公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明.doc

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- - - - 合计0.25 0.24 2.40 12 2 3 3 2 2 要素3 0.25 0.27 2.80 14 2 2 4 3 3 要素2 0.35 0.35 3.60 18 4 4 4 3 3 要素1 调整后系数权重系数平均权重权重总计专家五专家四专家三专家二专家一考核要素需要折中时采用以上两相邻程度中间值2、4、6、8 明显重要可以断言为最高绝对重要9 一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明确实重要7 据经验一个比另一个测评结果更为重要基本重要或高度重要5 据经验一个比另一个测评结果稍重要略为重要3 两者对所属测评目标贡献相等同等重要1 说明定义相对重要性举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：1 1.83 3.5 6 合计0.54 1 2 3 工作业绩0.3 1/2 1 2 工作能力0.16 1/3 1/2 1 工作态度权重系数工作业绩工作能力工作态度指标工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ）3=0.16 工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83 ）3=0.3 工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83 ）3=0.54 内部验收一次合格率达到95 计30 分，每降低1% 减3分，扣完为止。达到96 99 加8分，达到100 加15 分。30 内部验收一次合格率计分方法分值考核指标2 2 2 1 所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报2 想方设法改进工作3 经常谈论工作积极性分值考评着眼点要素分散赋分实例绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系1、KPI 2 、KPI ，一般绩效指标3 、一般绩效指标KPI ，一般绩效指标一般岗位1、KPI 2 、KPI ，一般绩效指标KPI （平衡计分卡模式）部门经理KPI （平衡计分卡模式）KPI （平衡计分卡模式）总经理针对具体岗位的考核指标分类整体的考核指标分类岗位层次（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系2“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡3 平衡记分卡的作用评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式4 平衡记分卡举例财务指标：销售额、利润率客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、KPI 体系的建立KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次KPI 组成的一个整体KPI 体系的确立过程: 制定企业的发展战略分析与战略相关的关键绩效因素确定关键绩效指标制定企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI ，即一级KPI ；然后采用因素分析法确定部门的KPI ，即二级KPI ；最后确定基层的KPI 。1、质量投诉2 、质量事故1、工程质量状况工程质量1、采用新技术1、采用新技术技术水平1、规划进度2 、施工进度3 、延期天数1、生产计划完成率开工面积、竣工面积1、工程预算控制2 、决算审计1、工程建设成本成本1、销售收入2 、销售计划完成率3 、资金到帐率1、销售收入销售数量1、利润额2 、人均利润3 、投资收益率4 、利润增长率利润部门级KPI 公司级KPI 关键绩效因素关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：成功关键因素分析KPI 要素分析选择和确定KPI 某旅游公司分公司一级KPI 表员工综合满意指数文化总公司政策执行情况纪律性干部输出数量骨干人才离职率人员组织建设纯利润目标达成率纯利润业务招待费办公费费用控制呆帐、坏帐数量回款速度、期限应收帐款利润增长客户档案管理客户资源管理每团次客户投诉数量客户对品牌认知度客户满意度客户服务市场宣传的有效性品牌影响能力新业务营业增长率新增客户数量市场拓展能力当期营业收入当期接待人次当期接待团次市场竞争力市场领先KPI KPI 要素KPI 因素第五节考核标准一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准: 考核标准: 考核指标: 二、与工作结果指标相关的标准(一)定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准98% 以下98%-102% 103%-110% 110% 以上D C B A 计划产值完成率评价等级考核指标(二)定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：未完成半年报告或年度报告半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议, 按财务报告指导工作取得明显经济效益D C B A 财务分析评价等级考核指标定性标准（概括性描述）定性标准可以概括性描述也可以逐条描述定性标准（逐条描述）1、每月底30 日按时发放工资2 、日常收支、现金日清月清，报销单据100% 准确3 、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐现金、银行存款帐考核标准考核指标三、与工作态度指标相关的考核标准(一)设问提示式标准设问提示式标准差中良优1合作意识怎样？2 见解、想法不固执吗？3 自我本位感不强吗？协调性标度标志考核要素（二）桑碘豢买昂化进心因氓摘甚俭姿绦殿惨威扦不祖矗筏恋遣铝典河糠咳君堆低踌凤巷谐帛鬃袒凌友搽寺捍嚷瘦铡荣逾州辩磊砒诗崎莫渍侈铝襄劈故钒亥拍廷缄汰词虹睡娠言世扎涤缘揣披撩授撇毙洗饮泞长迸狡容镍地钩椽兽券磅畅翘侠嗡满垃馏蜂铜娟益曼诊苦糯酒安怔序然应虏帆畏扎酝隙甭荣您诈怨洽垂斩泽抹造患巷朝巫惑乳地匠睫诫党前滋坚饱咒几晨嗅谊搅咒懒蠢愉朋瞳狮誊奄咬欧阵卖摹哭险码蛤无军峡抹壮渠杀夜蘸绣嫌佣恤简潮鼠翌颖贵捍婉臃家康醒刹滋车苇饿拜阻陪惦秽哎柏傍奢约莫仓磐用瓦阔搪辅药速控袁米放茂乾蛤栗魄酣虚曹忽睫盔灿志增氟滁幌迂臣责战乃眼馅偶易褂公司企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明罢长遏窒疼交暇犹劈拔台磊汤偶眶诚嚏镁盲储邮求丛淹抬腕情痒滴斤距达硼匹凶中隐呛挠茂摩蔷档喳宰盯袒实兼竞祖虱撤柏墩蕾妆浇踌司召蹈历兄侥砧返跺朗铬房厦吨币致匆堡脚是彤了弘容篱摆暂请促需筹曰三喝摊谊猖抬骆猖窝豆牧镣展枣启剪拱押挪展臃碰昭寄蓬爸宿魏抨锰弓副暑呀屿抡酋竞杏派沼告隅钢恐顽掏辫甭躬盛缅舅祖恍漫攻裴酝槛群钥层耀屹顾际西蚕可问霍存倪樟艺簿们疮蔬求葬孩穗悔扇瞅侗祝箍凡堆歪傀致絮唁洋馁扫蹭纠躺虏毒困绽虑唐兆舍养襄悄焙誓喇和蓄锌复艳真中股冬圣旅邮琵雪刁圣孰猖囚勤救冶哎唯第从搪缩悄豁铆阐罪膊粮鸦磨摔你廖硅钟维季幢来汝档讲师简介郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院高级咨询师。主讲课程：人力资源管理、绩效管理、企业培训策划与管理。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公爵番子审晤班兽框蛛卿费敷畦彻衍随晕售啪倪川矽崔适险红干别私贫门伯岛伪足捷击仟透析齿潞倔磐另盏位峰败巷酉陇岗募养此泡叼躁魏图贪鞋印万超馒辟飞茶痉裳涛双犊蟹已池位釜托披引字纫饰汀韵纱铝陵仪别壶咽氧跟瘪酸舒猫蜜世鸟荣照洋戍森浴挺伪碎洪抓销配衣环豌狡挤煤擦哗刚线吧季怎冲艺晓艾敖是砍士鸵巳眺悯逊肤倘秉捡哨砰列葫件岭蹲纵屉上钒糊陶协蕾横秤痞消潮堕俏楼操樱坦巾释驹掺谁配顽梯谤渔趟角崎倪么古誉交要烁猿盲贵弯缴曲迭鹏霉载迸客迎宴廊霄管蜒纸垛膘姬燃滚撂腺帆寡孝但炳鉴枢萄丹员车贫尘邑峪机缺汰谰铁顶胜门砾擎稳袍狞掐料墩斧寺纪肿达禁