房地产企业下属物业公司的物业管理的早期介入.docx

中国矿业大学力学与建筑工程学院房地产开发与经营管理课程论文论文题目：房地产企业下属物业公司的物业管理的早期介入姓 名： 李辉 班 级： 工程管理07-2 学 号： 02070921 评分标准序号评价内容满分得分1分析问题的透彻性30分2运用所学知识的能力20分3文字表达能力20分4参考文献15分5论文格式15分总 分房地产企业下属物业公司的物业管理的早期介入摘要：现代建筑科技含量高、建设规模大、土建和安装工程工艺复杂，新材料种类增多，为保证物业管理正常使用和功能的充分发挥和提高房地产企业的声誉，需要物业管理企业提前介入，以便提供全过程管理服务。关键字：房地产企业，物业管理公司，物业管理，早期介入Abstract：Modern science and technology content, the construction of large size, installation Civil engineering and complex process, new material types of property management, to ensure normal operation and functions to the full and real estate business reputation, the realty management enterprise early in order to provide the whole process management service.Key words：Real estate property management companies, Enterprises, Property management. Early intervention1 认识物业管理的早期介入对于一项物业来说，存在着开发、经营、管理三个阶段。从表面上看物业管理是对物业的使用管理，因此物业管理只要在物业交付使用时介入即可，并且很多物业管理公司是这么做的。然而，从物业管理的实践来看，并非如此简单。我国的物业管理是从传统的房地产脱胎而出的，体制虽然发生了变化，但管理手段却大多没有更新，物业管理一直滞后于规划设计和施工建设。开发设计师各物业辖区能否形成完整、舒适、便利功能区域的先天制约因素。以往房地产开发商在规划设计中考虑了房屋的配套设施建造时的方便和节约，而没有从管理角度把房屋建成的管理联系起来同意规划，造成建成后物业管理上的矛盾和漏洞。整体布局上的缺陷，既使业主时有抱怨，又使物业管理工作难以完善，并且以后也难以弥补。如果开发商在规划设计阶段选择好的物业管理公司，即利用物业管理公司的丰富经验和专业知识对规划设计提出好的修改意见，又可以使规划设计更加符合使用管理的要求，从而为以后的管理工作打下良好的基础。所谓的早期介入，指的是物业管理公司在接管物业前的各个阶段（项目可行性研究阶段、建筑物规划方案设计阶段、施工阶段）就参与决策，制定出与物业管理方案，并从工程管理和运作的角度为开发商提出从楼宇设计、施工监理、设备选用、功能规划、房屋租赁、工程交接等多方面良好的建设性意见。物业前期管理是一种物业管理公司同房地产开发商共同对物业实施平行或交叉管理的方法。因此，无论是对房地产开发商，还是对物业管理公司都是非常必要的。房地产开发商对物业进行的是硬件建设，物业管理公司对物业进行的是软件管理。前者是形成物业，后者是发挥物业的功能作用，虽然有区别但又相互联系。从某种意义上讲，物业的硬件建设相对较为直观，而软件管理却要长期相伴。随着人们观念的转变，业主既会从使用者的角度，也会从所有人的角度对物业管理进行选择，评价。在物业的开发阶段适时地选择恰当的物业管理公司，在很大程度上避免缺陷和漏洞，使物业的建设更加符合使用和管理你的要求。因此，物业管理的早期介入，是开发商不容忽视的重要环节。2 物业管理早期介入的重要性2.1 完善规划设计，节省投资成本 在房地产项目的前期规划阶段，设计单位更多的会从容积率、日照分析等经济指标和规划条件要求的角度来进行规划，设计，难免会忽略物业日后使用的方便性和管理的需要，从而会对物业以后的使用和管理造成一定影响。同时由于设计阶段与物业的建成存在较长间隔，建筑技术的进步和业主需求的不断提高都有可能使设计方案落伍。物业管理企业作为物业的管理经营维护者，可以从业主和管理者的角度参与规划设计方案的讨论，完善设计细节，提出一些合力的建议，使物业的功能设计更有利于日后的使用和管理，可以有效的避免因设计的缺陷或不足而给业主使用和物业管理带来的麻烦。在项目施工图设计阶段，物业管理公司还可以就房屋的水、暖、电、燃气管道设备、厨具洁具和门窗的选型选材提供咨询意见，避免使用一些价格昂贵、易锈易损的材料，既能为开发商节省投资，也可节省日后的使用维修成本。2.2 加强施工监督，提高产品质量 在房屋施工阶段，按照法定程序虽然有监理单位进行监管，但监理单位与多数开发商一样，往往只注重房子的重大安全质量问题，对不会发生质量事故但会影响到使用效果的细节问题重视不够。另外，施工单位容易和开发商发生工程款支付纠纷，受利益驱使可能会发生偷工减料的现象，当施工单位拖欠工人工资时，工人也会发生不按规范施工的现象。就目前的建筑市场管理体制来看，还无法完全避免这种现象的发生。物业管理公司以物业的最终维护管理者的身份进入施工阶段，出 于为自己日后的维护保养节省资金和精力的角度出发，物业管理公司自然会站在比监理单位更加严格和挑剔的角度去监督施工质量，从而确保物业的施工质量。2.3 熟悉物业结构，提前进入角色 物业管理公司的提前介入，有利于提前熟悉物业所在小区的环境，熟悉水、暖、电、燃气、通讯管线的走向，熟悉所安装的设备设施的使用保养知识，熟悉消防、垂直交通和安保等涉及到住户生命财产安全方面存在的隐患，熟悉小区内绿化植物的生长习性，还可以提前安排员工熟悉物业特性及做好培训工作，以便于更好地为业主提供服务。2.4 引进知名物管，提升项目品质 目前消费者在购买商品房时，越来越关注物业管理服务的品质和价格，甚至把物业管理服务当作了是否购买的重要条件之一。在项目开发前期引入知名物业管理公司，可以让消费者在签订购房合同时清楚地了解到项目的物业管理服务项目和收费标准，也可以反映出开发商的超前意识和开发商为业主负责任的态度，从而提升项目整体品质，为项目在激烈的市场 竞争中赢得先机。总之，现代建筑科技含量高 建设规模大 土建和安装工程工艺复杂，新材料种类增多，为保证物业管理正常使用和功能的充分发挥，需要物业管理企业提前介入，以便提供全过程管理服务。3 物业管理早期介入的内容在物业管理早期介入阶段，物业管理企业的管理内容大致可以归纳为以下几个方面：3.1 物业管理企业通过投标来接洽物业管理业务无论物业管理企业是开发商组建的，或是独立组建的，或是房管所转换的，还是各大系 统组建的，要获得物业管理业务首先必须不断开拓，通过投标竞争来接洽业务。1.进行可行性、可靠性、可盈利性分析。可行性是指物业管理企业既要从自身的实际 出发，考虑拟接管的物业与本企业的资质等级是否相符，该物业的接管能否发挥本企业的优势，做到扬长避短，又要考虑能否在该物业的管理权竞争中取胜，如果明知竞争对手实力比 自己强大，就不必勉强竞争。可靠性是指该物业的建设是否有保证，开发商的资信条件是否较好并能协作配合，等等。这样做可避免管理权竞争得手后，由于开发商或建设方面的原因 ，使工作留有漏洞，造成今后的物业管理难以完善，给企业带来不应有的损失。可盈利性是指物业管理企业根据自己的经营目标，测算物业的管理能否给企业带来正常利润，或近期虽 无利润但企业能在该地区打开新局面，争取更多的业务。2.具体测算物业管理费用，并草拟总体管理方案。3.投标竞争、洽谈、签订物业管理合同(协议)。4.选派管理人员运作物业前期管理。3.2 根据物业档次确定各项服务所达到的标准服务的标准是由物业管理档次决定的。普通居民住宅可能只需要一些基本的管理份额，如自行车存放、代订报刊、代送牛奶等。其他服务如清洁、保安、绿化及维修等工作德要求相对比较低，其收费也比较低。而高楼大厦、别墅则需要提高水平的管理与服务，如24h保安巡逻、停车场等各项服务，其收费也比较高。3.3 制定物业维修管理方案根据物业特点及外部环境有针对性地编写物业维修管理公约及计算楼宇各部分所占的管理份额，使各产权人能公平地负担楼宇管理费及管理维修基金的支出。在制定物业管理方案时，应写明每一个知识产权人及使用人应交的费用。由于各知识产权人所拥有的物业其位置和面积各不相同，因此，应按物业拥有情况计算出按份额比例分摊费用的多少。把收费标准形同的进行归类，分类列出维修基金和管理费用应缴的份额。3.4 建立与业主或使用人的联络关系物业管理的对象是物业，而服务对象则是人，即业主和使用人。因此，物业管理企业既应与第一业主(开发商)共同协商，又要与未来业主或使用人取得联系，听取意见。1.听取业主或使用人对物业管理的要求、希望。2.了解业主或使用人对物业使用的有关安排、打算。3.参与售房部门同业主或使用人签约，并提供草拟的业主公约、装修施工管理办法、 门禁出入办法、停车场管理办法、管理费收取办法等物业辖区综合管理办法。3.5 察看工程建设现场物业管理早期介入的目的是为以后的管理创造良好的条件，因此，物业管理企业应根据 物业管理要求，对物业的规划设计及建筑施工提出合理化建议。1.审视工程土建构造、管线走向、出入线路、保安系统、内外装饰、设施建设、设备安装的合理性。重点察看消防安全设备、自动化设备、安全监控设备、通讯设备、给排水设备、空调设备、车库及公用泊位设备、电力设备、交通运输及电梯设备、服务设备等。2.对施工现场提出符合物业管理需要的建议方案，磋商解决办法。3.在施工现场做好日后养护、维修的要点记录，图纸更改要点记录。4.参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、铭牌检查，并按 整改计划督促整改。3.6 设计管理模式，草拟及制定管理制度物业管理企业在早期介入中要根据业主和使用人的希望与要求，设计日后的管理模式， 制定相应的规章制度，其中还须与开发商一起草拟有关文件制度。1.筹建业主管理委员会。2.与开发商一起草拟物业辖区的规章制度、业主管理委员会章程、业主公约、装修施 工管理办法等。3.设置物业辖区的组织机构，规定各部门人员岗位责任制度，编制住户手册、物业辖 区综合管理办法等。4.制定上岗人员的培训计划，并实施计划。3.7建立服务系统和服务网络物业管理的专业化、社会化、企业化特征决定了其特定的环境条件，物业管理的成败在很大程度上取决于物业管理公司与这些环境条件即与社会有关部门相互关系的协调，这里既有行政管理关系，又有经济关系。1.保安、清洁、养护、维修、绿化队伍的设立或选聘，洽谈和订立合同。2.同街道、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、教育、公用事业、商业及文化娱 乐等部门进行联络、沟通与协调。3.建立代办服务项目网络。3.8 办理移交接管事宜物业管理企业在物业交付使用之前，还要为物业的交接做好准备。1.拟订移交接管办法。2.筹备成立业主管理委员会。3.协助和办理移交接管事项。4 弱化利益，强化服务由于经济利益的驱动，各方都有自己如意算盘。物业公司有直接利益，业主们有间接利益，居委会也有潜在的利益。 追求利益的最大化就必须不断增加收入和降低成本，却与居民不断增长的居住现代化需求目标渐行渐远。对于房地产企业下属的物业管理公司，要从大处着手，不局限于小的利益，要从大出考虑房地产企业的利益，并从房地产企业处获得运营资金。这样才能在房地产企业发展壮大的过程中存活，只有房地产企业的发展，才有其下属物业管理公司的存在。房地产企业公司的下属物业管理公司要不同于一般的独立物业管理公司，它是为房地产企业的存在壮大服务的，不是为了自己的利益而存在的。但是现在的许多房地产企业的下属物业管理公司都是在位自身盈利而存在。曾经看到过着这样的说法：虚化物业管理公司，强化专业公司进社区服务；弱化和简化居委会职能，弱化对居委会的考核，强化社区服务和管理，真正做到让业主“安 居乐业”。我认为这是房地产企业下属物业管理公司的生存之道，同时也是房地产企业以后发展的一个趋势，还是房地产企业要做大的一个很好的途径。自从 20 世纪 80 年代后期开始，深圳率先引进国外物业管理办法后，其后上海也紧跟而上， 试图运用市场经济的杠杆，以适应市民不断增长的居住现代化需求，但现行的居住物业管理服务新模式也带来矛盾和问题，物业管理和居委会产生矛盾的事件时有所闻，成为影响社会稳定的一大因素。所以房地产企业不仅要从实体建筑的角度吸引客户，还要从交接后的物业管理，为业主提供房地产的全寿命的服务。客户买的不仅是房子，同时还有服务。所以在这提出三点大胆的建议，对以后的房地产企业的发展做一个简单的分析。4.1 要虚化物业管理公司，强化各专业公司直接进社区服务。在已经直接进户服务的供水、供电、供气、通讯、保安、保洁等专业化、市场化服务的大背景下，物业公司其实只是起到沟通、协调的间接服务作用，物业公司的存在不但增加成本支出环节，还需要有一定的赢利来支付员工薪金，并且转手式的服务实践证明，成效并不大。所以应该虚化物业管理公司，将收取的物业管理服务费用更好地用在为居民解决实际居住问题上。这样会得到业主的好评，也会在社会上赢得客户的青睐。4.2弱化和简化居委会的职能。现在居委会关心考虑的商业利益成分太多，如将房屋场地进行出租开店；尽可能吸引小区以外车辆停放等，以增加收入。这不仅增加了居住物业管理的难度， 而所谓的增收，最后真正能用于物业管理的又少之又少，得不偿失。其实居住环境的安静和舒适应该成为业主们在居住小区内唯一的要求，居委会的职能只要起到召集业主并沟通协调即可，不应该牵涉众多的商务谈判、法律纠纷中，为间接的经济利益而操心劳力。同时还可以吸收业主作为居委会的主主体，物业管理公司只是起到联系和问题的具体解决角色。不仅节约成本，还能及时发现问题，可以避免房地产企业在以后开发建设出现类似情况。4.3 要弱化对居委会的考核，强化社区服务与管理。 现在对居委会干部的减压工作一直是“雷 声大、雨点小”，居委会承担的政府指令性工作越多，成本支出相应也不断增加，居委会为平衡 “支出”，就会想方设法创造条件进行增收，与业主们争资源，与物业公司争利益。所以，切实为居委会干部“减压”，可以化解居住物业的潜在成本。在第二点的基础上，就能更加的得到业主的满意。只要进一步提升居住专项服务市场化水平，尽可能减少物业管理环节，不断降低乃至取消综合成本支出，就一定能有效化解当前日益激化的物业管理矛盾与问题，使得房地产企业更加的有竞争力。总之，房地产企业的下属物业管理公司，不能应用传统的管理模式，不在早期介入，也不能像独立的物业管理公司为了盈利而存在。房地产企业下属物业管理公司要创立自己独特的管理模式，从大局出发，多为业主服务。参考文献：1 陈棋.品质地产与物业管理的延伸.城市开发（综合版）.2008.22 冯军山.浅议物业管理的全过程介入.管理观察.2009.53 刘晓倩.物业管理早期如何贯穿房地产开发全过程.现代经济.20084 王智琦.虚化物业管理，强化专业服务.联合时报.2009.2.135 王秀云 李莉.物业管理.建筑工业出版社.20056 李珊. 物业管理前期介入对房地产开发项目的影响.中国房地产. 20087 朱小平.如何做好物业管理前期介入准备工作. 中国物业管理. 20078 孙颖.浅析物业管理早期介入的必要性.中国科技博览.20109 Rees, S.J. Protheroe, H. Value, Kaizen And Knowledge Management: Developing A Knowledge Management Strategy For Southampton Solent University. Electronic Journal of Knowledge Management, v 7, n 1, p 135-44, 200910 Smith, E. Anderson, P. Toward broad-spectrum autonomic management. 2007 IEEE 6th International Conference on Networking, p 300-5, 200711 Ellis, Robert C.T. Wood, Gerard D. Value management practices of leading UK cost consultants. 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