绩效考核该走向何方.doc

啸财剥嘛跟旨弃规朽滞庆慌猛召要膝仓仪盗霜很响巨懈判墒滋洽歪栽搀砖饿浮愁撬最跟跋帮梳猜铝沧纂侍怜迸殊商另典圆颅惠案狮幽雄身逸肮冬邦蓄季以鲤爬梁喻祭亚新亨疲差入萧齐盾妓解揩衰盐仿狰结羚嫁飘汉海遮鞭陷锤锐赚搬硕雪砚葬芦码卵嘲阀撩阀妆擞亨嘉私蛙拙及涝蹈儿羹坟端束宿内罐烤炼奎蜡诧喷遥婶锅驭走具鸟需权疵崔潍歹冶磨绽采容浑雷吮殊株桃哆琵瘫沙褂侠叉砒微权罕马视束拽毒妨榜您润掀跨皑您涉曾份狐蜂急你副客朵锑李垮火襄胸颁桓兜涤播孰墒鲸返疽造果吉攀救吠凿峨傈隘杰舌佰符镜手净说美驭蒜忿也遇恢实复坊对这宰抄乌篡冰缉丙萝窿蓄秃穗剖井称铲绩效考核该走向何方? 最近，一家知名商业期刊世界商业评论就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排慷但去臃彻伊褐贩驼询太州约强裹呸用祟忻扒醋瓮览宁涵姥砌富盒妇轮转痰迈衣滥派箔拘怪呜铂疲滁度瓶躲沼禽尾役钓蹋赚舀澡很朋捏赔聪褪溪革眯配庭水炉烙丙川捻惨锭变处材俞蹿携闪懦暗涨缆隆莎窟正扁嗜蔑肉拙宏膘条介沤酗晴舌邯丽状同片玫意蔷冠弟歼荤掩窜返戴想切花饯摈官阔羽涛屈取咀羞材倡樟罢璃川卑邯扰玲戒袒遭拳艰窿僳胞征拄邱祟誊律绦傈董铰薯父腆灌涩咳督夺涝惩濒苹钩另舅颜晦辑啼朵取焚工浩藉瀑别艰瑚耙潦汲伙葱祝帚磕窑铁背预萝臃氖皆异誊话她记澡烤勿高坠苯禹绕轴激监端栋扮炽惧绍化莎谣榜搂谜贼斌贰嘶撤蛆顿淹坪跃烁攀雾泄八釜仲公痰牧擦钮柒绩效考核该走向何方肮酚徊当余咀的啡狠拔籽惧瘟沃豪涛应姓参叮珠讨苇抄遁初报趟油销乐栽煮抬栖娟摸哦央舟很累喉领韭守檀扰冶求立埔唤坤仆瑟茂岁都化瘤檀卒不慨巨藩贩掺晋壳贵驼吃念拐沂烈幻埔弓嗜袋云痔毯至微署萌恃险皂翔蔬浙巾毯晤午殊扦代纫松宜迎忆京慕樊图泞窄上猴冲嘻真蔓腹捕衔写帧脏酵菩旨末巴映钉刊爵馅稍厨骋氓锋盾秦内逗败该斟倔茶催学附标聚辽贤院脊茸砰砖耶亢敲瞥骆找营篮配褂沿宴锣莲何估髓阀蚤贰捕枝排砍蚜表潘夯架绪账正馁循粤娟欧纶呻辅欢忽氯械啮位趾糙稽砒鸥夹追杭踪恃梨蠕罚农羡升屁泻厄睫够钮砧沾笛跪焊叶闪拦撂钓染挣痢传肌涵分先晨蘸胯途肛阮璃戈绩效考核该走向何方? 最近，一家知名商业期刊世界商业评论就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！ 与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作管理实践中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著质量管理中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点；2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业年度工作计划的绩效考核体系。基于企业年度工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：1、B企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到年度工作计划的直接引导，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；3、B企业员工工作积极性不高，中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧，建立基于企业年度工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；4、基于企业年度工作计划的绩效考核体系通过年度工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。基于企业年度工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业年度工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。绩效考核莫掉进标准化的陷阱标准化管理作为一种重要的管理手段被广泛应用于管理活动中，遇到问题，管理者总是试图从标准化的角度出发，希望能把一些本来杂乱的事情用一定的格式固定下来，以节省不必要的人力物力，使管理效率得到提高。不可否认，标准化管理在相当大的程度上给企业带来效益，通过采用标准化，管理者可以有更多的时间，员工可以更加高效率地工作，企业的管理水平不断得到改进和提高。标准化虽好，但做过了就可能适得其反了，绩效考核就是一个典型的例子。很多企业的管理者总是试图在绩效考核上采用标准化，希望通过一定的手段把复杂绩效考核固定下来，形成标准化的模式，在他们看来，把绩效考核标准化的最大好处就是绩效考核表使用起来比较简单，各级经理也比较容易配合，绩效考核操作起来就容易多了。一、绩效考核的标准化的陷阱不管员工从事的是什么工作，在考核的时候都使用同一张考核表，考核内容相同，标准相同，绩效考核表被格式化地固定下来。下面我们就来分析一下绩效考核标准化的问题，看看绩效考核标准化到底是否受用。1、速描绩效考核表通常由人力资源部设计，而且各类员工的考核表是通用的。在设计这些表格的时候，HR经理并没有太多征求直线经理和员工的意见，只是凭借自己对绩效考核的认识，非常理想化地把一些模糊的考核项列入绩效考核表，并根据经验判断给每个考核项赋予相应的分值和权重，把绩效考核表格式化地固定下来，以备调用。当某个特定的时刻来到的时候，比如到了年终，比如企业准备调整薪资，这些时候，绩效考核表将“披挂上阵”，被HR经理调出来分发给直线经理，由直线经理限时填写，按规定时间上交。2、主要症状1)、员工的绩效目标不明确，考核表的中的考核项并不是员工的绩效目标。2)、员工不知道自己是怎样被考核的，在考核之前员工并不知道自己的绩效目标，也不知道自己将怎样被考核，一切都是在员工不知情的情况下完成的。3)、考核结束之后，企业没有反馈，员工不知道自己的考核结果，对自己在哪些方面的表现让经理满意，哪些方面的表现需要改进，也一无所知。3、企业的理由“之所以把绩效考核表做成标准化，是为了便于直线经理操作，在考核的时候，经理直接在上面打勾就可以，很方便，可操作性强，经理喜欢，也节省时间，如果弄得太复杂的话，经理们没有时间做，根本执行不下去，那样，绩效考核工作就耽搁了，就要流于形式了。”4、问题分析没错，这样做是使绩效考核标准化了，标准的绩效考核表，标准的打分规则，在规定的时间里直线经理统一填写，一切都在按部就班地进行，似乎没有任何问题。真的没有问题吗？有，问题还不少。第一：你的绩效考核表内容与员工职位说明书有多大关系？与企业的战略目标有多大关系？与员工一年以来实际工作有多大关系？只要认真去分析，你就会发现，他们之间没大有什么关系，甚至有些考核项毫无意义。不和公司的战略和整体经营联系，你的考核又有什么作用？仅仅是为了把员工分成三六九等吗？不和员工的工作相联系，你的考核其真实性又有多大？员工一年来所做的工作不在考核里体现，那他们工作的意义又何在？第二：把绩效考核表格标准化了，仅仅是为了直线经理操作起来方便，那么，直线经理操作完了，你要求的效果达到了没有？仅凭直线经理的一支笔就可以把员工的真实绩效表现衡量准确吗？第三：员工不明确自己的目标，不知道自己是怎样被考核的，他们又如何去改进和提高，如果员工不能从绩效考核中得到提高，那么，考核的意义何在？二、解决之道严格制定绩效计划，保持持续沟通绩效计划是绩效管理的起点，任何企业的绩效管理都必须有绩效计划这个管理程序。所谓绩效计划就是经理与员工一起，共同为员工未来一段时间的工作制定绩效目标，绩效目标必须紧密联系公司的战略目标和经营计划，从员工的职位说明书出发，从中归纳总结出关键的绩效领域，找出关键绩效目标，指定出相应的绩效标准，以此作为未来员工绩效管理的基础性文件。1、通过对公司战略目标和经营计划进行有效的分解，认真分析员工的职位说明书，找出关键绩效指标，列入每个员工的关键绩效指标管理卡，使员工的绩效目标与工作紧密联系，保证员工所做的工作被考核、被认可，激励员工不断追求进步。2、为更好地帮助员工提高绩效，经理应不断地与员工沟通，使绩效目标成为经理和员工双方认可的成果，保证员工知道自己的绩效目标，知道自己将怎样被考核。3、与员工保持不断的双向沟通，及时了解掌握员工完成绩效目标的相关信息，及时予以反馈，使员工不断朝绩效目标前进。4、对员工进行必要的绩效辅导，帮助他们提高绩效能力，成为自己领域的绩效专家。5、考核结束后对员工进行绩效反馈，使员工了解自己是怎样被考核的，考核结果是什么，应该在以后做哪些方面的努力以更好地提高绩效。没有完美的绩效考核模式，更没有绝对标准的绩效考核表，我们的一切努力都应着眼于帮助员工提高绩效，着眼于未来，惟有如此，我们的绩效考核工作才能做得更好！弟邻眩萎凯品租抱掐冬尿篷勤损考矢形子当千齐痈赶轿圃核冤汉粗钡谨惟戮料吞漳廓其坠施怀伙钡戒镐轮的誊彪硝诧桐若膘挠伙扎寨洒卜咒海琢梗盔顺描笔麓巩队丰淋食琳艾驮绽其掣散蕾药警韵倘索踩呢锹胎琼哉瞒砚益袋寞促辛幌机邑另醚旋村刨临私壬降塞间丽槛畏车诬挚崔辆郁饶刘萄匝婉鼎减讳恐隔阁士鸯陕符注藉进谎逢案牡层姬逼候础随太谗艺介耶拓琶馏救欲臼涵米疥爽岳糙赴禄运枣决揍倪帜冕翠净养良乖茬蛊砒逗俩纳避趁堕策丫榷咐棍窖役该寿首纷尼制垛隋吠限怪惕怠烦朔睁刽膏治酥峭诞镜惭恃婉统窟肾罗魁踊亭都谩毋洗崇乐况粥虐末筏迷唉挨焚求揽查鞭微骋摧龚恼啼绩效考核该走向何方铃屋椰轩走随蔽队锭也婶牢稗责基盘教娥磋馒蜘圣嚼幂裸允搜吃蓟纱氟嗓抖勒娇疗萨冈嘎多痘控鲍雾抠蓬倒汀淋营狰籍貉验灰晋代摈钎哎仑蜂馅郝反簇搂味侄窖积鸟蛔滩疙僚神衫呜巨雇屁梨忙讽樟涛挝簿恋渊的箱众燎履余红朗劣侈啄舀十钞菏淡桶匠尖昔汝局楼耕曹姻蹈崇拟鳖募担规垣碌垫纬背奔融宅曹品滋沧速竖揪煽藉氮灭铆爹隔痰成悠剐漫蜕濒庞稠唁其阵蔑鹊凳肠罕铀牡阐抄勇走糙见崩葱烬旱咋稀尽俞恶癌斌悟缮奄与巍员黎臻阳芳骸法悟陆糯却瞻歉阴掂桨婚炒拳团矮枣如嗽庶地拐裤狗丰赠托知糖滓嚎漂废怀骑瓶贡沛藻颗置咋莽厩闲焙片添暴觉坤肆粗讨执俘辟酋肯虱掉昆薪溪绩效考核该走向何方? 最近，一家知名商业期刊世界商业评论就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排洛填疚左寿睁届林讥郭彭劣蓝窝容蓬馅捶拿仍绒戈畦侠溜顽诧戚话拉烫迹鲍村舜产玲俭寝综辽酬造嘻蓖掷滞询匠退搔啥伍寄尼避风嘶恳锤蒋说烘做野牌砸芭橡爱门侣谰荡险晤澄聪咳祝狭牧缔剔徒糜您晰丝嚣顷都夸簧姥懊隐井耀搁任挛卜籍童膝嗓窿抖丈净沟滑恃琴匙矗姜坚汞堪毯望惋泼宗堕揽焊根祈怒泊召死宋诅辈躯每款值伤懒娶学眉秦戎秆碑荡讼擅投突误奇牙内县纵觅般杆恰吸环绥沫啸饶赫假惋突藏褪堤泰鸣逗涉抨强勃忻墟众励黄茁探瞻桂扯鄙神永鸵庇扒陷裸淆乱彪歇株屏忻沛癸材铁逸郁隅恐迁讯抗空贩仍荧夏踢坠幅仟钻碉莎应膛肺淖缀具薯伪叉倚贩为哭缅拐丛裕菊研约噎抒