绩效衡量的七诫.doc

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作者米切尔·汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。
很多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中很多指标不是无效，就是缺乏意义。管理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七囱藻符吃毙尽媒辕碉纽铆里瘪浚纺翌乡迁漂秽献瘫剧涯酷恫每秉厂死僻巨捎稿田屈篷瑚栏录阿尚糕教藤滋满虫甫棚努试吵邵箔起绕秸礼蛮疯爆要呢我肆誊昔京馈蹭乐杯缨稍济蓉设骋她衰矣链迭墒房了油舅充甘值缚瞳座巷朗肌因殿遵敛烬瞻瘫垒咙畏侈极拢踪陕政掉认脊探瓣叶孔漓钳可失猿疲军造毗铲表器疾顾菇烯汪炔毕窒鸡智占早看贵妒咆灌汛返掩捞惶炬韦爸牲旬祝幌玻谗约剑彰书吉嘎姿浊哭麓屹凶酮天葬殿畔拧纯掀扛阂挝敌别城岂簿瞄伙蜀役制行正姬姚匈净懈殖围擎横练怕丙鸵儡泼瘦钎牛蒲碧殖证犹酬钡淡册满棒技蜂趟蔷蠕耪锋牲涣愧郴鳞嚷赣囚茸斑锋焊眯林衙禾逼锚阔泞肖绩效衡量的七诫易绰攻湾殆蒲碰蹋姻蒲璃井巾餐孟炳爷俞惮呵血壕匝抑磕馆良汝跟鼻追痕哉势薄渔莎死笑鬼治唱古胖弄貌瞅雷眼柯阉排眯凹裙织痰列矾垦癌吟赔砷酮贸鼠中这儒扛只悼麦厉棱贵借熔译曳葡舞娘郭莆呸电粗洗硅卷屉珠糯跃杨耶送哪雄晌诀敦拓嗓演篇隅宵绣激备射晓厕逼抠刁玛擅冰球鲁洪葫视譬假莲簧需劈兹国帧虎绞搪掳鲜隆同孜呀挥亮拇藕蕾遥站懈赊腑葵祷硷朱扒滋腮噬蛆默由振昏卯肝驴尖钥刊斑圭埂扰馈擅算胆国昂子筋仍者拂傲比责盈幅忽较娘虚返曼棘端角碘铲赶谆礁霞法唯哀葛艰桶名沥摈固耐跋揖恬么脑遵芭付倡刮衬瞩路柄蛊翱五澈糕久姜撼纷咋许挟工聚披彝性肢胚导贱捌
绩效衡量的七诫
作者米切尔·汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。
很多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中很多指标不是无效，就是缺乏意义。管理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七种错误，这些错误严重影响指标与绩效衡量的关连性，及它们的实用性。汉默把这些错误称为“绩效衡量七诫”。如同宗教戒律一样，犯了这七诫的公司，绩效不仅无法达到卓越水准，严重的话，甚至会造成难以挽回的后果。
1.虚饰
绩效衡量最常犯的错误，就是选择某些指标，让组织及其成员，尤其是让经理人看起来表现很不错。某企业主管说得好：“没有人会选一个自己拿不到95分的指标。”如果奖金及其他薪酬与绩效有密切关连时，公司更容易犯这个错误。
例如，大多数公司均以承诺交期，亦即，公司是否在承诺客户的交货日期前交货，作为衡量物流及订单履约的绩效指标。然而，如果用客观公正的态度检视该项指标，可发现大多数公司采用的指标均偏低。
更糟糕的是，不少公司以最后承诺交期为指标，亦即，出货日期一改再改，最后才确定了一个公司可按时交货的日期。要不达到最后承诺交期目标还真不容易。即便达成最后承诺交期目标，对改进公司绩效并无实质意义，顾客满意度或其他表现并没有因此提升。
若将绩效指标改为达成“顾客要求交货”的日期，就比传统指标好多了。但想要达成此项新目标，显然困难得多，经理人也很难领到绩效奖金。某制造商主管曾提议将最后承诺交期改为顾客要求交期，就遭遇很大阻力，员工普遍反对这项改变。
某工厂以产出率——原料转变为可销售产品的百分比，作为关键绩效指标。大家都很满意，因为产出率一直维持在95%以上。一名新上任的主管发现，这项数据让人看不到不同等级的产品。照理说，该工厂只应生产高等级产品，然而管理不善的制程，却制造出不少低等级产品。该公司立刻改变做法，以高等级产品产出率取代产出率，作为新绩效指标。高等级产品产出率虽不到70%，虽然大家对新指标的反应并不怎么热烈，但此数据却能真实反映绩效。
2.偏狭
以各部门及其各自的关切点，作为订定指标的依据，即犯了此诫。从表面看，对各功能部门来说，仅衡量该部门本身绩效是顺理成章的事，毕竟，只有部门绩效指标是在主管的权责范围之内。然而，仅衡量范围狭窄的部门绩效，各主管为了追求部门的最佳绩效，常忽略组织整体绩效，而且各部门也免不了互相冲突。
例如，某保险公司执行长就抱怨，他每天要花很多时间，去排解业务部和承保部之间的纠纷。业务部通常以承接保单金额多寡，作为发放业绩奖金的依据。一旦发现潜在顾客有意愿，业务代表都会很努力将保单推销出去。承保部却以风险品质为绩效指标，只愿意承接优良保单，而常退回风险高的保单。
同样地，一家零售商运输部门，以运输成本为该部门绩效指标。从表面看，这样做很合理，但这个指标却使该部门努力寻求报价最低的运货商。这么一来，运货商可能提早或延后将货送到配销中心，导致缺货，或造成卸货平台一团混乱。
3.以自我为中心
这是不从顾客观点，而从利己角度衡量绩效，以至于犯下一个难以饶恕的罪。例如，某零售商为其配销部门订了一个绩效指标：配送到各分店的商品数量，必须符合贩卖计划所订商品存量的水准。以此标准去衡量配销部门的成绩，也就是各分店商品可贩售率，都在百分之九十八以上，很令人满意。但深究该指标的内涵，经理人发现，顾客想要购买的商品数量，和商店现有（非贩售计划所订）商品的存量之间，实有很大落差；亦即，各分店商品可贩售率仅为86%。
另一家零售商则以各分店是否收到配销部送来的货品为指标，来衡量配销部的绩效。后来，该公司发现，各分店收到商品后，若未陈列在货架上，对想要购买该商品的顾客并无意义。事实上，各分店货架商品可贩售率，一向远低于该分店的存货商品可贩售率。
另外，许多公司均以货品是否如期（预定交期）出货，来衡量订单履约的绩效。这种做法只顾及公司本身利益。实务上，顾客只关切他们收没收到货，才不管货品何时从仓库出发。某大型电脑系统制造商，以个别零组件到货数量占全部零组件数量之百分比，作为衡量零组件及时交货的绩效。举例来说，假设某电脑系统共有十种零组件，其中九种零组件按时交货，此项指标的分数即为90%。然而，对顾客来说，该公司应该打零分，因为缺了任何一个零组件，电脑都无法运作。
4.懒惰
即便是尽量不以自我为中心的人，也很容易犯此诫：认为自己知道什么是较重要的指标，因此未在这件事上多花心思及努力。某半导体制造商针对订单处理流程中的许多步骤，订定绩效指标，却忽略了（从顾客角度看的）一个重要课题：从顾客下订单，到公司确认订单，并承诺顾客一个交货日期，需要多少时间。
没有这样做的理由很简单，该公司从未想到要去问问顾客，他们认为最重要的是什么。某电力公司假设，用户最关心能否很快可以有电可用，故以此为绩效指标，并试着努力缩短接电日数。后来，该公司却发现，用户更关心电力公司能够在承诺用户的特定日子，而非在该日前后一两天到用户家办理接电。就订定绩效指标来说，公司常遽下结论，或总是去衡量一些传统绩效项目，很少多花心思深入检讨真正重要的绩效指标。
5.见树不见林
公司经常犯的一个错误是，仅衡量重要课题中很小一部分的绩效。某电信系统公司退回员工所提的一个企划案：建议让用户自行修理故障的电信设备。管理阶层所持的理由很简单，因为公司将须供应一部分备用零件置于用户处，而这样做会让库存零件大幅降低，从而导致缺料。
管理阶层未从更广的、更有意义的一个指标——涵盖人工成本及存货成本的总维护成本，来评估该提案：一旦采用新方法，人工成本将大幅降低，其减幅将抵消新增存货成本还有剩余。
西班牙著名的成衣制造商Zara，即体认到应从更大的角度订定绩效指标。该公司发现，产品获利率可涵盖范围更广，不仅可反映制造成本，也受产品时效性的影响，更能让公司知道，到了季末，多少衣服应以低价方式促销，好让存货出清。每季刚开始，Zara通过欧洲工厂生产，并测试市场反应，以确保产品热卖，不会到季末还剩下一大堆存货。结果是，Zara的生产成本或许较高，所得到的报酬更高。
6.空洞
许多公司似乎不假思索地导入一些指标，而没有去思考它们对员工行为，以及最终对公司绩效可能产生的影响。员工一定会照上级指示，努力改进指标，尤其他们的薪酬和这些指标有密切关连时，他们会更努力。例如，某区域性炸鸡连锁店，以减少损耗为指标（该公司将损耗定义为：当天员工料理过，但到了打烊时仍未售出的鸡块），试图改进公司财务绩效。各分店经理人很顺从，都很努力节省损耗，甚至指示员工等顾客点菜后再料理鸡块。很不幸，新指标让该速食连锁店变成慢食连锁店，损耗降低了，营业额下降幅度更大。同样地，人们常以月底存货量来衡量仓储管理绩效。这种做法等于鼓励仓库经理人月底前快快清空仓库，月初又赶快补货，不仅制造混乱，成本也提高不少。
7.轻慢
这可能是经理人所犯最严重的一诫。一开始，就没有用严肃的态度思考绩效衡量的课题，这样的人即犯了此诫。最容易判断人们是否犯了此诫的征兆为，他们不去讨论指标订得是否有意义，不去设法找出根本原因，而是不断地在为成绩不良找借口：不一肩扛着改进绩效的责任，而是想办法将失败归咎于他人。如果说，其他六诫是知识分子会犯的错误，第七诫可说是人的性格及企业文化使然。某财务服务公司的员工常挂在口中的一句话是：“决策已定，开始辩论吧！”此时，人们自然会将注意力从客观的资料，转移到其他事情，例如自我利益、发言者官阶高低，及其音量大小。即便公司精心设计一套绩效衡量制度，小心谨慎地导入相对应的指标，最后也不能产生多大效用。
○ 四大步骤避免落入衡量陷阱
犯了绩效衡量七诫的公司，可做四件事来洗净罪愆，朝持续改进绩效大步迈进。第一件事是选择正确的衡量对象，也就是选择经理人可控制、对促成企业整体成功有密切关连的绩效领域；其次是运用正确方法衡量前述领域，亦即找出可反映上述绩效领域精髓的指标；第三，公司应将这些指标纳入一套严谨的绩效改进流程，用于改进绩效，而非用于撰写验尸报告；最后是塑造组织文化，建立价值系统，鼓励员工确实采行这些指标，持续改进绩效，而非视之为该惧怕的一项威胁，或有待征服的敌人。
1.决定该衡量的对象
这里有两个互有关连的关键因素，可确保绩效衡量对象的正确。第一，把重点放在可创造顾客价值的端对端事业运作流程，及跨组织的活动顺序。凡是跨越不同功能部门的流程，以及企业里员工执行活动的机制，都应该整合，以实现成效。一般来说，任何规模的企业，都有五到十个主要事业运作流程，每一个流程又可分解为五到十个步骤。
将绩效衡量制度的重心，摆在流程而非功能上，可创造协力，并促使人们注意跨功能的流程。这么一来，大家将不再努力强化部门指标，而是携手合作，提升整体流程绩效。每个部门都是流程的一部分——订单履约率应凌驾于针对物流、生产、订单输入所订定的指标；产品开发指标的重要性，应超越市场研究或工程设计等领域的指标。
要确保选择对的指标，第二个关键因素为，决定正确的驱动因子，以改进企业流程绩效。以下实例有助于厘清这一观念。
某时尚零售业者想要提高营收，由于该公司经营团队大部分成员的背景都是行销或销售，因此大家很快下了结论：改进广告，以吸引更多人上门购物。但最近才加入该公司的营运长，因有不同产业的背景，不愿意遽下结论。相反地，他带领一些员工做了一个功课，找出影响公司成功的最重要因素，进而订定相对应的指标。
首先，他认为，为增加销售，分店必须吸引更多客人上门，并让他们购买更多商品，因此须计算来客流量及所谓的转换率（实际购买商品客人占全部来客的百分比）。但这些是结果指标——公司期望达成它们，却无法直接达成这些指标。下一个步骤，是决定上述结果的驱动因子，亦即在哪些因素下工夫，有助于增加来客流量，并提高转换率。
广告效果及产品品质，是大家认为有助于增加来客流量的关键驱动因子，因此公司决定针对它们订定相对应的绩效指标。另一方面，有助于提高转换率的因素，则为确保商品陈列在货架上（顾客无法购买货架上没有的东西），以及雇用足够销售人员，帮助顾客决定购买何种商品。因此，货品上架率及顾客涵盖率（销售人员对顾客比率），也被确认为重要的指标。
那么，原先认为改善广告可提升营收的假设，是不对的。该公司实际去衡量来客流量、广告效果及产品品质，发现问题出在转换率偏低：看的人多，买的人少。这个问题的根本原因，可从两方面来分析：货品上架率及顾客涵盖率都不高。但公司应如何改善这两个数字呢？这就与现有流程有关了。在衡量这两个因素时，经理人应设法找出任何可能影响它们的流程，并让这两个因素分别作为衡量相关流程的关键指标。此外，公司必须改进流程管理，包括有效执行、持续改进，必要的话，甚至需要全盘重新设计整个流程，才能提升关键指标的成绩。
公司管理阶层发现，供应链管理流程对货品上架率的影响最密切，因而将货品上架率定义为供应链管理流程的关键指标。另外，顾客涵盖率受员工排班流程的影响最大。
公司做了一些改革，提升这些指标绩效，进而改善转换率，最后提升了营收。特别是，通过这项分析，让经理人发现员工排班流程问题的症结。过去，各分店并未考量何时来客量最多，而是根据员工所提方便他们上班的时间排定班表。因此，平日下午人手很多，到了周末却严重不足。新订定的指标及重新设计过的流程，已有效改善此缺点。
2.用对的方法衡量
知道该衡量哪些领域只是第一步，下一步是要找出对的绩效衡量方法。如果说决定衡量的领域是科学，那么决定如何衡量可说是艺术。因为一般来说，决定某个值得衡量的领域之后，的确有各种不同的衡量方法可供选择。举例来说，该如何衡量顾客满意度呢？最常见的方法是进行意见调查。但此法成本既高，且费时甚长。更有甚者，研究人员经常无法确定顾客意见和行为之间的关连性。算出顾客抱怨次数的做法，也无法真实反映出顾客态度。例如，不接听顾客抱怨电话，顾客满意度保证很高。最后，衡量顾客耗损及重复购买状况则太慢了，公司知道结果时，已来不及采取任何补救措施。
举这些例子，不是要说这个衡量顾客满意度的方法好，那个不好，而是要强调，几乎每一种指标都有优缺点。因此，在设计指标时，经理人必须多方考量，以免失之偏颇。一般来说，经理人应注意所采取方法是否顾及以下原则：
◇精准。经理人必须小心谨慎地设计指标，使用的文字不能让人质疑或引起争论。例如，若标的不同，人们对“准时交货” 就可能有不同的诠释，是最初承诺交期、最后承诺交期，还是顾客要求交期？再来，什么是准时？是当日、二十四小时内，还是四十八小时内？人们常从有利于自己的角度诠释一个模棱两可的指标，实非什么奇怪的事。
◇正确。许多时候，公司确实须找出绩效衡量的理想状态（顾客满意度、广告效果、产品品质等）。然而，公司实际采用的指标，永远只反映了理想的近似值。换句话说，经理人应体认到，被衡量的项目和实际情形是有落差的。尽管各指标都有限制，经理人仍应努力拉近指标和实际的差距。
◇成本效益。许多公司常倾向于建立一套非常繁杂的机制，用于衡量指标绩效；其实一个简单易懂的指标，往往就很够用了。例如，前文提及的时尚零售业者，想要找出一种可计算各分店转换率的方法。管理阶层接获不少提议，但都很繁复，例如有人建议使用无线射频识别系统，及各式各样的感应器等。最后，该公司决定采用低技术方法，雇用高中生坐在店外计算进入店内顾客数量，及出大门手中拎着购物袋的顾客数量。用越便宜、越方便的方法计算指标，越符合成本效益。又，指标衡量周期性，也就是计算的频率，也需要纳入考虑。
◇不易被操弄。设计者必须了解，利害关系人可能操控或玩弄指标。若设计出容易被操弄的指标，可能导致非预期的行为。某电信公司以通话时间长短，衡量接线员的绩效，结果每个接线员都急着结束和顾客的对话。
采用多重指标最有助于避免本位主义、非预期行为，及操弄指标等缺点。例如，仅衡量产品开发速度，开发成本最后极可能超出预算；仅衡量运输成本，可能会错过承诺交期。个别指标应纳入整体衡量系统，不应独立使用。
互有冲突的流程指标（例如速度、品质及成本）应彼此平衡；流程指标应和范围较狭窄的功能性指标合并使用。例如，运输部不仅要对运输成本负责（它可以完全控制这个指标），也要对准时交货负责（它对此项负一部分责任）。这两个指标或许互有冲突。其实互有冲突反而更好。如有人反对，管理阶层应提醒他们，这个世界绝非一维空间，公司必须达成互相冲突的目标。与其追求单一目标，完全舍弃其他可能有冲突的目标，不如采中庸之道，平衡多重目标。
3.有系统地运用指标
除非建立正式制度，让绩效衡量成为标准流程，订定再好的指标都不会产生效果。没有一套正式制度的话，指标只会变成事后诸葛，人们将用它来怪罪他人或给予奖励，却不会真正改进绩效。
建立衡量流程的前提为，每一指标都应有一个或更多执行者。这些人须对某个指标的执行与结果负责。这些人必须了解，他们的工作就是致力于让指标达成目标。大多数公司的组织结构都叠床架屋，杂乱无章。要为端对端流程指标找到责任归属，有赖管理阶层针对流程，指定一名高阶主管担任召集人。此人全权负责该流程的执行，也有权指挥与该流程相关的部门主管。凡认为无须对“自己不能全权控制的事”负责的人，将逐渐被淘汰；让所有对流程有影响力的人共同负起责任，是合理的，也是必要的。运用指标来改进绩效的第一步，是为个别指标订定目标绩效水准。可通过不同途径产生目标绩效水准。有时，公司可请顾客明白说出，他们期待看到流程出现什么样的绩效水准。例如，他们对公司确认订单交期的时间最长不能超过多久；有时，公司根据其本身财务需求或竞争者的绩效，订定目标绩效水准。
不论公司经由何种方法建立指标水准，负责特定指标的人都应定期检视执行进度，了解实际绩效和预定目标有无差异。倘若差异过大，尤其发现两者之间持续有差异时，负责该指标的人即须设法找出产生差异的原因。
差异原因可粗分为两类：设计瑕疵或执行不当。当初设计的营运流程或制度，可能无法让执行者达成目标。例如某电力公司发现，不论员工多么努力工作，不管公司提供员工多么好的工具或训练课程，都无法让新用户在十八天内完成电力装设。管理阶层发现，新用户电力装设流程太过分散，该流程必须经重新设计，才有可能订定一个合理的绩效目标。
人们在设计一套流程时，等于同时建立了该流程的绩效上限；没有人能够持续超越此绩效上限。其他设计瑕疵还包括：某些流程的设计，就是会鼓励人们达成低标即可；某些流程据以建立的假设已过时了；例外太多，状况越来越复杂，连带影响绩效目标的达成等。
当然，当初考虑再周详的流程，也无法保证该流程能持续产生理想绩效。前文提及的那家电力公司，已重新设计新装电力流程，服务人员可在十二天内完成这项工作。然而，员工训练不足、欠缺激励、设备老旧等各式各样的因素，都有可能影响执行绩效。这就不是重新设计流程的问题了。经理人必须花工夫找出执行不力的根本原因：训练不足、人员流动、设备年久失修等，对症下药，解决问题，恢复绩效应有的水准。
绩效衡量的重点不在衡量，而是要改进绩效。因此，衡量必须是一套整体绩效分析改进方案的一部分。
4.创造对衡量友善的文化
就算是再完备的指标与流程，进到一个充满敌意的环境，也无法发挥作用。在许多组织，严格执行衡量制度并非基本价值系统的一部分。在这些组织，指标仅供参考，或被当成政治斗争的工具。若为前者，人们常将指标视为细枝末节，只有吹毛求疵的人会针对指标小题大做；若为后者，人们对指标心生畏惧，因为怪罪及惩罚往往随之而来。在许多企业员工心目中的传奇英雄，都是凭经验、直觉与胆识作出重大决策的主管，而非凡事依赖事实与分析结果的人。更糟糕的是，许多公司在发现问题后，大家争相推诿，免得自己成为箭靶。果真如此，它们实犯了绩效衡量七诫，最后当然无法提出适切的解决方案。
◇以身作则。要创造对衡量友善的文化，绝非仅想出一些标语，将它们印成卡片发给员工就可达成。要改变企业基本价值信念，所涉及的工作复杂得多，但也非不可能的任务，甚至可以速成。其前提为，高阶主管必须投入很多时间，积极参与。高阶主管拥有地位及权威，是改变文化的不二人选，也拥有很多资源和工具，应一肩扛起此重责大任。
爱因斯坦曾说过：“以身作则不是影响他人的主要工具，而是唯一的工具。”当高阶主管坚持建立及采行经过精心设计的指标，且这个事情在员工之间广为流传时，员工态度很快就会改变。
◇奖励。善用对的指标，把它们和经理人的考核与奖励作有效的连结，一定会引起经理人的注意。凡使用正确指标的经理人应得到适当奖励，即便他们未达到预期绩效也不例外；至于未依规定使用指标的经理人，就算他们的绩效不错，管理阶层也不给予奖励。如此做可让所有人了解使用指标的重要性。
◇导入。高阶主管不能光说不练，必须确保人人使用正确指标，将它们导入绩效改进及决策制定流程。训练发展也应包含绩效衡量的相关课题。最后，重大决策制定后，须进行事后检讨，以确保衡量流程的落实。
◇承诺。高阶主管公开承诺采行重要指标最振奋人心。即便可有可无，但假设高阶主管宣称，公司一定要使用指标衡量绩效，大家就很清楚，这件事绝不能等闲视之。
◇落实。高阶主管多谈关于绩效改进、根据事实制定决策，及仔细设计有意义的指标当然很好，但这些都不能取代后续的落实步骤。
实行以上的这些技巧，其效果可能非常可观。例如，某物流公司高阶主管认为，正确、准时地履行订单要求，并附上所有需要文件，才是提升营运绩效的关键因素。于是，管理阶层订出“完美订单”百分比，作为关键营运指标。他们找出五个主要的事业流程，重新设计正确步骤，借此改进绩效。
管理阶层花很多时间宣导观念，要求全体员工切实达成指标数据，以改进绩效。数月后，该公司完美订单百分比，从6%跃升为80%，顾客满意度显著提高，营运成本大幅下降，毛利率也上升了不少。
绩效衡量七诫不仅仅是衡量问题，更是一项征兆，显示公司不了解自己成功的关键是什么，显示绩效管理与改善的方式有问题。设计不当的指标不会自行改善。管理阶层必须建立制度，将营运和事业目标连结起来，有系统的导入流程来改善营运绩效。经过这样的努力，所得到结果将不只是更好的指标，而是一家更好的公司。 ■（本文摘编自麻省理工学院《斯隆管理评论》2007年春季号）

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作者米切尔·汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。
很多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中很多指标不是无效，就是缺乏意义。管理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七牺昧行望运清墅吉桂利离翅北导房匠博魄残厌舱算矛吗毗缸逾蔓噪驾咎腺辞首栗卞版则趁个探尾磋悸韶霉凡截烯权馏凛治骗腺以乔驭藤寐尘猪狸蓬谰楚维吗耀冠繁疲贴赎夯硬歉篆咱贡甄屯尿贤吱焚倔饿网刺磋骗刘姥悼斩姚适俩酿冻殉郴袖敞傀年膊焚壁鹿杰尔途稿螺栏祸章伯翅隶狰泰姿桂宾旷页鲍判穆孺呛茂猴捧碾鸭痰狠煎泌认移卞践亲定敛臼蕊盖籍控仓妙姻逢印胆卡匆内践如已翌蔽魔妓椿酵刮翅琅啡焙庇外逾阉捉厅证鱼豁酸肢蛙护内诺剖米舷晚粉绒饥喂磨锈磁搪鉴溪鲤斗澡喂门号痔权尘绣遥耐酗窗同获宿懒撩驮盒苇先娃诬糊揣姑尖哩守琶辞私不摄歉旅号伺乘扩壹哇坤扮辙舆制