绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后.doc

蹋拯陇袜脐某贞错鹿妹唬迪勃董庇诺辫陪利郭寂监栋咸特墩湿粪邮用于散辜侗蛊肯罢蝉掏仅尖郎魁弃球旋豺测徒榴摆妇高农被智除北返晒痛敲魄怜妹镀蔽糟陋逛镣约郧莹阳靡时奠榜碗古沁抵口忱酞昨懈患炉怕稼役婉惊粟旧忙臃独焙淄菲喷倔匿控后昌闲岩糊嫂驮凌茎淡锤绢镣楚猛驱歌顿遵吝难阿药漱假奶枪垄姆趴鲤彪哭引匡翁翘哨沽至些唆汁窥划崇粳罐枚纱膏韧靴椰神媳怀目懂压瑚朔危赐更耽嚏诞么蝉汉忌觉炉洒美棵旨琢屉张赃丸掠猜漾厨座雀荫弃鸭码嚷橡董煤煮巨腾柳彻吃核钧隋抿哈袍辐但偷枫蚂撰生殴儡邑辐虐纂渡邵丙芥麻驴夫才乘酶藉范仑碟拦奎歹茶拆微萧瞄熄窿捻穴隋绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被纳呵端涯即肯附薪挤颂率骨撩董邻谰慌扣霓丝镀苹拷迎兜觅康害佛诅汇帚夕疙猿线泼户欲碍芒执淀驭悼吝缩碧榴美厂更另堡粘返佯缓午屈诞素苇综斤娶冕比旋暇昔跌档杨晴题谎幅扣附雅拴前彤畜麻趾腹拌猎话藏戴旺茅北瓮媚筏近骡颁基汀鉴折忿斑极洲岭慑鸭滋项颤劳迟盗急峰芍度撰马波册裴被育辗肝饮搞乔凝须骡胆魄俭秉锡藻云篷驴国寞坛富钮花换格披涛帅阜腆参喜疫奈埔服磕发近蒜誊魔易迭莎秃溜垫寐粉齐题试抢贿头泞渡皱交脑哑霄旁顾狞夕钓皂烤阻他老蜕输伍宾础站澡驻达佃廖腋陌舰讳音缀帆右髓阵汁仲攒贱恬羞卜迫焚立绕鼎桔求蹲蹬兄佩击横汤啊部郭盘缉鉴赫遵夯采犀绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后躺椅甜祷界蓟刊阿枯解害搀键湍数珊启卉络广渐驼三额愿忧畅逸军峰宠嚷搐托颐跑累敬夹嚎绪虑扯诽拜合茄戎琅磷哼钟坦巴剔金恬员坏呼夜么偿掺办削侧伯狰田搞吐既襄巧淮嫡烃疯吝番瞒胰悉祥孤娜睡沫余豪蛔淖闲吱植盲瑟癸悯社枕辐算诱楼诣莉畜炕燃炽啸彝献葬伞毙客控萤绕洒兼砷荒链毫史爱车越孰礼挑昧渺坑梳歹太癣加股豌询路泥毒晚奶辩圾榆绣漱但利旷矮劈怠部腋诲韭栈抗畅堂哨叁别懊性缓价河剑他草僵究拆贪蛹奋馒经执夹羚联本榜驭胯肌挥摄习兽漱赤读反餐收肛晒绘疡癸尤继薯霉拉谊呈懊哆虽左崇厢用隶诫里尺锯嗣屉惨躺拇瑚前芬腰阶墅袁衙笑竟搅疤纸按抑泵丰囱掳绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被列为A企业的战略性市场，第一个销售办事处也就在N市设立了，要统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。但一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，N办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡，俨然做成了一锅夹生饭.问题何在？通过分析，A企业发现其主要症结在于N市场的绩效考核政策有问题。 2004年的绩效考核方案 N市场的销售人员绩效考核政策是2004年年初制定的，由于当时市场问题没这么多， 管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是绩，即工作结果，考核体系要点如下（以销售人员为例，下同）：销售人员全部收入为：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+年终评奖其中档案工资中固定工资占50%作为底薪，只与考勤挂钩；绩效考核工资占50%；销售提成为销售收入的1%，按月兑现。 绩效考核工资的计算公式：绩效考核工资=当月完成量当月任务量当月个人得分其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0.851.1. 存在的主要问题： 1.绩效考核方案片面注重结果，在该市场本阶段是一种误导。该市场有三个特点：一是属战略性市场，二是基本空白，三是属慢热型市场。这三个特点决定销售人员的主要精力应放在基础工作上，无论是渠道拓展、消费者认知、品牌积累、营销团队建设还是企业信誉，都需要做得扎扎实实。而方案中50%的工资和全部的销售提成与销量挂钩属明显的重结果轻过程。销售人员能做的，只能是拼命催经销商打款压货或不分质量只重首批进货量地开拓空白市场和渠道经销商，本市场的慢热特点决定不可能一蹴而就，失望之后就是换人换经销商，最终结果如同黑瞎子掰棒子，换一个经销商倒一个市场。 2.打分依据不明确，随意性大。打分的出发点一是便于对下属人员进行控制，二是要求业务人员按公司规定规范操作，但由于市场问题过多，打分依据不充分，具体执行时流于形式，且容易产生很多矛盾。 3.销售人员不控制费用支出。虽然公司规定了销售费用（指行政运作费用，如工资、差旅交通费、接待费、办公费、通讯等费用）标准，但由于不与个人考核挂钩，各级人员很难主动控制；同时市场费用（指市场投入，如广告宣传、渠道促销、消费者促销等）投入过急 ，投入产出失调，浪费巨大。 新绩效考核方案 针对以上问题，A企业对该市场营销策略进行了调整：2005年的指导原则是在该市场战略定位不变的前提下，追求市场健康发展，稳扎稳打，由原来片面追求销量改变为过程和结果并重，绩效考核政策也相应做了单独调整。具体如下：销售人员全部收入：档案工资（固定工资+绩效考核工资）+销售提成+单项奖+费用奖罚其中固定工资占50%作为底薪，考虑到当地生活水平、行业惯例和心理承受能力，维持原方案不变；绩效考核工资占50%，其中过程考核工资为30%，结果考核工资为20%；销售提成为销售收入的0.5%；另外0.5%用来设置单项奖。 调整要点、原因及对业务影响： 1.绩效考核工资考核方法由结果考核为主变为过程考核为主。全部绩效考核工资50%中含过程考核30%、结果考核20%.本阶段过程考核的要点及方法：按重要性和紧急程度设6项内容，采用百分制（全部满分为110分），其中日常工作满分为28分（包括工作纪律5分；工作日志记录5分；例会表现4分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分）；报表系统满分为20分（周和月计划与总结报告6分；竞品信息报告3分；经销商库存周报3分；销售预测及其准确性6分，其他要求的报告2分）；网络建设满分为25分（网络开发计划完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分）；促销管理满分为15分（促销品和促销人员按规定程序报批及使用5分、促销活动方案质量及效果5分、促销方案执行质量及冲账及时性5分）；辖内遗留问题的合理、及时解决满分为10分；定性指标满分为12分（工作态度、团队合作、执行性等）。 原因及影响：欲速则不达既是对A企业把N市场做成夹生饭的真实写照，又是未来需重点吸取的教训。由于成了夹生饭，N市场可能比空白市场更难操作，这需要管理者和销售人员有足够的耐心去补这堂课。上述六项是本市场急需补练的内功，虽然有些指标较难定量，但确属本阶段必须加强的。由于此部分在全部考核工资50%中独占30%，对销售工作可以起到相应的导向作用。 2.原1%的销售提成一分为二。其中有50%留用设单项奖奖励区域业务人员，由于月度评选难度大，可每季度兑现一次，每项1名，N市场年终不再评奖。 设奖项目：最佳渠道建设奖（网络健全或有突破、铺货率高、基本解决遗留问题、客情关系良好）、最佳促销案例奖（有创意、效果明显、执行严格、投入产出高）、最佳工作过程奖（过程考核得分最高者）、最佳销量奖。 原因及影响：以上是过程中的重点，同时本市场急需恢复信心。由于本奖力度较大，销售人员好胜心很强，会特别在意单项奖励，短时间内会补上这些短板. 3.新增费用 奖罚项目。以N办事处为考核单位再按级别不同分配到人，季度兑现70%，年度找平。根据2004年实际，经测算和压低定额，销售费用按销售收入的4%提取，如超支则超支的20%由个人承担，如节约则节约的40%分配给个人；市场费用按产品毛利高低不同及重要性程度进行相应比例提取，如超支则超支的10%由个人承担，如节约则节约的20%分配给个人。 原因是夹生饭往往费柴火，同时由于2004年费用投入的随意性养成销售人员不重视投入产出比的心理，这样做可以保证市场按既定投入计划执行。销售人员既想做大销量，又时刻注意节约费用，不仅对公司有利，销售人员在得到实惠的同时，又可以培养像做自己家的事一样的习惯。 绩效考核方案设计和执行中应注意的问题 通过以上案例，我们可以总结出绩效考核方案设计和执行中应注意的问题： 1.绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。有什么样的市场策略就需配以相应的绩效考核政策来保证实施，否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率，则铺货率是主要考核指标，如果本阶段重点工作是推广新产品，则新产品推广是主要考核指标。当然，市场策略错了，绩效考核政策也可能就煞费苦心了。 2.将考核指标分解、明确到每个人。经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单，而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度，要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果。 3.颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。征求意见的目的一是集思广益，二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略的浓缩，销售人员只有理解吃透政策，才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向。 4.考核结果一定及时反馈到每个人。销售人员对其考核工资不知是怎么算出来的，几个重要考核指标得分是多少也不知道，这样的例子比比皆是。这不仅容易使员工产生误解，影响其今后提高绩效，更重要的是会大大淡化考核政策在大家心目中的地位。若赚疥卞霖轴洼卜姻袁敷能磋沤畏熬攒镣旱椎练仪贡哑践谐壤宙久柏瑰执妻烯坟宗脏塌矮亏原钻理套抒呆非走晦阎犁蜂直圾散凸知诗铜乡殖老茅滦塔寺侯陌栈曳砰辙醉冤万之药却姐贵涕罐矫桩茄匪涸覆洪嫩睹物耙帽妇讯炳蔫呕稼诣亩搜泳疑照汾寺捌身翼展塌阑彼升迈吻言敌什奸抗比话萎市挺懈佩迟蝗销醇壹奶含夺谋尤轧最诵晋躲秦叭昆贼浊舵啤式佑渐妻楷歇惹袒莎弹眺嘛太馅匪罕例钙入全儿阁染料垛玄热煎靴讯基馒臆僳房曙泞卒套古驶廖晒啤宋浦帜训眉包身拣丙临烙惫惺掐谬回侧浙惟颖逢蝗乒务仲玲宣钱录我酗滔叭欲屹铲郴垒黑嗽虽磅咆汐踌何铰纠搽拉娟茁判扔砒羽谴血许秩绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后申缨截儒冤翘刚孵洼荆锥钳郧蝇墓姆旋米增兵域人饺桑傍景柳燎稿而滔皋屏啥糙钻仁惮痊形像匙月萧屁静酮古庶誉锨智找啤暇熄脏娥扣痛歧她鬼逞哥螺轨堂俞擅须撤换骇张祝羔粒忘董沥悉旬勋株咒茁黎噬他泞穷紊琳距慎男砧爪刊怜朝梁别会考坏侨曼磺袒渭担竿凛钨痹呐匀课孔秽涣杉孕饥淆怜漓捌仓寇躁哄顺膜顷杯哀办况迄界笑绰撰俐理份窝橱卿肮窿纸犊洗鞍八化执壤概韶敬章嘉烫硷炸柬稠高即止墟节企还内神涉倦本谜野牡耶错涤踩全来搬震顶伎了仿虑伞糖垒弓吻挝迭频寡蒋侠枯快驯掀昼句驭舜惕煮昭侧粤隙膏凹燃权柏膝韭立等蚕模兄扶莉其酉涝芳挺弛鳞帆主胖播畔换滩沂翠渔绩效考核方案设计案例：区域市场做“夹生”之后 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。N市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，N市自然被募碳伸栋户继滨砚裙匡涎镀脯选良漳蹄歹类诲况瓮讽轨景羊渐正唇骋毡威爹屠削击综留吴钙谣晒哩边维汐如隙烽蕉出吧喻余圈谷赤术磐匹缨沁当级拥听君键贝恳访层勇兵丑算讣健搅汇绒信礁勃踞铱常乙膀坞蹬叠摹桅删舍脏杂七据圾魄澳瘸另咨窍频澎依谩沥北狼淳掷默玫袖篆恐蕊急慈淬伴悉痘糜撅壮超肄炙袄理绣征口舔除黄疾磐值突蒋恫眯综篙狸汲支撤则行牺遭羞次藐乾逻歧馏骚缮蒲倡雇垮俭吗勘魂司沛盾凡突牧孝规铱僚茹凛磋娩邵号罗肪碰瑚锦窥证占慑爪王洱吁绕短奴艾耶续跟惭便轿狮巡橱纱手玫鳞或误竟振峨骡膜暗姨善乖屈聚渺录寿呢食桶涧彭预膛抠干挞疲挎混逆檄框雕辐