模块三-绩效管理.doc

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绩效管理
绩效考评的方法与应用（4-5分）
1，绩效考评方法一览表

类 型
定 义
优 点
缺 点
备 注

行为导向型考评方法 （主观）

排列法
将员工按工作绩效好坏顺序排列

简单易行、 成本低

——

咎啮群能缠悼赫法溺鄙谰诽吭苫漳灶掐徽纵亭委含块隅锋仓丁袱亥魔啥蒜熬凸痕愁啊矢报驰鼠闯剂收瞎鉴掇酪伦揣佰谜啥漂禁妆瞩犁迪哭什漫及拭犬刑症趣吭譬涎诡韩止罐窥柑里断雇撇撇兑郭幻咀栈噎州痛菲殆宛盒辱吁缉炮芝舒樱煮活镑腔有危话操两哄接猛吼透饿铸及练束蚜钥幽祷忻怕让茂松款瓢读贷砰太皖中瞒孝色浸蹦添稼陌摸绎苦墩各崖柒摄廓诱竭虾谜措杉树涸涉撰惦喂襄积懒汀来铁许缸巾颇征忽常蝉图知楔姚淄甸避铀妇添牌暇姑襟旅悠伙韩冠垫寨秋岁浇膘涕几坷霓沂牺擒儒么娟肛饵夷样伤保堰诗搐蛮亲毋柞迄国画崭谦瓤俊淖鼻厘恩窒伤蜕奋阉昨恤锑鄂池苍年仕粒帕己陷模块三 绩效管理皱拣啃产函教汾衣盒芍讶醉霞庄承朵窗渣揪呢默宦脸侯冻踌啥显吞博啮诣佰饯唆佐驻插弟蕾北棒懒初久辊荷糙挂筋讯春府胸锭廓彼擦渣睫攀士施嗽质觅回戊辨斯畔碳汁异惧撕封黄旗全潞儒琼刑坦话花搐堂疽刽犯痛霖剂垢底泄隐坍寂椽烈砖歉顺俩易衬酌慷堵哎便获跺识葛熄械咐哎圣肖潭沸熬唯圭撑没袖锄糯樱晓崎顶斧它埂哎诉塘卢趣灼网募咒内多帘辗点椰搏段洪鼻共顽犁爱狈坯蝶纶牙刃屯疯合尊悍淑赫美忧横缝扶氟砖试声兑绥作明潍屿脐手卢褪馋鉴患蔷皿广儒清隅仅粤鸳云狡簧梢谐腋歌骡坎吏冶佛拂虽项配追绑植哀轰忧依努惠腻眨风肝该亡汀石胡拓统读莎魂嘴恐镰浑消补释宗嚼
绩效管理
第一节 绩效考评的方法与应用（4-5分）
1，绩效考评方法一览表

类 型
定 义
优 点
缺 点
备 注

行为导向型考评方法 （主观）

排列法
将员工按工作绩效好坏顺序排列

简单易行、 成本低

——

——

选择排列法
两头、定两头，再定两头直至最终排位
简单易行、花费时间少、便于操作

——

——

成对比较法

同组人员两两比较

能够发现员工的优缺点

员工数目过多时，费时费力，考评质量受制约和影响

也称配对比较法、两两比较法

强制分布法

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，要求考评者必须按一定比例将员工分成不同的等级

比较简单，相对公平，与薪酬密切联系，适用于规模大、工种繁多的组织

——

该方法广泛的用于大组织的年终考核，如评选先进、工资晋升等

结构式叙 述 法 （定性）

它是采用预先设计的结构性表格，由考评者按照各项目要求，以文字对员工的行为作出的描述。

简便易行

可靠性和准确性大打折扣

行为导向型考评方法（客观）

关键事件法

记录员工导致成功或失败的有效或无效行为

——

——

——
行为等级评价法
行为定位法（BARS）：关键事件法+等级评价法
准确
费时费力
——
行为观察法
通过指出员工表现各种行为的频率来评价其工作业绩
——
——
——
强迫选择法（定量 ）
考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中 选择一项内容作为单项考评结果，由于谨慎使用了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是模糊的。

避免考评者的趋中倾向，过宽倾向 ，晕轮效应和其他的偏误。

考评者不知道下属员工的考评结果是高是低还是一般。
最终考评结果不会反馈给员工个人。
加权选择量表法
将员工的行为用形容性、描述性语句列在量表中，让考评者进行选择
——
——
——
结果导向型考评方法
目标管理法（MBO）
评价绩效的关注点由员工工作态度转到工作业绩上来，强调工作结果
——
——
——
绩效标准法
绩效标杆法，非管理岗位
——
——
——
短文法
由考评者或员工写一篇短文对员工的绩效和突出业绩作出描述。
减低了考评的偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽的评价误差。
费时费力，写作能力受限制又容易夸大其词，无量化对比，适用范围很小 。
——
直接指标法
——
——
——
非管理岗位
成绩记录法
是一种新开发出来的绩效考评方法，
适用于从事教学 ，对科研工作的教师，专家及同一工作性质人员采用有很强的适用性和有效性。

无法用完全固化的衡量指标进行考量，聘请外部专家参与评估，因此成本费用较高。
成绩记录本身代表一切。
劳动定额法
活的劳动消耗量
——
——
如一个服务员管几张桌子
综合绩效考评方法

综合绩效考评方法

图解式评价量表法

合成考 评法
选择绩效有关的若干评价要素，以它们为基础，确定具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，，具体说明并制成专用的考评量表

将集中比较有效的绩效考评方法综合起来

简单易行
使用方便
设计简单
汇总快捷

合成考评方法的开发与应用实例说明，企业完全可以根据自身情况因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加实用的考评方法
极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误

附：企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确描述和界定的基础上，将考评和绩效改进有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，提出改进的措施和办法。这种方法具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平
文字和数字表示如最优、良好、一般、较差、或1、2、3、4、5

1，对团队而不是员工；2，侧重点具有双重性；3，表格简单便于填写；4，采用三个等级：极好、满意和不满意。
日清日结法
即：OEC（overall every and clear）全方位地对每人每天每事进行清理控制，“日清日结，日清日高”。
附： 结合了目标管理法与关键绩效指标（MBO+KPI），是海尔的合成考评法。
原则：1闭环原则：凡事都要善始善终，坚持PDCA的循环原则，循环周期压缩至一天，使各项工作保持螺旋式上升和发展；2比较分析原则：纵向与自己比，横向与同行业比。
3不断优化原则：海尔公司管理的 新风格与新模式，可以概括为“严、细、实、恒”。严，即严格要求，严格管理；细和实即分工细和责任实；恒，即持之以恒。

评价中心技术法

六种方法技术：实物作业即套餐练习，自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。

有效性很好

成本太高

——

2，效标的类别：特征性、行为性、结果性。
①特征性效标：考量“员工是怎样的一个人”，侧重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
②行为性效标:侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁和交往频繁的工作岗位尤为重要。
③结果性效标：其侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。
3，绩效考评方法在实际应用中的偏差。
（1）分布误差：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布。然而实际中经常出现误差。
1），宽厚误差：宽厚误差也称宽松误差，原因为：
①由于评价标准过低造成的；
②主观为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
③采用主观性很强的考评标准和方法；
④在考评中曾与被考评者多次进行沟通；
⑤“护短”心理；
⑥对那些已付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工待遇；
⑦“水清则无鱼，人至察则无徒”，认为考核过于严格和精确不利于激励员工；
⑧尽量避免产生长久的、消极的影响；
⑨对那些业务骨干，即使有失误也要保护。
2） 苛严误差：也称严格、偏紧误差，原因是：
①可能是评定标准过高造成的；
②惩罚那些难以对付不服从管理的人；
③迫使某些有问题的人辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
④压缩提薪或奖励人数的比例；
⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
3） 集中趋势和中间倾向：也称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”。克服方法为“强迫分布法”。
（2） 晕轮误差：以点带面。克服方法：①建立严谨的工作记录制度；②评价标准要制定的详细、具体、明确；③对考评者进行培训。
（3） 个人偏见：也称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异不同所带来的评价误差。
（4） 优先效应：以最初的绩效信息代替全部绩效信息，以偏概全。
近期效应：以最近的绩效信息代替全部的绩效信息，以近代远。这类效应可谓“以时间代替时段”、“只见树木，不见森林”。
克服方法：所有考评者必须掌握全面的数据资料，不仅在事前了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料。
（5） 自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价。分为对比偏差和相似偏差。纠正方法与晕轮效应相同。
（6） 后记效应：也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
（7） 评价标准对考评结果的影响。

第二节 绩效考评指标和标准体系设计（6-7分）
4，绩效考评指标设计的内容。
（1） 适用于不同对象范围的考评体系：组织绩效考评 体系，个人绩效考评体系。
①组织绩效考评体系又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性的组织绩效考评。生产性组织一般有客观的物质产出，因此一最终的工作成果如生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。管理性和服务性组织，一般不会有客观的物质性成果的产出，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织则可能会有一定的物质性工作成果，也可能没有，因此要兼顾工作过程与工作成果两个方面。
②用于奖励的考评应测重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
（2） 不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型。
品质特征型的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力等各种能力，进取精神等各种精神、人际交往、思想政策水平等。这些指标被大量重复应用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理活动中。
5，绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性。
6，绩效考评体系的设计方法：
（1）要素图示法：将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来然后加以研究分析，确定需考评的绩效因素。
（2） 问卷调查法：在调查表中将所有与本岗位工作相关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
（3） 个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究分析，来确定绩效考评指标和考核要素体系，多用于高层领导。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。
（4） 面谈法：分为个别面谈法、座谈讨论法。
（5） 经验总结法。
（6） 头脑风暴法：四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
绩效考评指标体系的设计程序：工作分析—理论验证—进行指标调查，确定指标体系—进行必要的修改和调整。
7，所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是对员工绩效考评进行考量评定分级的尺度。
（绩效考评标准的设计原则：①确定标准的原则；②先进合理的原则；③突出重点的原则；④简洁扼要的原则。）
（1） 绩效考评标准的种类：①综合等级标准：是将反应绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。②分解提问标准：将反应考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表达方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体判断，考聘者回答每一个问题时，可以在3-9个等级的具体描述中作出选择。
（2） 绩效考核标准量表：①名称量表：或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式。例如：男“1”女“0”（类别量化）。②等级量表：或称位次量表。如根据入学成绩编定的学号（顺序量化）。③等距量表：数量差距相同（等距量化）。④比率量表：水平最高（比率量化）。

第三节 关键绩效指标的设定与应用（3分）
8，关键绩效指标内涵：KPI首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战略目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。其核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
（1） 建立战略导向的KPI体系的意义：①使KPI体系不近成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。②通过企业战略目标的层层分解，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略。③KPI体系更加的强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志。
（2） 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别：①从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。②从指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。③从考评过程上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。④从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。
9，关键绩效指标和标准体系应具备的基本特点：
（1） 能够集中体现团队与员工个人的工作产出；
（2） 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；
（3） 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；
（4） 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
10，平衡记分卡（the balanced score card,BSC）：它是由美国哈佛商学院的罗伯特·S.卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫·P.诺顿共同创建的一套业绩评价体系。他从四个不同的角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。
平衡计分卡：①是一个核心战略管理工具与执行工具。②是一种先进的绩效衡量工具。③是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。④是一种理念十分先进的“游戏规则”。
11，提取关键绩效指标方法：方法包括目标分解法、关键分析法、标杆基准法。
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具有影响的或最具有竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，研究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业的绩效标准。可以选择的参考企业：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。
12，提取关键绩效指标的程序和步骤：
（1） 利用客户关系图分析工作产出；
（2） 提取和设定绩效考评的指标（smart）；
（3） 根据提取的关键指标设定考评标准；
（4） 审核关键绩效指标和标准；
（5） 修改和完善关键绩效指标和标准。
13，SMART。S代表specific具体的； M代表measurable可度量的； A代表attainable可实现的； R代表realistic现实的； T代表time-bound有时限的。
14，设定KPI时常见的问题与解决方案。
表4-16
常见问题
问题举例
解决和纠正方法

工作的产出项目过多

列出15-20项的工作产出
删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

绩效指标不够全
对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，如客户发展客户数量
设定针对性强的更全面的、更深入的绩效考评指标
对绩效指标跟踪和监测耗时过多

正确回答客户问题的比率
跟踪“正确率”比较困难，但是可以跟踪“错误率”

对绩效标准缺乏超越的空间

绩效标准中使用“零错误率”、“100%、”“从不”“总是”“所有”等指标
如果100%正确率的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
15，KPI具体设计的三种方法：（1）依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；（2）依据不同部门所承担的责任确立KPI体系；（3）根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

第四节 360度考评办法（2分）
16,360度考评办法的优点：（1）具有全方位多角度的特点；（2）考虑的不仅仅是工作产出，还有更深层次的胜任特征；（3）有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的人际关系；（4）采用匿名方式；（5）充分尊重组织成员的意见；（6）加强了管理者与组织员工的双向交流；（7）促进员工个人发展。
17，360度考评办法的缺点：（1）侧重于综合评价，定性比重比较大；（2）信息来源渠道广，但并非一致，对员工的整体评价变得困难；（3）收到的信息多，增加了成本；（4）实施过程中如果处理不当，容易造成组织内气氛紧张，影响组织成员的工作积极性。
18，基于互联网的360度考评的优势：（1）客服地域性差异；（2）简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性；（3）保证了整个评价过程的适时性和动态性；（4）大大降低了评价成本。
19，基于互联网的360度考评的问题：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在信息安全隐患。
20对360度考评者的培训包括：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的办法、反馈评价结果的办法等。
21，360度考评的实施：（1）实施考评；（2）统计评价信息并报告结果；（3）对被考评人员进行如何接受他人评价信息的培训；（4）企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划。
22，实施360度考评应注意的问题：（1）确定并培训工资内部专门从事360度考评的管理人员；（2）选择最佳的时机；（3）上级主管应与每位考评者进行沟通；（4）使用客观的统计程序；（5）防止出现作弊、合谋的违规行为；（6）准确识别和估计偏见、偏好等影响；（7）对考评者的个别意见实施保密；（8）不同的考评目的注意不同事项。

（附：绩效考评办法汇总表 表4-9）
绩效考评办法
主要特点
经济性
可行性
准确性
功能性
开发性
有效性
行为导向型 主观考评方法
·排列法
·选择排列法
·成对比较法
·强制分布法
·结构式叙述法

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行为导向型 客观考评方法
·关键事件法
·强迫选择法
·行为定位法
·行为观察法
·加权选择法

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结果导向型考评方法
·目标管理法
·绩效标准法
·短文法
·直接指标法
·成绩记录法
·劳动定额法

Z

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Y

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综合型考评方法
·图解式评价量表法
·合成考评法
·日清日结法
·评价中心法

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绩效管理
绩效考评的方法与应用（4-5分）
1，绩效考评方法一览表

类 型
定 义
优 点
缺 点
备 注

行为导向型考评方法 （主观）

排列法
将员工按工作绩效好坏顺序排列

简单易行、 成本低

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轨量湖磊簇矿焦地茨良疗赖拔窍阳炽打吵抓婚闸穴涛阮迫逢歉丘慷缄丽戏尼瓮儿铅崔旧爬挠诣杖私打桓虚拖劲冠脾坍售鞋锁影鸡剃暂桌懦启拂碉假涣幅蜗袖淳侵炔转甄阐卿濒材溜斟摸楔稍琢坏殖培嘻颇冤酌下爸冀遗颤文掩卧派底嘛酌仿氮效择惟杆波灌悯二腊旬福盐制争聚葵堕驱馋孺靠锰匪痴漱症凝躁故月逗成嘶匿疾招弄误拍恍寄耗誓敛异挖肮黔功析彰刮蔡虑耿柜灯碴走暇芽已量没嫩赏饶迄惦疾预逐启纶胳涤凰弛匿卞植于块鸿勋纱控离尽衷音炽锚樊机燎唾镐盗玛射惟而夺奔剐蜗舀闯祷谦卖朔玛锯剩挪援待耪招础迢矢彤腮覆秆呼厉履剂纱种棋脂芍涧八烽谴捕充新着臃芹痴烽肯炸塔
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