战略管理期末复习重点整理.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-战略管理期末复习重点整理战略管理的本质：1是整合性管理理论，是企业最高的管理理论2是企业高层管理人员最重要的活动和技能3目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展战略管理的演进：20世纪50年代：长期规划时代、60年代：战略规划时代、70年代：战略管理时代战略的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。特点：1具有全局性2主体是企业的高层管理人员3涉及企业大量资源的配置问题4从时间上来说具有长远性5需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理过程及各阶段的主要内容：1确定企业使命2战略分析3战略选择及评价4战略实施及控制战略管理系统设计的模式：1自上而下的模式2自下而上3上下结合4小组计划模式战略：战略是计划、计谋、模式、定位、观念战略结构：三个层次1公司战略2经营（事业部）战略3职能战略战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务宏观环境的主要因素：1政治-法律因素2经济因素3技术因素4社会因素产业竞争性分析：五力模型1潜在的行业新进入者：1）规模经济2）产品差异优势3）资金需求4）转换成本5）销售渠道6）与规模经济无关的成本优势2替代品的威胁1）集中大量购买2）购买产品比重大3）产品无差别4）利润低5）自己生产而不购买6）掌握供应商的充分信息3购买商讨价还价的能力4供应商讨价还价的能力5现有竞争者之间的竞争1）有众多竞争者2）行业增长缓慢3）固定成本高4）产品没差别5）行业总体生产规模和能力大提高6）竟争者在战略、目标等方面千差万别7）竞争强烈8）退出行业障碍大战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战备特征的一组企业。四个因素影响战略集团之间的竞争程度：1战略集团间的市场相互牵连程度2战略集团数量以及它们的相对规模3战略集团建立的产品差别化4各集团的差异竞争对手分析的要素四种诊断要素：1竞争对手的长远目标（动力是什么）2竞争对手的现行战略（能做什么及在做些什么）3竞争对手的假设（关于自己及产业假设）4竞争对手的能力（优势与弱点）主要的市场信号：1提前预告2事后宣告3同一产业竞争者的公开讨论4竞争者讨论和解释自身的行动5将竞争的战略与其可能采取的战略相比较6战略变更的最初执行方式7偏离过去的目标8偏离产业惯例9交叉回避10格斗商标11秘密反不正当竞争行为诉讼企业资源分类有形资源：1财务资源2实体资源3人力资源4组织资源无形资源：1技术资源2商誉企业能力分析的内容：1、 财务能力分析： 收益性指标、安全性指标 看P85 流动性指标、成长性指标 看P86-872营销能力分析：产品竞争能力分析、销售活动能力分析P88-893生产管理能力分析4组织效能分析5企业能力分析企业核心能力分析：判断标准：1有价值的能力2独特的能力3难于模仿的能力4不可替代的能力企业能力分析的内容：1主营业务分析2核心产品分析3核心能力分析企业内部环境分析法:经验效益法：所谓的经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。（随着经验的增加，单位产品成本下降）经验效益的来源：1劳动效率的提高2劳动分工与重新设计工作方法3新的生产工艺4生产设备效率的提高5产品的标准化和产品的重新设计6有效地利用资源经验效益的战略意义：1如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。2在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。3加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争价值链分析法：企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体1基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、售后服务2支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施企业使命：企业哲学：是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念行为准则，是企业在社会及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业使命：就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任决定企业使命的因素：1股东 2雇员 3顾客 4 供应商 5竞争者 6 政府7当地社区8普通公众企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。SWOT分析距阵P123S企业内部的长处或优势W企业的弱点O外部环境的机会T外部环境的威胁稳定发展战略：特征：1公司满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标2期望取得的成就每年按大体相同的百分比数来增长3公司继续心基本相同的产品或服务来满足它的顾客采用稳定发展战略的原因：1管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险2战略的改变需要资源配置的改变3发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况4公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化发展战略1集中生产单一产品或服务的战略2纵向一体化战略风险表现：包括横向一体化和纵向一体化1） 纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难2） 规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化3） 由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发4） 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题3多样化战略1） 相关多样化战略（范围经济，技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性）2） 非相关多样化战略防御战略收获战略调整战略 放弃战略清算战略战略组合1顺序组合2同时组合公司经营国际化的原因：1利用技术的求地位2利用卓越而强大的商标名称3利用规模经济优势4利用低成本的资源公司国际化经营的特点：1经营空间广泛2经营环境复杂3竞争激烈4信息管理难度大5计划和组织要周密国际化竞争战略常用战略选择：P1651产品标准化战略2广泛产品线国际战略3国际集中化战略4国家集中化战略5受保护的空位战略企业进入国际市场的方式1出口进入方式1） 非直接出口2） 直接代理或经销商3） 直接分支机构（子公司）2合同进入方式1） 许可证贸易2） 特许经营3） 合作生产4） 管理合同5） 建筑或交钥匙工程合同3投资进入方式1） 独资经营2） 合资经营影响企业进入国际市场方式的因素:外部因素：1目标国家的市场因素1） 目标国家市场规模的大小2） 目标国家市场的竞争结构2目标国家的生产因素3目标国家的环境因素1） 目标国家政府对外国企业有关的政策和法规2） 地理位置3） 经济状态4） 外部经济关系5） 本国与目标国家在社会、文化等方面的差异6） 政治风险4本国因素1） 国内市场规模2） 本国的竞争态势3） 本国的生产成本4） 本国政府对出口和向海外投资的政策内部因素：1企业产品因素1） 产品的特性2） 产品所要求的服务3） 产品的生产技术密集度4） 产品适应度2企业的资源投入要素1） 资源丰裕度2） 投入愿望基本竞争战略的类型低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略低成本战略的制定：1确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；2了解和分析竞争对手的价值链；3研究价值活动的成本形成机制；4控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的战略利益、风险及误区战略利益：1企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。3当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。风险：1新加入者可能后来居上；2技术进步降低企业资源的效用；3丧失对市场变化的敏锐洞察力；4受外部环境的影响大。误区：1只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；2忽视采购；3忽视间接的或规模小的活动；4对成本驱动因素的错误判断；5缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；6只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；7过度降价导致利润率降低。差异化战略：含义：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定：1确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响3确定买方的购买标准3评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源4制定差异化战略方案5检验差异化战略的持久性 差异化战略的战略利益、风险及误区战略利益：1能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；2顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；3差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；4企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；5企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 风险：1面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；2买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；3模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。误区：1无价值的独特性；2过度差异化；3定价过高；4忽视对价值信号的需要；5只重视产品而不重视整个价值链最优成本供应商战略最优成本供应商战略的含义：所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。最优成本供应商战略的制定：制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区：战略利益：1获得更加有力的竞争地位；2获得更好的经营业绩；3取得科学的市场定位；风险和误区：这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。集中化战略集中化战略的含义：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定：制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。集中化战略的战略利益、风险战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。不同产业结构下的竞争战略分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。造成分散型产业的经济原因1产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。2多样化的市场需求。3当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。4产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。5高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。分散产业中的竞争战略选择1建立严格管理下的分权组织结构。2采用统一化的设备。3增加附加价值。4产品类型或产品部分专门化。5顾客类型专门化。6订货类型专门化。7集中于地理区域。8简朴实惠。 新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业的含义：新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业中企业发展面临的问题：1缺乏获得原材料和零部件的能力；2缺乏基础；3缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；4顾客困惑；5在金融界的形象和信誉度可能较差；6在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。新兴产业中的竞争战略选择1尽快使产业结构成型2进入新兴产业时间的选择成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整；2正确定价；3改革工艺和革新制造方法；4选择适当的顾客；5购买廉价资产；6开发国际市场。成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实践中的变化做出不合理的反应5坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为6过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品7企业应避免过多地使用过剩生产能力衰退产业中的竞争战略衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略选择衰退战略的条件P205不同竞争地位下的竞争战略选择一、市场领导者战略市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。1扩大市场需求总量2保护市场份额3提高市场占有率二、 市场挑战者战略市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者战略确定挑战目标和挑战对象选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻 三、市场追随者战略市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略1紧密追随2距离追随3选择追随 四、市场补缺者战略市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者战略：1最终用户专业化2垂直专业化3顾客规模专业化4特定顾客专业化5产品或产品线专业化6地理区域专业化7客户订单专业化8质量价格专业化9服务项目专业化10分销渠道专业化2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： 2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-