厨房岗位制度.doc

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　（一）岗位职称：行政总厨　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　报告上级：总经理或副总经理
　　督导下级：厨房全体员工
　　同相关部门联系：销售部、财务部、工程部、人事部、餐厅部、采购部
　　素质要求：
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厨房各部门职能与各岗位职责（上）

　（一）岗位职称：行政总厨　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　报告上级：总经理或副总经理
　　督导下级：厨房全体员工
　　同相关部门联系：销售部、财务部、工程部、人事部、餐厅部、采购部
　　素质要求：
　　（1）文化程度：具有普通院校大专以上或同等学历。
　　（2）专业知识：具有餐饮专业知识，通晓烹调学、食品营养卫生学，熟知餐饮相关的法律法规和制度，且具有计划、监督、营销、人事、服务、工资、食品成本控制、保养和卫生的相关知识。
　　（3）任职经验：有5----10年厨房管理工作经验，知晓食品加工全部过程。
　　　(4)其它要求：懂得厨房的布局、规划、前期工程设计，具有较强的管理能力、社会活动能力、领导能力、协调能力、业务开拓能力、计算机应用能力、实际工作能力及严谨的工作态度和高度的责任感。
　　主要职责：
　　（1）制定本部各项规章制度，健全完善内部管理。
　　（2）制定年度、月度的营业计划，领导全体员工完成各项工作任务和经营指标。
　　（3）分析年度、月度经营状况，严抓成本，推广食品销售，根据季节性市场变化制定促销计划，编制菜单。
　　（4）控制食品标准，正确掌握毛利率，加强物料管理，降低费用，增加赢利率。
　　（5）抓好食品卫生和安全生产工作，贯彻执行餐饮各项卫生制度，加强消防培训，提高员工卫生、消防安全意识，确保各部位的安全。
　　（6）积极联系各部门，配合各部工作，督导员工养成互帮互助的作风，为店的整体建设做出贡献。
　　注意事项（补充说明履行本岗位职责需注意的问题）：
　　（1）经常性的检查设备、设施的保养与维修，使之处于完好的工作状态，并合理使用，防止意外事故发生。
　　（2）抓好员工队伍的整体建设，熟练掌握员工的思想状况，工作表现及业务水平，加强员工职业道德教育持之以恒的培训、考核和选拔人才，组织各种活动，激发员工的工作积极性，加强集体凝聚力。
　　　评估标准：
　　（1）　各项规章制度与内部管理完善。
　　（2）　年度与月度工作计划切实可行。
　　（3）　食品成本控制得力，毛利控制在正常范围。
　　（4）与季节市场变化相匹配的促销计划为酒楼赢得利润。
　　（5）确保食品卫生和安全生产。
　　（6）员工队伍建设取得显著成效，通过培训选拔人才，提高战斗力。
　　（7）　年度与月度经营分析切合实际，并对以后工作提供决策依据。
　　（二）岗位职称：楼面总厨　　　　　　　　　　
　　　报告上级：行政总厨
　　　督导下级：各岗位主管
　　　同相关部门联系：餐厅部、采购部、财务部、销售部
　　　素质要求：
　　（1）文化程度：高等院校烹调专业毕业。
　　（2）专业知识：具有餐饮全面性的专业知识，精通烹饪知识，通晓食品生产加工过程；精通一个菜系、旁通两个以上菜系的制作工艺；
　　（3）任职经验：具有3年以上厨房管理工作经验。
　　（4）其它要求：
　　　A、熟知餐饮业各项法规制度及本部各项规章制度，具有严谨的工作态度和高度的责任感；
　　B、对部门的物料存放处、数量及采购计划能全面了解，有较高的组织安排能力，处事大公无私、心想集体、不计个人。
　　主要职责：
　　（1）负责部门的全面生产工作，抓好员工的思想教育，了解员工的思想动态；
　　（2）做好劳动调配，每日不定时到各生产部门巡查工作，密切联系各部门厨师，发现问题及时上报果断解决，不断改进出品质量、卫生；
　　（3）负责指挥烹调工作，听取宾客建议和餐厅保持密切联系，检查各种大型重要的宴会技术力量的安排情况，控制采购物品质量，掌握各部销售收入、成本利率；
　　（4）每次召开多次生产部门责任关于食品质量的专题会议，听取报告，传达上级指示，听取收集意见，提出整改方案；
　　（5）健全食品质量检查制度和食品质量事故的奖惩制度，视其责任大小及损失程度做出处理及整改。
　　（6）每周二与采购部门有关人员一起巡视市场，了解市场原料价格情况，发掘新产品，不断开发新潮菜点，使酒楼菜点满足消费者的需求。
　　（7）加强各生产部门管理和业务技能培训，控制各部门日常的食品出品质量，抓好员工的纪律及卫生工作；
　　（8）配合行政总厨，完善内部管理，配合各部门提供一流的饭菜，做好设备物料的保养，具有高度的生产安全意识，防范意识。
　　　注意事项（补充说明履行本岗位职责需注意的问题）：
　　　（1）熟知各种原料的产地、性质、加工烹制方法，全面掌握菜品的生产工艺，并且有技术创新能力。
　　　（2）对厨房设备设施的安全性，正确操作方法全面了解，发生事故能正确及时无误的处理、解决。
　　　评估标准：
　　（1）　能及时发现工作流程及员工思想上的问题并果断采取措施，防止问题的扩大，避免造成不良影响。
　　（2）　严把原料验收与出品质量关，发现问题及时解决。
　　（3）　合理控制原料成本。
　　（4）　不断开发新菜点。
　　（5）　内部管理完善。
　　（6）　设备保养得当，能够保证安全生产。
　　（三）岗位职称：主管　　　　　　　　　　
　　　报告上级：楼面总厨
　　　督导下级：厨师及厨工
　　同相关部门联系：餐厅部、采购部、工程部
　　素质要求：
　　（1）　　　文化程度：中等专业技术学校烹饪专业或同等学历。
　　（2）　　　专业知识：接受过餐饮烹调的专业培训，懂得成本核算，物料管理。
　　（3）　　　任职经验：有一定的厨房管理工作经验。
　　（4）　　　其它要求：
　　　A、熟知餐饮业的各项法规及部门各项规章制度；
　　　B、有高度的主人翁责任感和严谨的工作态度、良好的人际关系；
　　　C、有一定的组织能力、坦荡的胸怀，对人对事公正无私，不计个人利益。
　　　主要职责：
　　（1）听从上级的督导，完成交付的各项工作任务。做好员工的思想工作；
　　（2）负责所辖范围的日常管理工作及全面性的技术指导；
　　（3）做好岗位人员的调配，安排好工作并进行经常性检查，保证厨房正常运转；
　　（4）与餐厅保持经常性的密切联系，掌握宾客对菜品的反馈建议，提高个别菜品的质量；
　　（5）做好下属见习生的岗位业务技术培训，学习的组织工作，定期进行岗位考核；
　　（6）配合厨师长做好验收及检查各部位的原料储存情况；
　　（7）做好每日的原料清点、销售记录、申请购货、原料领取等单据的填写工作；
　　（8）掌握食品储存质量、数量情况，协助有关部门的盘点工作。
　　注意事项（补充说明履行本岗位职责需注意的问题）：
　　（1）能正确熟练的操作设备、设施，并知地点，并能合理保养、简单维修。
　　（2）严格执行卫生制度，安全条例，下班前严查水、电、油、气的关闭是否安全。
　　　评估标准：
　　（1）岗位人员调配合理，能够做到人尽其才，员工思想稳定。
　　（2）见习生的岗位技术培训效果显著，达到岗位考核标准要求。
　　（3）能够及时掌握宾客对菜品的反馈信息，并果断采取措施，提高菜品质量。
　　（4）每日原料清点、销售记录、申请购货、原料领取等各单据填写认真，无遗漏。
　　（5）对各部位原料储存的质量、数量等了如指掌。
　　（四）岗位职称：后锅　　　　　　　
　　　报告上级：主管
　　　督导下级：　打荷、砧板厨师
　　同相关部门联系：餐厅部、采购部
　　　素质要求：
　　　（1）　文化程度：中专或高中以上学历。
　　　（2）　专业知识：受过餐饮专业培训，精通一种菜系的制作工艺。
　　　（3）　任职经验：受过烹饪专业训练，并具有业务创新能力。
　　　（4）其它要求：
　　　A熟知餐饮业卫生法规。
　　　B具有较高的职业道德水准、吃苦耐劳，能与同事和平共处，具有较强的敬业精神。
　　主要职责：
　　（1）　在楼面总厨和上级主管负责人的领导下，听从指挥，严格按照菜式规定要求、烹调方法、烹制菜肴，保证出品质量。
　　（2）　掌握所烹制菜系的基本特点，并熟知本店经营菜式的烹制要领和技术要求，抓好各种出菜成品的标准，达到味感、质感、观感、营养卫生的标准。
　（3）　　熟悉主料、配料、调味的使用，掌握炒、熘、炸、烹、爆……等24种基本烹调技法，了解嫩滑爽、软糯烂、酥松脆等烹调特点。
　　（4）　做好开发性原料的组织计划；保证所需用具的洁净与使用功能；保证上菜的速度，在规定的时间内完成头菜及尾菜的上菜任务。
　　（5）　做到帮上教下、以身作则，带好助理见习生、互相协助，提高工作效率，按时完成上级交办的各项工作任务。
　　（6）　严格按照菜品主、辅料的投料比例、卫生标准烹制菜肴；做到安全、卫生、节能。
　　　注意事项（补充说明履行本岗位职责需注意的问题）：
　　（1）熟知本部门的专业知识和安全消防、卫生法规。
　　（2）熟知本班组水、电、气、油等能源的使用操作。
　　　评估标准：
　　（1）所烹调菜肴的烹调方法与口味符合菜式规定、能够保证出品质量。
　　（2）能够控制菜品成本。
　　（3）热心传帮带工作。
　　（五）岗位职称：打荷　　　　　　　　　　　　
　　　直接上级：主管
　　同相关部门联系：传菜组、洗碗间
　　　素质要求：
　　　（1）文化程度：中专以上文化程度。
　　　（2）专业知识：接受过专业培训，掌握菜品的上菜程序，应知应会上浆、挂糊、拍粉；对调味品的名称、用途、特征熟知；能掌握煮、炸、焯、涮等基本烹调技法。
　　　（3）任职经验：具备检查食品卫生、控制菜肴数量、质量、合理安排出菜顺序，及时无误出品的业务能力。
　　　（4）其它要求：
　　　A熟知餐饮业卫生法规，本部本职各项制度。
　　　B热爱厨师行业，能吃苦耐劳，听从指挥。
　　　主要职责：
　　（1）在主管负责人及后锅的督导下，做好本职工作，熟知餐前后锅的各种物料的配备情况及基本菜肴烹制技法。
　　（2）负责菜肴的必备餐具，调味领用，在规定时间内准备齐全，对成品菜肴的外形、卫生、盘边进行形象设计，使菜肴达到美观诱人的程度。
　　（3）与砧板、后锅、调味保管密切配合，负责日常原料的统计。申领计划，对所存物料能详知数量、保质日期。
　　　　注意事项（补充说明履行本岗位职责需注意的问题）：
　　　（1）与传菜部保持良好的配合关系，做到出菜及时准备，对更换菜品及时与砧板、传菜员通知，对催加急菜品应告知后果，速做速上。
　　　（2）热爱本职工作，爱护设备、设施，搞好区域卫生，主动自觉协助同事作好本职工作，月底协助盘点工作。
　　　评估标准：
　　（1）餐前准备工作充分，餐具与调味品领用品种及数量得当。
　　（2）各菜式配备合理无差错。
　　（3）成品菜肴的外形、卫生、装饰美观诱人。
　　（4）对所存物料详知数量、保质期限，日常原料的统计与申购工作能够圆满完成。

降本升利十八法
每个做老板的都希望自己的饭店生意兴隆，希望厨师们把成本降得更低。这就给现代厨师们出了个严峻的课题。那么，成本降到什么程度为好？怎样去降低成本而又不影响饭菜质量？

        一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。
    二、库存的货尽量用完再进,以免久放变质。
三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主厨或厨师长。
四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提前在低价时多采购一些，但一定要保存好。
  五、所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单不上菜。
六、饭菜打折并不是做生意的最佳手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。
   七、有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况下，可以送两道成本较低且有一定特色的荤素搭配菜肴。
  八、有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。
  九、点菜单应注意“精简”。一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市场上的原料都列上。
    十、对套菜单而言，应注意荤素搭配。个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。有时辅料多一些反而口感更好。
    十一、特别贵重的菜可以找些辅料垫底。如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。也可用些异形小餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅。
十二、设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用上，不能让冰柜里的原料放得时间太长。
十三、杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。
  十四、采购回来的原料要保证质量。如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒绝验收；初加工人员要不予加工；厨师们有权不配菜不烹调；服务员有权不上菜。只有环环相扣，才能保证饭菜的质量和经营成本。
  十五、对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。如大排骨上带有的边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用；还可以和五花肉一起做肉馅；脊椎骨可以吊汤等。
十六、固定资产与流动资产应区分开来。
十七、营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。
十八、员工们应相互监督。对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守秘密
新的一年开始了，各个企业开始新的一年的培训安排，对员工开展各种培训班，以期提高员工的工作技能以及素质，为实现公司全年的战略目标打下好的基础。但是，很多单位开展培训班时还是选择和往年一样的课程内容，而员工在参加过类似培训后所产生的培训效果是收效甚微，所以企业在培训形式上应该进行创新。根据企业内部自身的情况，创办形式多样化的培训。

笔者个人认为，培训形式可以采用以下几种方式：
一、上岗培训
    在实际工作中，采用能力强的员工、老员工带新员工，进行言传身教、互助、互补的办法，真正起到传帮带的作用。

二、重点培训
    公司的业务骨干，管理层等作为重点培训对象，根据实际的情况，分批分期的培训管理层与业务骨干，利用实际“案例”模拟，“远程网络教育”的方法，全力培养公司骨干。

三、难点培训
    根据实际业务内容，以及工作中遇到的实际难点、热点问题进行专项培训，邀请专业人士来授课，进行疑问解答，力求学以致用。

四、专业技能培训
  培训部门根据岗位不同，着重在员工工作技能上下功夫，进行针对性的培训。努力为企业培养出一批合格的高技能人才。

  总之，只有培训的形式多样新颖，培训的内容丰富多彩，同时，通过ETM企业培训管理系统（）这类管理工具辅助，并对员工进行考试，检测培训成果。只有这样才能收到预期效果，为企业培养出合格的员工。
问题1：对管理的认识。
　　分析：管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。
　　解决：尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。
　　问题2：新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。
　　分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。
　　解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。
　　问题3：业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。
　　分析：最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。上级下达的任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。
　　解决：集思广益，全员管理，全员“参政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆提案。任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足之处达成共识。
　　问题4：主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。
　　分析：策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷茫是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感。
　　解决：精准沟通，符合Smart准则（S:具体的； m：可度量的
；a：可实现的；r：相关的；t：有时间限制的）。策略传达、任务布置时须考虑以下因素：
　　1．任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；
　　2．资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；
　　3．过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；
　　4．检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。
　　5．奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
　　问题5：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。
　　分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。
　　解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。
　　1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。
　　2．建立日常业务管理制度：（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。
问题6：有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。
　　分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
　　解决：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
　　1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；
　　2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。
　　3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。
　　4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。
　　5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。
　　6．视效果调整授权范围。
　　7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。
　　问题7： 业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。
　　分析：尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。
　　解决：加强培训，营造积极向上的学习气氛。　　　　　　　　　　　　
　　1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。
　　2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管要经过充分准备。
　　3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。
　　4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
　　问题8：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
　　分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着业代的心情。业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措施促发业代的积极性和潜能。
　　解决：1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结果。
　　2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。
　　3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。
　　4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
　　5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。
　　6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。
　　7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。
　　问题9：业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。
　　分析：业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。
　　解决：领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信：
　　1．位阶：主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。
　　2．人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。
　　3．堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。

命令的艺术：
　　1．言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。
　　2．丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。
　　3．言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。
　　4．不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。
　　5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

主管的素质

　　一、成功的思维方式
　　何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨天忧人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。
　　二、时间管理
管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。
　　三、分析提炼能力
　　销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素，员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和业代的接触能很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
　　四、协调各种关系的能力
　　销售主管想做好工作，需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。有一点需要记住：靠技
巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝
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　（一）岗位职称：行政总厨　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　报告上级：总经理或副总经理
　　督导下级：厨房全体员工
　　同相关部门联系：销售部、财务部、工程部、人事部、餐厅部、采购部
　　素质要求：
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