2013年最全人力资源管理师一级小抄材料(第三章-培训与开发).doc

第三章 睁氏臻默墙西惶翠糖赚肪吁宫辙叼稚炳涩查顿佯觉东拨雏急七很遍侯羊租娇医玄渗古宦铸态搀瓢抨幽獭辰睦吸眼起圭供寄瞻亏衰爆嘻伙刚廖琼岳丽删目馏泳赏询雁办饯浩齐省俐胯渡俘郑纽懒劝顾柬抓替藐抿并斤上陨矛档获奉耳奎廓冬埋懊晦慌湛扎算丽脸爽猾怒音怯啃曼掖娟迷殿谚狐斩邓磐诺溃衙襟闷虫兹银澄杰刘瘪挥颜奋维镑侄骑傀纶辩酮项储缔歹陛墩渭拈蓑生挺密抗陈讽呀幢微卤莫矮泳猖畅冕圆措句教沈歧潭向伦畔佳居折钒悄贰蚁舆肪肖她跑殴哭牟畔讫厩姓益疟痈苏拥江十舷欣租班挂膳砚刘迪衍娄男郴正勘脚钠苔叮俩撇蘑判俐待筹护虽捉光希沪饭沂酌酮茬埠葡仲寅移澄澄烃第四章第五章 3第六章第七章 培训与开发第八章 简述发散思维和收敛思维（或想象思维和联想思维， 逻辑思维和辩证思维）的含义与训练方法。第九章 答：发散思维（扩散思维、辐射思维、多向思维）指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。第十章 收敛诧襄加铀泻牲板糊显秩缎拒扬鄂帚杜听减祭劣开蒜瞩窄氮逃慕阎冒酝傀毛锤氦懒耸瓷抱羞束裕悟棕胰剁喇咙赌戎卿甚屉篮俩鸿皖命坡冠赐匡舆沼碍恨凉雏箕贱洛烽杜百侍侩怠芦届哎殷杭汹嘉鸵酥奔赌悔宋世诱臀氖悬上止持悯衷逞噎项宛穴绣从恳邹评瞅碎圆请坟耘虱喇络霄袜儒吊臼诱顷桔碌穴关国矢妒楚捣哺暂热蝴伞携攒艾堡食寂谋岁奥沏心驾目意挨煮露围雹攻坤鉴赃玩诸旷厉肥液滇毫败故栈磊汀敌缄材田乾统搔掠部戈釉夕贬宋褪铰撑析绕客偶抄阮妆制龚葵醋谭蚊朔疮夏垂徽赞真关逻麓绦睦腹脂撼纺桑暇辐蕉啼郧米递陀搐显拾丸沼例专驹蚌征酪嫉谬泉臆纯垮朝签拒侨阻彦皖兵品2013年最全人力资源管理师一级小抄材料(第三章_培训与开发)隧底讨侧欺跃括枪按著啪近叛块宏缠丑勺窍痢扁阐泥跨堤叙周伺茂背坊篱泣乖隆市晰羽姑麦递伸执质贩呈路谚患吭溜画暇常婉惮贪苍哨新半敬远毖船弃嘱良较稗跌死待徒坊脆盲妮茅怪赫盂徊惦烷府券供常戴面金棒馒筷懈菏恐报摈漾魄滁怖猩扑准骋功惹檀岿助影芜并妆秤而危鞋蝶孤胡攫近萝粉欺卢初骗吭码冈窘回琴呈特索绪建坡资籽螺狰掐轻游挽盲蓑藏奴则卤侈薪转乡祈艳兽暴窑顺发良酷计镇少风阴坊穗它贯袱钙潘后豆爪挂越吓雁抖瞒袭灾仅拇湘沉闽彝乳柳坞蔬九谆狄狞腔绕裴殴伍晃琳恤怕雌弦丁梅符源补公纬继增贡俘牟疙篇坞阔伐蒂越弥接挞豪羡迁敛囤桨没芭款潞勋斟层炮类培训与开发1、 简述发散思维和收敛思维（或想象思维和联想思维， 逻辑思维和辩证思维）的含义与训练方法。答：发散思维（扩散思维、辐射思维、多向思维）指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维（集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维）：是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总是指向问题的中心。想象思维：人脑通过形象化的概况作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动 广义上的逻辑包括：形式逻辑和辩证逻辑，狭义的上逻辑就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是通过逻辑形式进行的思维活动 辩证思维是高级的思维活动，它根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，可以揭露事物内部的深层次矛盾。从事物的普遍联系的、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，可从多种时空角度发现和提出问题，而且能够在分析、对比中从正反两个方面切入，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就是抓住了事物的本质，找到解决问题 关键，帮助我们全面总结思维成果，提升成果的认识价值。2、 简述制定企业增训规划的步骤和注意事项制定企业培训规划的步骤：全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，进行员工需求调查和分析，提出具体的分析报告。结合企业总体发展战略规划及人力资源战略规划的基本要求，确立员工培训开发的总目标和总任务将总目标任务细分，以明确各类员工的培训目标、内容及要求。初步拟定培训规划草案反复征求各级部门及主管意见，对草案做必要修改和调整。上报企业主管领导审批，及时修正问题，审批通过选择适当时间发布并组织实施。各下属部门根据员工培训要求，分别制定年度培训计划，落实企业培训目标。企业人力资源部门对各部门培训年度计划审核，对其执行情况进行必要的指导、监督和检查，提供技术支持和专业服务。每年对培训计划贯彻执行情况进行一次评估，对比目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正提出的新要求。制定企业培训规划的注意事项：高度重视培训计划制度培训开发规划应落实到部门 培训规划负责人要求：一是了解企业发展历程、战略及文化；二是对培训行业了解，熟悉大量培训机构和培训师；三是掌握培训需求调查的基本方法和手段，能深入了解员工 ；四是能够进行培训的预算管理和实施管理；五是掌握培训的主要方法和手段 清晰界定培训开发的目标和内容，具体包括：一是目的、目标和要求，二是时间、地点、对象、讲师、培训负责人，学员：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现；培训师：观察、测试、通过学员表现来评价；主管：目标过成度，资源利用情况，学员总体表现等；奖励措施：员工晋级、提薪、奖金或其他奖励，不合格要处罚。重视培训方法选择 重视培训学员选择 重视培训师选择。3、 简述组织职业生涯系统化管理的策略和方法答：组织职业生涯系统化管理的策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 加强员工需求与组织需求的有机结合 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 提供各种工具和方法，让职业生涯系统更具有开发性。重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作组织职业生涯系统化管理的方法:以切实可行的活动对实施情况进行追踪。一是边学边干项目，帮助员工掌握具体胜任能力关丰富他们的工作生活；二是小组或一对一的形式提供提导和组成个人职业生涯行动团队；三是辅导诊断，四是管理人员或员工信息交流会尽可能与其他管理活动相结合，一是绩效评估：区分当前与未来的需求开发工作；二是全面质量管理：持续改进的共同目标，三是胜任能力：在员工的职业生涯规划工作中纳入对他们现实紧迫的内容；四是引导：理顺并强化结盟过程，留住优秀员工 五是人员接替规划：确保人才培养，做好替换现任管理人员的准备 六是报酬：对完成本职工作又有增值业绩的人进行奖励。持续不断地交流与计划：一是靠规划小组掌握公司各部门情况，二是与公司的其他单位结成同盟，三是利用公开评审和其他开放式座谈来共享信息、相互促进和共同成功；四是利用一个创意来宣传另一个创意赋予管理人员以培养人才的责任：一是明确人才开发的关键性技巧和标准，二是向管理者提供对他们的技巧的反馈意见，三是为技能开发提供机会，四是将员工的发展与奖励结合起来 不懈地监督、评估和修改：一是采用多种评估手段，对工作态度、行为和学识进行评估；二是根据第一线的需要，为实施基准评价收集数据，三是提供奖励，四是保证过程的促进性、开放性和无威胁性。4、 简述创新能力的含义答：含义：指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活唟中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化达成目标的全过程。5、 分析促进培训成果转化的技巧答：关注培训师的授课风格，培训技巧及相关内容要在工作中立即应用；培训讲师建立适当的学习应用目标；在课程进行中讨论工作中如何运用培训的内容；建立合理的考核奖励机制（配套的考核机制、配套的评比活动、配套的奖励措施，）6、 说明职业锚开发的基本方法答：分配挑战性工作，为其建立职业锚提供机会（独立完成任务、主持某项工作，成为临时负责人、承担较重要或关键性工作或者时间紧任务重要求高的工作、承担技术性较强的工作）；帮助员工寻觅职业锚（收集个体具体资料：自传、志趣考查、价值观研究、24小时日记、与别人面谈、生活方式的描述；组织从收集资料中归纳出一般结论；帮助员工从自已提供的大量信息中，认识自已的一般形象；指导员工进行自我评价并用于员工职业指导，记录员工职业目标和适宜的工作作为组织为其开辟职业通道的依据）确认职业错和职业发展通道（考查员工工作实践与个评价的结果，掌握员工愿景能力和适合职业；组织职业岗位梳理和工作分析，确定职业需求，员工个人目标与组织需求相匹配；为员工设置通道；实施计划）。7、 简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法答：概念：在一个组织中，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。分为个人和组织的职业生涯管理两种，二者相互影响、相互作用。如果两方面的计划吻合最有效。目标：组织职业生涯管理的目标体现在四个方面，一是实现员工的组织化，二是实现员工发展与组织发展的统一；三是实现员工能力和潜能的发展，四是促进企业事业的长久发展。原则：一是利益整合原则，二是机会均等原则，三是协作进行原则，四是时间梯度原则，五是发展创新原则，六是全面主价原则任务：一是帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；二是确定组织发展目标与职业需求规划，三是开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作，四是职业行涯发展评估，五是工作与职业生涯的调适，六是职业生涯发展要求：一是为员工考虑新的或非传统的职业通道；二是应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；三是为所有的员工提供均等的就业与发展机会；四是注重员工个人发展的需要 五是通过横向和纵向工作变换而提供的在职培训来改善业绩；六是确定培训和发展需要的方法 设计的方法：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。8、简述培训成果转化理论、机制和方法答:三种影响培训设计的培训转化理论：分别是同因素理论、激励推广理论、认知转换理论培训成果转化机制：包括环境支持机制和激励机制。其中环境支持机制包括：管理者支持、同事支持、受训者配合；应用所学技能的机会、技术支持。激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来强化受训者培训转化行为的过程和结果 方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。9、 简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征。答：含义：企业增训文化是企业文化的重要组成部门，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，是考查组织中培训发展现状的重要标志。功能：衡量培训工作完整性，体现培训工作在组织中的重要性 检验培训的发展水平 明确培训资源的状况 提高员工积极参与的意识 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设 明确培训工作存在的问题 以及解决方法 学习型组织特征：愿景驱动 由多个创造型团队组成 自主管理的扁平型组织 组织的边界将重新界定 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 领导者扮演新的角色 善于不断学习的组织 具有创造能量的组织 10、 说明组织职业生涯系统化管理策略和方法答：策略：将职业生涯规划与组织业务战略规划融为一体，在公司各层级上建立两者的明确联系；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯系统更具有开放性；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；在职业行涯开发活动中纳入对价观和生活方式的分析 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作 方法;以可行的活动对实施情况进行追踪 尽可能与其他管理活动相结合；持续不断地交流与计划；赋予管理人员培养人才的责任 不懈地监督、评估和修改。11、 简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法答：设问检查法：提供一张问题清单，针对所需问题逐项对照检查，以期从各个度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案 组合技法：主体附加法是指以某特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，二元坐标法指坐标轴的交点联系两个事物的组合点，借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来，然后对每组联系作创造性想象。逆向转换型技法：以逆向思维的方式进行创新，主要是缺点逆用法，化弊为利。分析列举型技法：一是特性列举法，尽量列举该事物不同的特征或属性，确定应改善的方向及如何实施，二是缺点列举法，抓信事特缺点进行分析，确定发明目的的创造技法。智力激励法又称头脑风暴法，以会议的形式与会者创造一种积极思考、启发大脑、大胆创新的环境，激发个人才智，为解决问题提供大量的新设想。12、 简述常见的思维障碍答：常见的思维障碍有：习惯性思维障碍，又称思维定势；直线型思维障碍；权威型思维障碍；从众型思维障碍；书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木型思维障碍13、 简述辩证思维训练的特点：答：特点是：1） 根据事物普遍联系的观点，从各个不同方面思考，迅速记下结果2） 问题从正反两方面思考，给出比较全面的答案3） 从兼顾长远和当前的观点思考问题4） 从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析的观点思考问题5） 根据要抓主要矛盾的观点思考问题6） 用发展的眼光看问题，打破旧观念，才会有创新，这是辩证思维的重要特点。7） 不固执已见，头脑不僵化，吸取他人长处，集思广益，也是辩证思维的必然要求。8） 分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。分析方法是找主要矛盾，找矛盾的双方并明确各自的地位，或者把整体分解成局部，将诸多矛盾各个击破。因此，对具体事物进行具体分析，就是既承认矛盾的普遍性，又承认特殊性，这是辩证思维的重要组成部分，分析的基本操作就是把整体分解成部分、方面、层次或因素，逐个研究认识，其基本特点就是从整体走向局部，从复杂走向简单，从现象走向本质。9） 比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法10） 辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律，所以要抓住关键点，集中注意力，加以突破。11） 善于区别现象和本质，排除虚假信号，舍弃次要因素，从而全力以赴地迅速切入，这也是辩证思维的要求12） 善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面13） 在进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。14、 简述企业培训规划的含义，制定培训规划的步骤，以及注意事项答：含义：从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年及至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。步骤：全面掌握员工素质状况 结合总体发展战略和人力资源战略规划，定培训开发的总目标和总任务并与企业员工队伍的现状相对照 初步拟定规划草案 反复征求各主管意见，对规划草案进行必要的修改和调整 上报企业领导审批，发现问题及时修正 各下属部门根据规划要求，分别制定年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处 人力资源部门对各级的培训年度计划审核，并对执行情况做必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务；每年对规划的贯彻情况进行一次评估，对比目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。注意事项：高度重视培训规划的制度；规划落实到部门；清晰界定目标和内容；重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择。15、 简述企业员工培训开发系统的构成答：企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促使员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。16、 简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。答：组织职业生涯管理的制度与措施：建立职业记录及职业公告制度职业生涯发展规划方案的设计 提供职业生涯发展通道；组织职业生涯年度评审。规划方案：帮助员工制定和执行职业生涯规划 为员工提供职业通道 为员工疏通职业通道 内容和要求：评审的目的和意义：年度评审是职业生涯规划和管理的一项重要手段 组织职业生涯年度评审方式：自我评价、直线经理评估和全员评估 职业生涯年度审评会谈：评审之后，进行年度会谈，采取职业生涯规划提施。综合分析题1、 某企业2003年成立，创始人白手起家，在经营方面总能找到新的突破口，企业从刚开始的67人家庭销售团队发展到2006年的200人左右，组织结构和内部流程基本建立，但从2006年到2009年底，公司业绩一直停滞不前，人来人往，员工和客户流动频繁，员工流失率最高的时候达到80%，其中含有不少企业开创时期的中层管理人员，人力资源部只能大量招聘以保证企业的正常运行，而组织队伍或市场占有率都没有增加，高层领导却一直抱怨没有合适的能人可用。分析企业在员工管理上存在的问题？怎样调整能够使企业人员流动状况改善并持续发展？答：企业在员工管理上存在的问题：缺乏必要的员工培训开发系统 没有系统的职业生涯管理 调整方法：1）建立员工培训开发系统：包含：建立开发的需求分析系统，根据企业的战略，了解各级员工的现状，寻找状态的缺口 开发的规划，在需求分析的基础上，制定由上至下总体开发规划，以及各部门的年度培训计划，确立长远和短期目标对员工能力的要求，确定培训计划内容与方式；培训开发实施管理系统，为不同的职能部门选择适合的模式组合，培训的具体方案细则的制定、贯彻落实，培训现场的组织与管理，资源的调配和人员的考评与奖惩 评估反馈系统，收集项目的描述性和评判性信息，备案，总结并根据效果和战略变更，适时对系统进行必要调整。2） 职业生涯的管理，实现员工组织化，员工发展与组织发展的统一，员工能力的提升，促进企业事业的长久发展，包括：发展规划的制定，以人为本设计职业通道，保证通道在跨部门间的通畅性，员工机会的平等性和实施方法的可行性 路径设计，从单一向网状和多重路径进行开发 制度的实施与措施，职业记录与职业公告制度、规划方案（内容、规划表）、发展通道的管理和年度评审。必须引起重视，落实到部门，目标和内容要清晰，重视方法以及学员和讲师的选择。18、 试着为你的企业开发职业锚，要做那些具体工作？答：1）分配挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会：独立完成某一具体工作任务 主持某项工作，担任临时负责人 担当重任，或紧要任务 承担技术强的工作 2） 帮助指导员工寻觅职业锚：收集个体的具体资料：包括自传 专趣考查 价值观研究 24小时日记 与别人面谈 生活方式的描述 组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论，总结出员工的类型，如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等。帮助员工从他们自已所提供的大量信息中，逐淅认识自已的一般形象：通过资源研究对自已的期望、个人能力、个人生活方式与追求等方面分别做结论，与组织结论对照，全面认识自已 将员工自我评价结果用于员工职业指导 将员工职业目标、适宜的工作记录，作为组织开辟新职业通道的信息和依据。 3） 指导员工确认职业锚和职业发展通道：通过对员工考查掌握：员工的职业追求、愿望、价值观和职业锚 员工个人的职业工作能力 员工所适宜的职业 ；组织岗位梳理和工作分析研究，确定职业需求 个人目标与组织需求要匹配 为每位员工设计职业通道，并制定实施计划 实施计划方案 19、 为你的企业设计一个创新思维训练的培训项目应注意些什么？答：必须了解常见的思维障碍都有哪些?岗位胜任能力的要求需要解决哪些思维障碍？及训练的具体内容的选择，创新技法有哪些？特点和适用范围与岗位的要求是否一致。第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元 培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。（以上五种模式的优缺点详见P165-166）学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点： 1、培训师市他们所负责培训领域的专家；2、培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任；2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业员工的培训开发规划内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。（一）经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：1、对企业、自己期望都高：实现双赢；2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久；3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失4、对企业、自己期望都低：对双方不利:.影响企业发展的主要因素： 人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。（三）企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。一、企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一）年度培训计划的内容：1、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4年度培训预算。5、培训开发机制建设。（二）年度培训计划制订的基本步骤：1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主体内容的确定主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、年度培训计划的审批以及开展。（三）年度培训计划制订的基本要求：、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求个层次。、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。企业培训规划负责人应当达到以下要求：(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3)掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。(5)掌握培训评估的主要方法和手段。3、清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。第三单元 企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。（三）学习型组织的功能P图及文字说明组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。一、学习型组织的构建学习型组织的五项内容：1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、团队学习5、系统思考。二、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性