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供给链管理运行培训（主讲：吴诚老师）主讲人：吴诚 博士-11第1页吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘教授清华大学 总裁班 特聘教授人民大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。第2页第一部分 企业运行管理概述第二部分 运行管理之-计划与库存管理第三部分 运行管理之-采购与供给商管理第四部分 运行管理之-物流与配送管理第五部分 卓越运行-全方面监控与连续改进第3页第4页由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出“价值链分析法”，把企业内外价值增加活动分为基本活动和支持性活动，基本活动包括企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动包括人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动组成了企业价值链。不一样企业参加价值活动中，并不是每个步骤都创造价值，实际上只有一些特定价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值经营活动，就是价值链上“战略步骤”。企业要保持竞争优势，实际上就是企业在价值链一些特定战略步骤上优势。二、价值链与价值链分析第5页支持活动基本 活动边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售对外发货对外发货制造或运行制造或运行对内供给对内供给 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值？第6页三、价值链与供给链产生时代背景1.市场环境改变2.用户需求改变3.产品生命周期改变4.企业竞争模式改变.第7页其它原因：客户控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、著名度股东对投资回报期待提升产业分界点含糊化新价值链集成网络形成电脑化管理应用经营活动全球化趋势竞争点？第8页四、供给链概念1.什么是供给链与供给链管理?n 供给链最早起源于彼得。德鲁克提出经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供给链.n 定义：供给链就是围绕关键企业，经过对信息流，物流,资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供给商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体功效网链模式.所以，一条完整供给链应包含供给商（原材料供给商或零配件供给商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。第9页2.供给链管理范围及层次范围层次n n企业内部供给链管理企业内部供给链管理n n企业外部供给链管理企业外部供给链管理n n多步骤链式结构供给链管理多步骤链式结构供给链管理n n网状结构供给链管理网状结构供给链管理n n战略层战略层(Strategic Level)(Strategic Level)：处理影：处理影响企业物流长久发展方针和政策决响企业物流长久发展方针和政策决议等问题。包含物流中心数量、布议等问题。包含物流中心数量、布局、能力，及物流网络中物流方向局、能力，及物流网络中物流方向等。等。n n运作运作/战术层：战术层：(Tactical Level)(Tactical Level)按按季度或年度更新计划决议。包含采季度或年度更新计划决议。包含采购和生产计划、库存策略、运输策购和生产计划、库存策略、运输策略等。略等。n n支持支持/运作层运作层(Operations Level)(Operations Level)：天天物流调度、运输路线优化、：天天物流调度、运输路线优化、货物装卸等决议问题。货物装卸等决议问题。第10页3.供给链SCOR参考模型SCOR是由一个独立、非盈利组织-供给链协会(SCC)开发支持，作为供给链管理跨行业标准。供给链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询企业组建。SCOR 模型目标是为了达成：l一致供给链流程和术语l一致绩效测量指标SCOR 包含5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最正确实践软件特征等PlanSourceMakeDeliverReturn第11页4.供给链特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供给链节点企业组成跨度（层次）不一样，供给链往往由供给链节点企业组成跨度（层次）不一样，供给链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供给链结构模式比普多个、多类型甚至多国企业组成，所以供给链结构模式比普通单个企业结构模式更为复杂。通单个企业结构模式更为复杂。供给链管理因企业战略和适应市场需求改变需要，其中节供给链管理因企业战略和适应市场需求改变需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供给链含有显著动态性。点企业需要动态地更新，这就使得供给链含有显著动态性。供给链形成、存在、重构，都是基于一定市场需求而发生，供给链形成、存在、重构，都是基于一定市场需求而发生，而且在供给链运作过程中，用户需求拉动是供给链中信息流、而且在供给链运作过程中，用户需求拉动是供给链中信息流、产品产品/服务流、资金流运作驱动源。服务流、资金流运作驱动源。节点企业能够是这个供给链组员，同时又是另一个供节点企业能够是这个供给链组员，同时又是另一个供给链组员，众多供给链形成交叉结构，增加了协调管理给链组员，众多供给链形成交叉结构，增加了协调管理难度难度 第12页第13页6.供给链在国内、外发展1.集成化供给链2.灵敏供给链3.绿色供给链4.供给链设计5.供给链搭档选择6.供给链库存技术7.供给链信息技术8.供给链建模技术1.第一阶段 1978年以前2.第二阶段 19791992年 3.第三阶段 1993年以后第14页7.供给链管理四大支点供给链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让用户参加产品设计让用户参加产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。第15页8.供给链管理规划八大原理（1 1）资源横向集成原理）资源横向集成原理（2 2）系统原理）系统原理（3 3）多赢互惠原理）多赢互惠原理 （4 4）合作共享原理）合作共享原理 （5 5）需求驱动原理）需求驱动原理（6 6）快速响应原理）快速响应原理（7 7）同时运作原理）同时运作原理（8 8）动态重构）动态重构第16页n 计划与库存管理n 采购与供给商管理n 物流与配送管理n 运行与绩效管理五、供给链运行管理内容第17页第一部分 企业运行管理概述第二部分 运行管理之-计划与库存管理第三部分 运行管理之-采购与供给商管理第四部分 运行管理之-物流与配送管理第五部分 卓越运行-全方面监控与连续改进第18页n 按生产过程（生产工艺）特点不一样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不一样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机一、怎样选择供给计划模式？第19页二、需求与计划管理第20页2.需求预测方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测第21页3.需求预测方法n n 销售人员意见综正当销售人员意见综正当n n 教授意见综正当教授意见综正当n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间迫近及趋势分析法时间迫近及趋势分析法第22页第23页 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。四、供给调度管理与快速反应四、供给调度管理与快速反应 1.1.调度调度管理理念管理理念第24页五、库存分析与控制n 经济订货批量(EOQ)n 库存分类及控制方法(ABC、28法则)n 产品预测准确率控制方法n JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)n VMIn 低周转物料n 呆料n 死料n 废料n 物料替换 .第25页第一部分 企业运行管理概述第二部分 运行管理之-计划与库存管理第三部分 运行管理之-采购与供给商管理第四部分 运行管理之-物流与配送管理第五部分 卓越运行-全方面监控与连续改进第26页一、采购业务组织标准“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作标准。第27页二、采购业务分工标准一手确保供给，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬第28页 任何个人或独立责任部门都不能负担多于以上一项责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货能够由一个人或责任部门完成。三、全流程采购第29页四、采购战略规划1.由采购团体利用量杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署协议3.建立长久供给商合作搭档关系/将供给商报价信息上网4.采购总成本节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来协议3.及时与优质生产物料供给/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本节约第30页n详细采购战略：“WIN-WIN”战略 与主要供给商建立战略合作搭档关系战略 采取各种采购方式，并与供给商共享采购预测战略 电子采购战略第31页n详细采购办法与方法 普通性策略 低附加值加工类采购策略 高技术定制加工类采购策略 垄断及准垄断供给类采购策略 价格频繁波动类采购策略 配套类采购策略第32页第33页2.供给商关系定位模型及策略：影响/供给/机会/风险比率支出80%项目=20%价值20%项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆第34页3.供给商感知模型：-供给商怎样对待你企业(潜在客户)高低开发开发/发展发展关键关键维持维持/燥扰燥扰压榨压榨/盘剥盘剥低高生意价值吸引力程度第35页第36页六、采购模式选择n 标准订单n 一揽子订单n VMIn 网上采购n 跨国采购n 订货点采购模式n JIT采购管理n MRP方法n 电子采购模式n 电子商务采购管理第37页七、供给商选择流程：对于供给商认证，我们制订了严格程序，使业务交流能以规对于供给商认证，我们制订了严格程序，使业务交流能以规范一致方式进行！范一致方式进行！第38页n 供给商等级划分：q85100：A级供给商q7084：B级供给商q5569：C级供给商q4254：D级供给商q42分以下：不予考虑n 供给商供货安排：按评分结果每种产品选择34家依据供给商等级确认供货百分比：q若选择供给商分别属于ABCD级供给商，则供货百分比可按：（）差异化百分比确定；q若没有A级供给商，则应调整百分比结构（),并经过找寻新供给商或培养有潜力供给商来实现差异化管理。第39页 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品全部寿命周期过程中所发生成本，它包含采购在市场调研、自制或采购决议、产品预开发与开发中供给商参加、供给商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供给链中各步骤所产生费用对成本影响。八、采购成本管理第40页第41页n成本组成份析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型 1.价格分析方法第42页2.价格折扣第43页3.采购成本与批量关系盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Even Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或保本分析，它是经过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是经过分析生产成本、销售利润和生产量之间关系来了解盈亏改变并据此确定产品开发及生产经营方间关系来了解盈亏改变并据此确定产品开发及生产经营方案。案。销售收入销售收入S S产品产量产品产量Q Q单价单价P P生产成本生产成本C C固定费用固定费用F F可变费用可变费用 固定费用固定费用F F产品产量产品产量Q Q单位产品可变费用单位产品可变费用C Cv v当盈亏到达平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，当盈亏到达平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：有：S S0 0Q Q0 0PPF FQ Q0 0CCv v Q Q0 0F/(P-CF/(P-Cv v)边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率 S S0 0F/(1-CF/(1-Cv v/P)/P)第44页收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润分析采购量与利润分析第45页质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而造成成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包含退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供给商成本结构、降低采购成本应看到另一个方面。4.采购成本与质量关系第46页 质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_第47页5.降低采购成本十大手法nValue Analysis（价值分析，VA）nValue Engineering（价值工程，VE）nCost and Price Analysis（Negotiation（谈判）nTarget Costing（目标成本法）nEarly Supplier Involvement（早期供给商参加，ESI）nLeveraging Purchases（杠杆采购）nConsortium Purchasing（联合采购集中采购）nDesign for Purchase（为便利采购而设计，DFP）n价格与成本分析nStandardization（标准化）第48页第一部分 企业运行管理概述第二部分 运行管理之-计划与库存管理第三部分 运行管理之-采购与供给商管理第四部分 运行管理之-物流与配送管理第五部分 卓越运行-全方面监控与连续改进第49页n n物流，英语是物流，英语是LogisticsLogistics，19931993年版韦氏词典上解释为：军事年版韦氏词典上解释为：军事科学分支，包含物资、人员和设备取得、维护和运输。科学分支，包含物资、人员和设备取得、维护和运输。n nCLMCLM对物流定义为：物流是以满足客户需求为目标，以高效对物流定义为：物流是以满足客户需求为目标，以高效和经济伎俩来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供和经济伎俩来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。n n美国对当代物流定义是：物流是供给链过程一部分，是以满美国对当代物流定义是：物流是供给链过程一部分，是以满足客户需求为目标，以高效和经济伎俩来组织产品、服务以足客户需求为目标，以高效和经济伎俩来组织产品、服务以及相关信息从供给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。及相关信息从供给到消费运动和存放计划、执行和控制过程。n n欧洲物流协会对物流定义为：物流是在一个系统内对人员或欧洲物流协会对物流定义为：物流是在一个系统内对人员或商品运输、安排及此相关支持活动计划、执行与控制，以到商品运输、安排及此相关支持活动计划、执行与控制，以到达特定目标。达特定目标。一一、物流与、物流与配送配送管理管理1.什么是物流？第50页n n日本通常对物流定义为：物流是物质资料从供给者向需要者物理性日本通常对物流定义为：物流是物质资料从供给者向需要者物理性移动移动,是创造时间性、场所性价值经济活动。从物流范围来看，包含：是创造时间性、场所性价值经济活动。从物流范围来看，包含：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。假如不经过此过程，物就不能移动。假如不经过此过程，物就不能移动。n n英国著名物流教授马丁英国著名物流教授马丁克里斯托夫教授在他物流定义中更多地强克里斯托夫教授在他物流定义中更多地强调了物流对企业经营主要性：物流是战略性地管理原材料、零部件调了物流对企业经营主要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品采购、移动及储存（包含相关信息流）过程，它贯通整个及产成品采购、移动及储存（包含相关信息流）过程，它贯通整个企业及其营销渠道，以合理成本满足客户需求，使企业当前和未来企业及其营销渠道，以合理成本满足客户需求，使企业当前和未来赢利能力最大化。赢利能力最大化。n n物流术语国家标准将物流定义为：物品从供给地向接收地实体物流术语国家标准将物流定义为：物品从供给地向接收地实体流动过程，依据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流流动过程，依据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功效实施有机结合。通加工、配送、信息处理等基本功效实施有机结合。n n国家经贸委提出关于加紧我国当代物流发展若干提议中对当代国家经贸委提出关于加紧我国当代物流发展若干提议中对当代物流定义是：当代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信物流定义是：当代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、息有效流动全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整供给链，为用户提供多功效、一体信息等方面有机结合，形成完整供给链，为用户提供多功效、一体化综合服务。化综合服务。第51页2.物流管理三个发展阶段：第52页3.3.3.物流主要内容物流主要内容物流主要内容第53页5.5.配送配送概念概念在经济合理区域范围内,按照用户订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好货物以合理方式按时送达指定地点物流活动。注：配送是“配”和“送”有机结合，是物流综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流缩影。在物流配送中心经过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货到达一定规模，发挥规模优势。第54页第55页三、三、配送中心配送中心管理管理 配送中心配送中心指作为从事配送业务物流场所或组织指作为从事配送业务物流场所或组织,接收接收提供方提供多品种大量货物提供方提供多品种大量货物,按照多家需求者订货要求按照多家需求者订货要求,快速、快速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所物流结点准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所物流结点设施。设施。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。第56页第57页四四、物流成本、物流成本与物流效率提升与物流效率提升n n仓储成本分析与仓储成本分析与效率提升效率提升 n n运输成本分析与效率提升运输成本分析与效率提升n n配送成本分析与效率提升配送成本分析与效率提升n n物流包装成本分析与效率提升物流包装成本分析与效率提升n n装卸搬运成本分析与效率提升装卸搬运成本分析与效率提升n n流通加工成本分析与效率提升流通加工成本分析与效率提升n n物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 n n其它物流成本分析与效率提升其它物流成本分析与效率提升第58页第一部分 企业运行管理概述第二部分 运行管理之-计划与库存管理第三部分 运行管理之-采购与供给商管理第四部分 运行管理之-物流与配送管理第五部分 卓越运行-全方面监控与连续改进第59页第60页第61页第62页第63页第64页第65页第66页吴诚老师联络方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供给链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大 总裁班 特聘教授；采购、物流与供给链培训讲师；主讲：物流与供给链管理、采购成本控制、采购策略与供给商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供给商评定选择与管理、供给商大会讲座、生产运行、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳 Tel：18675560121 QQ：1941572877 微信:liayang18675560121新浪博客：http:/ 第67页祝：祝：各位家庭幸福，事业辉煌各位家庭幸福，事业辉煌！第68页
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