月度绩效考核管理办法文库..doc

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1.2、适用范围：本公司各部门管理、后勤员工之绩效考核管理，除另有规定外，悉依本办法执行。 1.3、权责部门： 1.3.1、人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2、总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2、管理办法： 2.1、制定考核标准： 2.1.1、各部门总监/经理根据本部门人员的岗位职责，于每月15日前分别制定/修改本部门人员的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”。 2.1.2、经制定/修改的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”每月20日前交人力资源部主管核查/修正/备案。 2.2、考核方式： 自评：被考核者本人依据考核表，填写月度工作绩效自主结果并签名。 初评：部门总监/经理/主管依据考核对象的表现，填写月度工作绩效初评结果并签名。 终评：总经理/人力资源部主管依据考核表，填写月度工作绩效终评结果并签名。 2.3、考核程序 2.3.1、人事文员/秘书室负责于每月25日发放绩效考核表，每月28日统一收集、汇总。 2.3.2、各部门总监/经理每月25日填写本人工作绩效自评结果，交秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 2.3.3、各部门主管每月25日填写本人工作绩效自评结果，交部门总监/经理初评，由秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 2.3.4、一般工作人员每月25日填写本人工作绩效自评结果，交人力资源部主管终评，终评结果于每月5日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 2.3.5、绩效考核每月进行一次，财务部每月10日前制作考核得分汇总清单，交人力资源部张榜公布。 2.4、核定权限： 2.4.1、部门总监/经理级人员，由总经理终评。 2.4.2、主管级人员由部门总监/经理初谰，总经理终评。 2.4.3、一般工作人员由部门总监/经理/主管初核，人力资源部主管终评。 2.5、考核分值及奖惩： 2.5.1、以个人月薪的10%为考核工资。按考核的分会比例进行奖惩。 范例：月薪为1000元的员工，考核得分80分，考核后工资为: 当月工资=个人工资-(1-80/100)*个人工资*10% 980元=1000元-(1-80%)*1000元*10% 2.5.2、对本职工作有创新，使公司生产/管理成本降低，产量、质量、效率、销售量上升。由各部门总监/经理在绩效考核表中初评栏位评分，终评人员根据实际情况核定增加分值。（工作创新有显著成效者，可另行专案提请奖励） 2.5.3、绩效考核表总分庙宇为100分，低于100分按比例扣罚。 2.6、注意事项： 2.6.1、考核要坚持“公正、公平、公开”的原则， 2.6.2、月度绩效考核成绩是职务/工资升降的重要参考依据。 2.6.3、各级考核承办人员应严守工资秘密，并以客观立场进行考核，不得泄密或循私 2.6.4、“绩效考核表”由总经理指派专人保存，除总经理及各部门总监/经理外，其它人员不得查阅。因公必须查阅部门管理、后勤员工考核情况时，必须以memo形式呈总经理批准后方可查阅 2.6.5、月度绩效考核资料作为年度绩效考核的基础资料，应妥善保存，不得遗失，不得复印或携带出厂。 44.关于领导者的错误观念（当代经理人） 我们要剖析一些常见的错误观念。这些错误观念充斥了管理学教育领域，而且使潜在的领导者很难对自己的组织“负起责任”。这些错误观念包括： 错误观念1：领导力是一种很稀缺的技能。 大错特错。杰出的领导者确实犹如凤毛麟角。但我们每一个人都是具有领导潜能的；这就好像杰出的赛跑运动员、杰出演员、杰出画家虽然罕见，但所有人都是具有奔跑、表演、绘画的能力的。诚然，今天似乎我们很难看到伟大的领导者，政界尤其如此，但在一个国家里，领导岗位何止千万，而这些岗位大都有人承担，而且还干的有声有色。 更重要的是，很多人在某一个组织里是领导者，在另一个组织里却只是平常人一个。我们认识的一位大学教授是美国军队后备役的一名将军、一个百货公司的职员在教会中是个执掌大权的带头人、一个出租车司机是一个业余剧团的导演，还有一位退了休的啤酒推销员是一个颇具规模的市镇的镇长。 实际上，担任领导者的机会是很多的，多数人都有机会走上领导岗位。 错误观念2：领导者是天生的，不是后天造就的。 很多伟大领袖的传记都把他们写得好似是天赋异秉，日后成为领袖乃命中注定。别信那一套。事实上，领导者所需的主要能力都是可以后天习得的，只要愿意学，并且没有严重的学习障碍，人人都能学得会。此外，不论我们有着怎样的天赋，在登上领导岗位之后都还是可以继续提高的。一个人能否成为成功的领导者，更多的是看后天教养，而不是先天条件。 这并不是说学习成为领导者是一件很容易的事。在这方面没有简单易行的秘诀、没有严格明确的科学介绍、没有只需照方抓药就必然能够成功的领导者说明书。相反，这是一个高度人性化的过程，充满了尝试与错误、成功与失败、时机与运气、知觉与洞见。学习成为领导者的过程有点像是学习带孩子、谈恋爱一样；你在青少年时期形成基本的价值观和行为榜样。书籍可以帮助你加深这方面的理解，但对于那些有志于此的人来说，大部分的学习来自于实践经验。我们的一位领导者在讲到自己的领导力生成的时候是这样说的：“你知道，学者当一个领导者很是不容易。这感觉有点像是在众目睽睽当中学习拉小提琴。” 错误观念3：领导者都具有非凡的魅力。 其实只是一部分领导者具有这种魅力，而绝大多数都不具有。在我们采访过的90位领导者中，只有屈指可数的几位具有肯尼迪或者丘吉尔的那种“天启神示”、“举重若轻”的风范。我们的领导者大都“平凡无奇”、有的身材高大、有的身量矮小、有的能言善道、有的木讷寡言、有的衣冠楚楚、有的邋里邋遢。无论是外表、心性还是品格，他们都与自己的追随者没有什么截然的分别。我们猜想或许情况恰恰反过来，那种魅力来自于领导力，而不是领导力来自于非凡的魅力。那些有着出色领导力的人们得到了追随者的敬畏，于是加强了他们之间彼此的吸引力。 错误观念4：领导力仅存在于组织的顶层。 这或许是由于我们总把专注力完全放在最高层领导者身上而犯下的无心之失。但这显然是不正确的。实际上，组织的规模越大，领导岗位的数量往往也就越多，通用汽车公司的领导岗位数以千计。今天很多大型企业都在通过“内部创业”机制来创造更多的领导岗位。这些企业内部的小企业具有很大的自由度和灵活度，运作方式也和独立的小企业相差无几。阿科公司的前ceo威廉。基斯奇尼克曾经告诉我们，他所面对的最大难题之一就是，如何“用主人翁精神来激励公司的全体员工。这就意味着我们在所有的部门单位、所有的层级都需要有领导者。我认为这个目标正在逐渐实现。”要知道这可是一个价值数十亿美元的大公司。随着组织在这方面的认识逐渐深入，企业员工登上领导岗位的机会必将成倍提高。 错误观念5：领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕。 这或许是最具破坏性的一个错误观念了。我们反反复复强调过，领导艺术更多地在于向他人授权，而不是自己舞动权力的指挥棒。真正的领导者能够站在一个具有吸引力的目标之后，把整个团体的能量拧成一股绳，从而将意愿变成现实。洛杉矶爱乐乐团的前任指挥卡洛。马里奥。朱利尼说：“人与人之间的接触才是最重要的。”单片存储器公司的前总裁埃尔文。费德曼说：“领导力的精髓在于建立和提升工人的自尊精神。”威廉。休伊特于20世纪50年代接掌约翰迪尔公司并将这个老朽乏力的农业设备公司变成了一个世界级领先企业，他手下的一位员工说：“休伊特让我们知道了自己有多棒。” 这些领导者的领导方式靠得是“拉动”，而不是“推动”；靠的是激励，而不是命令；靠的是能够实现却又具有挑战性的期待和相应的回报，而不是翻云覆雨的手腕；靠的是让人们发挥出自己的主动精神和经验，而不是束缚人们的手脚。 错误观念6：领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 大多数高层管理者、经济学家和投资人都非常认同这一说法。但在我们看来，这个说法虽不能说是完全错，但却具有误导性而且过于狭隘。一心一意只关注股东价值经常会导致一些轻忽其他重要利益相关者的决策。从而对组织的长期生存造成严重威胁。所以前面这个说法至少是应该改一改，改成“领导者的一项重要工作是为股东创造长期价值。”但即使改成这样也还是不够全面。 领导和管理是不同的。我们认为，对于领导者所起到的主要作用，一个更加令人满意的陈述应该是：“领导者的首要职责是作为组织前途的受托人和设计师，为其持续成功奠定基础。” -精品word文档 值得下载 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