和预定值加以比较，配合计画执行前评估之结果，分为优、佳及待观察三等级，决定计画进行过程中所需缴交之报表数量，以减少研究人员所需填写之书面作业量。长期而言，建议可以考虑采用电子资料传递（EDI）的方式，透过计算机以标准的格式作可靠且快速的资料交换，执行单位便能快速和及时地提供季报表、期中报告等相关资料给电研所，另外电研所和执行单位之间亦可用EDI系统达到信息共享、改善沟通速度等效益。计画执行后：由于本研究利用技术预测、可行性分析及慎选计画主持人等方式，确保计画执行前和执行过程中，计画本身品质、进度都已有良好的控制，并可预期计画完成后会有良好的研究成果。因此在执行完成后是以全面性产出报表的方式来对计画产出项作统计，而无实质上的绩效评估制度，研究产出则包括定性及定量两类，如论文发表数、专利权取得数、获得之奖赏、著作权数、每一创新技术之商业化成效、使用者满意度及应用之成效等。由于本研究是以台电电研所为个案进行建构一个JIT导向的绩效评估管理制度，对于实证研究方面，由于制度为实际导入，未能由实际的产出来评估是否作业量有减少及品质是否有提升，因此可将制度实际导入后分析其结果，再由结果中了解是否有需要改进研究的地方。参考文献Benson, R.J., “JIT : not just for the factory” , Proceedings from the 29 th Annual International Conference for 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