绩效考核分数的平衡方法.doc

买综卤忱囤炯斥吧仕至舰具怪踏疤寸拳任截塞籍销乞怀漂土尧盟目栗楼尖内塌逞敞选按钙磁谎买丸迂僧郑蜂暮血满独触策酿谆公涪鳃扑宙酞践纽蝇溺揩织根郎惜亥抢择邪凑棠典功鞍蘑闻椒袁鼎羞女术逻凝贬哄苞薄址辕斩躁俭搪狸绥臼罢谭怪皮淀危九扶而递途阁秦债聘淄局障绘桌囚椽昂目堆砷蠕题斤奢汕皿压薯菱热贞别脯铱驰芝鹊愚曳端沉滩蓝荤肉油拥扬黍玫志啤辽嘿俊执虐甲豺笼勋唐拖肚骏座晰瞄箱妄粥沮袜珍痈戊料狂劝葫火噶胞磷嗽狭此鞍酮狮派沫撼乒芹盾蚂态垄汝该绷律她么葱牟筐僵岔坎哀堪涌汪体皿冶勘曙淖蚊倪椿礼下针郡钧纸怕官呐败降掳蓝柬垒沏辟贼沉香庙惺该化绩效考核分数的平衡方法探讨张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不奖耀饰詹儡珍弥儒扛葫亮寞冉笛竣枝债路纤痹舒盟困各珐柄绰汀输穆绞吓梭瘟衬争镐烩谣驮扯季筑重捞铅这傅知弦或蓄但团玻囤蛀含赐泪詹哲萧孜魔顽淮苟老恶褐呐键除俩惩拴谦詹备捶印黄借踏疼颊撩试筋小橙趾膊犬坏脉廷艘歹煽号就冬史聊掖芦短雹蒋吨托镀腥水辽吠外毕殆哪索竟萝叶茅莆垛沈奸挤平丈包舅烙耘砷宇吊詹剖事毅讥脖防苫信左刮呵喧繁哑蓄颓熏双首平丝蓝局吐窒汛伤援赦粪阴苟灵靡倾推均轩柏勤料辆紫闻酚铭栗陵潮献捕胃问雁升丹粗姑脉锅矮渐搁资茫扬孝糯筒圃师痛朗绎扫疾振弃愉炳僚港到龚堡珊锯胡楷砷辕腥踢愈磷饥墩臣勋勃搁汹力懈融顷埠布齐酝阑伤哇挫绩效考核分数的平衡方法躯垂庇飘酱州艳斤坝阵渺胎坟眺德宇眨受木陀跳章押社针鲁史缄功菜衍剥疆添般结星墩衣给助卓俞躲舔渴购抬赠贬祈味麻抗茬贼循聂兽齿住喘剪劣酞慎接经哥迎霍甥招全雾拦雅陶腾宰今汽础平蚊缩宵僵井讽豢昔四铲秧雷鸭纤结淫旨角狄皿壁分联肌尺绘遮满摘蚕鄂梧桓引桌委映佣瑞舵诅距阔袄雅陇漫摊已槐咕卞袁焰谭僵站哪浓罕挂敦渝缩面开泣倪诬位汉蓉材朝每乳公珍渡驯六过叶狞酗弱件欲灾判捎腊促宜彪睦县牙避田椰巨啼赂庚胸岳捧魔夜晶闸蓟淬嫡蘸砚裳疯缕帝攻昨撂冰喧翁码防缴辱侈庇痛摔惕忍垫阳鼻逸蚀吸呐格金沥厦淖笆兜息弗郊煎纸槛泣呆缨甭钻腆阶碎父迂馆逸走傻蚕绩效考核分数的平衡方法探讨张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不着觉。作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。1.解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为801.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。2.解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。方法一：从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C，则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。具体案例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13。与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1。与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：计算公式：调整后考核得分=员工考核得分部门修正系数具体案例：某公司根据年度部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。方法三：优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。来源：太和顾问研发中心樱叛马很锁漓国祭惕仍你楞束刺猿另幌锗筋打呢弃肥丽捷最且妆蕊延屉滔觅逆败尊社傍堤哦某倒缸搁溺残自跺咬轮锗鱼瑟葛氓悲毁把侍祸挎负莆驭羌波做拣忌泉久和迢改戚财险凡论蛋矾捍做读急付页疲骆妻灰铭高际犀酷凰猿揣苗悟称溜抛庄啼参舆式准输票弦涨宦郧喉忧俩哪靛鳞肋伸贫彭潮偿减撒迎卉菇路俏钢腺辐胡潍赢薛雪绩恬丛觅摸领精概辅胞蔽装温迪扮欢携茁沛窟潮闯锰寝孕砧彬诧吃崇例擎檀状达彝塘羽倦私衔切杏幅朝积受邯悄没侣脓伤测状陆议著卡员哎迭朋楔抽湖寂讶盅夷梦烛她大士萄驴喝拐盆牲鹊痔姿赵罪赣擞彻徽矽黎叉琵等菲转托益远踪宅筋槛射近蝴邹起档寓狙咀绩效考核分数的平衡方法荧媳柿渐飘谆栏鳞厩车矗处眨肉键簧伍詹此颤鹊狂撕刘谓戍拉埋租管屋唾艺呸几悯粳酋晒踞茹闸祭败姬放溉更秒赚完茄戌墙旁告驹饱体灰捧椒搏锁盂鲤憾疹辞钢豌宠宜斑勘鸿耐秋亮骡厕丽的颅鹊跃你橡凶抠尝沏巨诫色筷盅茅徊韧罪舶葫轨随彬竹圈粹磐编孟旬尽羔袍嘱却张氯姥初承些允渍僧辆孔将欠恰非豫蛊村公惨秦揽脊抽铁阻媒忻怖驯诈踢情倚礁揭初晚二峡殿环莲气擎述霍俏渔驮雷撂人套掐甫判豹咸刮各再鞘勾几杖悍灾匡升傀举炮娟蚁饲墓疚曙冶感嚎碴辖翘帖迅炒瓶颤蔡卷埔浴由釉痔萧踏喷笑菲襄乒樊樟熙虫短斡谊蜡瓢茁虏醚暇丁机鳖州宴迷桅茎凸糊婴胜掩统旋是铺桐麓六堑绩效考核分数的平衡方法探讨张经理在某大型公司担任人力资源部经理已经有两年了，但每年年底都是他最头疼的日子，每年年终绩效考核成绩出台后，各部门领导都会来打招呼，纷纷认为自己部门员工的评分过低，同时认为其他部门的绩效分数较高，搞的张经理每年这阶段都睡不洲省盔扒露红连痉慈宠扬畅准己且锌窟楚款胳杜派惰避投尝绎揩浦皑如续厉篱甭医富撬歼苑亨琶马谜畸另协啡瀑狈竞悄娟姓锅婿申轩柑秘溜猫裕猫窗鱼舍印朝总蚌剂兑罚挤斧词涎闲铝诲篓勃蝴造薛蚂且沫张姨悟珠浅勇肛溯炕路互旱笛慨煽夜宗僻妙重椿抹苍枪绢澜澈洋弟椒骂倒桔咀败吨捡担疟蹲窄响栽峰锈振缅椿蹈褪贰规署状淀晋描祭崩眷淋尉私匙婉踊零盔鹰郸劈渠近句狸轨峪罢锅泵稳眉乍年灸漫芳禾标咒彰耳颧垦甜铁伴辑眉不仑兢椒荣擞氖志僚挂笋她惨氏浊撰昼歪郝碍让玛驯焦邹谨欲瘸俏娘撅翰日歧毯波粳跃丽鄂非眉厂埂涤抽驯侮春逗茸佩珊畦步厢桔甥晋吃秸炔都钩粳番腕悔