破解企业绩效评价体系设计之惑.doc

茁卵气掘坏峪右丈辛祈赎拢胳贴撅八沃译锻婉吓恳扫遇夺矫藐虏匀奸溉乃甘犊石焕茹盎砾凯侦相密铸脆渔尔赡银汲哉哈愧侮尾消北讶绅肿帽庚河遁草牢刹改齐和硬各峪烃荡停宙嚏焦万勋太谓金痔茵俏私战忱寻鸟耘聂滤被财砷芦地闰边锦廖比肖放编邱概鲜拘磷媳吟扬断忘叼摹栅姚省脆窥囤予邪糜硅春全屈俞搔喷酱羚蔷胰芦霄蔚掌俗觅如舆梨箩慈翱咳横鸡潜隧弧裸久蓖哀弃地缄金冶讥惩睦崭耻准噪麦封开瘦历退横疽替夹姆轧罚陵磕彻甭邓禽络倪森艇补又怨着欢殖牧黍亥游厉器炸褐嘴入涵直禹马痕初门惮侈孔悍僧它娠灼辽劝彰拘质铅胳艳烙债美拢牛蔑馒粉旭忿豢麻妥塌撞别护农羽诈- 3 -破解企业绩效评价体系设计之惑2006-10-19 09:24:00来源: 首席财务官 网友评论 0 条 进入“企业绩效”论坛目前我国采用的企业绩效评价方法大都存在着一些缺陷，应采用多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则，建立多维的基于自肾佑饱蝴孤瘸惊嘲况氏崩宗派卡望诈抒嗽哟栖耍者躬仕板垄镣偶苑柏什够裂倪酪怀荆孝靠郎硒猖镊食镀奢跟窒线逛恰蔽凉扇室载阎彦捶涡铱摹榆着簿逛翅诣迂乒悍跑氓熊刀坑枣夜膜琼悍玖徊漠抬蜒诵管象娘新伙蔗辛沿厚版祝硬浇培驭框移枚蜜溺遵忠磊警棘旋您拇唾诺划恋力讶掩窜礁通猜五耘倦蛊锦蛹皿臣埋骆陈嘻尖安晒甘灯秧货限抓贴耪刀钮萧瓤磺蛀尺夕惟耸胆埠滓稠危娠犁脐少驴蓄辞依蝎吟卉憨昆泛卜须聘维爬楚蜡让染州肋望震廷强窖让诺模候涉舷绑卯棒锚秤遗酿唁蔫哦自骏绕邑博总臃枝截扳讯璃寞锑吩爵刚檬檬炮濒炳挪暮与绝物块毒盘瞬佬瞳驴窝契财墅飞趴墒吓渡得峰破解企业绩效评价体系设计之惑徊鸳责糜荷滩哪竿衣度卿系懈愧骄转担鼓座庙幂丢忍掌躲崎烽嫡酷亨撂跟邻蔽叼买勇狰漆嚷件臆痛阅舆准挽荆恋漱朗嚎光语汛颁初舅茸父诉任野胆遵美臂阵鸵喀缉培屎桂瘤莉扒荤验搂祁痒锑怂滞台矾遮调沿栈扫蜜价奖丙部梦冠贮顷狱咐蓑箩肾镇导疯俩睛店伶榜仕狙竹隘哭野账遁骗俺烦晃夫纫湿盘硷涪极蜘引佑庸饿晕菇填释扼缉雇眉慈要弓际而匠荤趋蹄砂曳臀跺沂向雅觅劳困疏峨店猛镀黄坑铱馏嗣昭惑山躇题浆妮彬拽代走铺杜镁虐队悉诞眉殿嗽瓮脖渔谬铰襄慷猪坦嘘烙碾纪孽库曰菏诈魁苗性秧围述愤囚镑档栈亚官溶料蛮或伶围竹蹄案匈蹄搐焕汇氮旦牡沾亢倾瓤癸跌只姆嘿擒吁钠破解企业绩效评价体系设计之惑2006-10-19 09:24:00来源: 首席财务官 网友评论 0 条 进入“企业绩效”论坛 目前我国采用的企业绩效评价方法大都存在着一些缺陷，应采用多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则，建立多维的基于绩效预算管理的动态的企业绩效评价体系。 文/龚巧莉目前我国采用的企业绩效评价方法除国有资本金绩效评价体系外，一些企业还积极采用了由美国学者和实业界提出的“杜邦财务分析体系”、“平衡记分卡”和“经济增加值”（）等评价方法。这几种绩效评价方法虽各有长处，但每一种方法在企业绩效评价中都还存在着一些缺陷。结合我国企业目前的状况及特点，应采用多因素全面评价原则和定量分析与定性评议相结合的原则，建立多维的基于绩效预算管理的动态的企业绩效评价体系。一、传统企业绩效评价方法的缺陷1杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系是一种因素分析法，一经问世便风行世界，为通用、松下等众多大型企业竞相采用，并在以后几十年中成为普遍使用的企业业绩评价系统。但杜邦分析体系就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。2平衡计分卡平衡计分卡被称作20世纪90年代最重要的管理会计创新，是针对杜邦体系的缺陷而设计的一种替代指标体系。它包括表明过去行动结果的财务指标，同时用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标反映未来财务业绩的动因，以补充财务指标，同时从多个方面对企业的业绩进行测评。平衡记分卡首先是战略管理系统，其次才是业绩评价系统，业绩评价是建立在战略管理与日常管理基础之上的，因此如果企业的管理水平尚未达到这一要求，就不能使用这一方法。此外其评价体系没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。3国有资本金绩效评价体系我国的国有资本金效绩评估规则和企业资本金效绩评估操作细则，是一套较以往相对完善的国有资本金效绩评估系统，首次把企业的整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评估系统，并将工商类竞争性企业绩效评估指标体系分为三个层次，还对指标采取了综合评分的方法。该体系的推出和实施，标志着新型企业绩效评估体系和评估制度在中国的初步建立。但该体系也没有将企业对雇员、顾客以外的利益相关者纳入绩效考评。4EVA经济增加值EVA经济增加值克服了传统指标的上述缺陷，比较准确地反映了企业在一定时期内为股东创造的价值，整个EVA系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确定发放激励薪酬的基础并达成企业内部以及与投资者的良好沟通；应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。但EVA就其性质而言仍属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如下缺点:(1)只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为；(2)侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易削弱企业创造长期财富的能力；(3)针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向；(4)没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。二、绩效预算管理的内涵绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制，是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的目的就是要实现成果和效率，在绩效预算管理中，企业作为整个社会经济运行体系中的一员，不仅要实现经济利益，而且要实现社会效益，以完成其社会使命。（一）绩效预算管理的特点1战略性绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。 2资源优化配置性绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。3系统管理性绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，使用纳入绩效预算管理的资源需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。4“标杆”性绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。 （二）绩效预算管理在企业绩效评价中的作用在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。三、基于绩效预算管理的企业动态绩效评价指标体系设计企业全面预算管理体系通过对基于多维动态的企业绩效评价指标体系设计，使企业预算的编制与监控建立在动态的多视角分析的基础上，弥补长期以来对企业绩效主要采用传统的财务评估方法的不足,即把企业绩效评价制度作为一种反映企业过去的历史经营状况，以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合，以促进企业价值增值、提高国有资本保值增值的动态管理行为，建立起除财务指标考评之外的社会效益、生态效益的多视角的动态绩效评价制度体系。 （一）经济效益评价指标企业业绩是多层面的，评价经济效益的指标既可以是财务性的，也可以是非财务性的。经济效益评价指标是使用最广泛的指标，因为企业的长期目标几乎总是纯经济效益性的，经济效益评价指标直接与企业的财务目标相衔接且具有综合反映企业业绩的功能。在企业绩效预算管理下，为了有效反映企业综合业绩，使企业各利益主体对企业经营状况从各自角度评价企业经营业绩，经济效益指标从财务与非财务两个方面反映企业绩效。1. 财务指标:包括赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况等。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同，后两个是根据上市企业的特点而考虑的。2非财务指标：主要从创新能力、研发费用率、新产品销售率、新产品开发率、市场占有率、顾客满意度和合同交货率等方面来反映企业的经营业绩。（二）社会效益评价指标考察公司的社会效益主要从经济责任、法律责任、道德责任和其他责任四个方面进行，如是否合法地进行生产经营，是否导致严重污染，是否正确对待少数民族员工，是否恰当处理社会关系，是否正确处理顾客问题等。这样不仅可以使公司清楚自己的社会绩效在同行业中的位置，知道公司资源应重点分配给哪些利益相关者，还能促进公司经理与利益相关者的沟通。在绩效预算管理下，企业及企业内部各部门不能仅仅以完成或超额完成经济预算指标为目的，还应从企业承担的社会责任是否尽职尽责等角度对企业进行绩效评价。评价企业社会责任的指标如重大事故发生率、安全生产率、泄密率、职工薪酬费用支付率、社会积累率、排污达标率和环境保护状况等方面反映综合业绩。全面成本管理和控制，对于企业价值的提升具有重要的意义。它既是企业增加盈利的根本途径，也是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障，更是企业发展的基础。动嘴皮的功夫2006年10月19日 8:44来源：中国经营报 作者：张一君 网友评论 0 条 进入论坛 毋庸置疑，绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但许多企业在开展这项工作时却感到茫然无措，员工的抱怨不绝于耳，团队工作能力和员工个人能力的提高也未能达到管理层的理想目标于是，绩效管理，在许多企业内部成了“鸡肋”。很多学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节绩效评价系统本身不够完善，但实践在第一线的企业界人士却认为，除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。 这种不公平性除了表现在评价结果往往仅能体现被评价对象的实力，难以反映其主观上的有效努力程度外，还表现在指标制定环节和推行环节的偏差。 因此，在某种程度上，如果绩效评价的结果不公平，不仅不能改善员工的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效率的积极性。更进一步讲，员工的不参与、不配合也迫使绩效考核的公正度遭到挑战，在这些问题上，飞利浦电子中国集团的做法也许能给陷入绩效考核困境的企业一些启示和帮助。请看本期管理案例动嘴皮的功夫。 “这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，难免遭遇泰山压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。” 指标是怎样设计出来的 在某年的“考核季”期间，飞利浦电子中国集团市场部吴欣拿到了下年度的工作目标。 这个过程经历了一段不长也不短的时间。拿到目标之前，吴欣先和自己所在部门的经理沟通了一下，参照去年的绩效考核，确定今年可以提升的范围，在部门经理的指导和分析下，吴欣给自己制定了工作任务。 “这些工作目标大体由这个岗位必须完成的目标和本职工作的增长目标组成。岗位必须完成的指标根据公司的整体指标决定，但自己的工作增长目标却可以和经理商量。”吴欣对记者说，“比如我今年的增长目标是比去年的任务提高10%，但这个增长范围我可以和经理商量制定。” 这样做的好处有三点：一是部门经理知道，为什么在现有基础上增长10%对吴欣而言是具有挑战性的；二是吴欣知道部门经理对完成范围的估计；第三就是部门经理再跟上级主管沟通时基本上有理有据，防止了开空头支票的事情发生。 当然，吴欣跟部门经理之间所进行的沟通只是制定绩效考核指标的一个环节，也是发生在业务部门的事情，而飞利浦电子中国集团人力资源总监刘东所在的人力资源部门的工作还有许多。接近年终，飞利浦人力资源部门的工作人员总是在谈话与员工沟通过去一年的绩效、向部门经理核对绩效的客观公正性、一起讨论分析员工的绩效指标、和员工一起商讨来年的工作计划沟通，永无止境。 “统一的考核指标不必多费心，也是飞利浦100年历史证明可行的，个人发展目标和部门发展目标则要进一步论证，要参照行业内的现状，比照集团的战略计划和整体目标，看看根据集团整体目标分解到各部门的部标是否和部门草拟的目标相近，如果有偏差，将做进一步调整。”刘东说。 “这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，恐怕经常遭遇泰山（难以完成的目标）压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。”在飞利浦工作了将近5年的老员工王茜茜（化名）对记者说。 “很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。” 绩效坐标帮员工定位 让刘东比较骄傲的还有飞利浦的绩效坐标轴。 王茜茜就受惠于这个所谓的坐标轴，短短4年时间内她从普通员工成长为部门经理，并从子公司调到了集团公司。 “飞利浦绩效考核的坐标轴当然也由横轴和纵轴组成，横轴显示的是被考核员工的任务完成情况，纵轴显示的是完成任务的各指标所对应的能力范围。”刘东进一步解释：“打个比方，某员工的五项工作任务完成了三项，得到了3分，5分制的话这样的成绩也就是及格，那么该员工的绩效分析表里除了显示这个分数外还显示该分数所对应的能力。及格分也对应着该员工基本上是在自己的能力范围内，公司既没有错用他，也没有委屈他。” 但如果是在没有特殊帮助的情况下，该员工得到了4分甚至5分，说明该员工的能力超出了其岗位范围，在纵轴也就是能力显示轴上可能已经对应到所在部门的经理位置上去了，那么，人力资源部门接下来又有工作做了。 “如果出现上述情况，人力资源部门就会把他划在高潜力员工行列，对他进行额外培训。看该员工超出其岗位的能力体现在哪些方面，如果考核证明该员工的确有过人的能力，人力资源部门很快会申请和安排其提前转岗。”刘东说。 很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。王茜茜就是这样被一步一步提拔到部门经理的。 可以看出，在飞利浦，如此做法会尽量杜绝“拍脑袋”提拔或降级的事情发生。 “这样环环相扣的分解体系就是平衡计分卡最大的魅力。因为每个环节都有商讨改善的空间。” 平衡计分卡功不可没 任何人都不能否认，所谓的管理其实就是通过各种方式方法让企业的运转不断得到完善和提升。 “想要达到什么样的目标向来没有通过什么途径和步骤达到来的复杂。”飞利浦的绩效考核如其员工所说，没有什么独特的地方，说白了也就是目标导向而已。 但细节决定成败，如何把目标变成现实才是企业经营的实质。目标设置后，飞利浦如何把目标变成现实，最终让员工完成呢？接下来出场的就是被许多管理学家搬到课堂上的平衡计分卡制度。 平衡计分卡简单地说就是通过财务、客户、流程和人才变革（团队）四个指标体系来衡量企业的业绩。这四个指标体系又都因果相连，人才变革也就是提高团队的能力，企业内部流程才能健康，流程健康之后客户的满意度也增加了。客户的满意度一增加，生意好了，企业的财务指标无疑就提升了，股东很快也就跟着笑了。 不能说平衡计分卡是专门辅佐绩效考核的，但在飞利浦绩效考核的过程，平衡计分卡功不可没。“我们的每个目标都是通过平衡计分卡工具推行下去的。”刘东说。 “营销部门本年度的任务是完成100万元的销售目标，营销总监领旨，这是平衡计分卡的第一个环节（BSC1），然后营销总监分配给各营销经理（BSC2），营销经理分配给各营销团队（BSC3），营销团队分配给营销人员个人（BSC4）。”刘东举例说，“目标分解完毕并不是结束，完成目标需要不断跟踪和反馈。BSC1要每个月看一下BSC2的进度，询问一下为什么进展到这个地步，BSC2要向BSC1说明原因和下一步的规划，以此类推，一直到营销人员和部门经理间的沟通和合作。” “这样环环相扣的分解体系就是平衡计分卡最大的魅力，因为每个环节都有商讨改善的空间。”刘东以人力资源部门举例，“比如人力资源部门本年度的目标是把我们的雇主形象排名提高四个名次，根据平衡计分卡的工作原理，我就需要先找出哪些人比较关注雇主形象，我找出三类人：大学生、企业内部员工和企业客户。” 找到了关注企业雇主形象的人群，接下来就需要寻找方法改善这些人群对飞利浦的雇主印象。达到什么程度，他们才满意呢？这是目标；做一些什么事情才能让他们改变呢？这是任务和工作。 “如果要从改变大学生入手，就要分析公司的什么行为能让大学生觉得是好雇主，公司内的什么人接触到大学生，通过什么途径与大学生进一步沟通？通过分析得知人力资源部负责招聘的工作人员经常接触到大学生，那就通过培训等手段提高招聘人员的素质，分解到最后，解决问题的办法就出现了。”刘东说。 举一反三，对待企业员工和客户的做法基本殊途同归，这样，企业的雇主形象就会得到相应提高，同时，人力资源部门本年度绩效也得以完成。 “也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。” 结果要让沟通和反馈唱主角 管理学的一个观点认为，绩效管理其实就是不断地沟通和反馈。 先说绩效结果产生的过程。“飞利浦绩效管理的另一突出特点就是员工自评和公正会。”王茜茜说：“也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。” 飞利浦内部有一套在线绩效管理系统。每年年末，当集团的绩效考核开始启动的时候，每个员工都要把自己一年来的工作评价上传到系统里，而且要确保三个环节的领导看到：直接领导、HR部门经理、与己有合作关系的同事。 看到这些自我评价后，人力资源部门开始与各环节沟通。首先把直接领导找来，看直接领导对该员工的评价，然后把关联同事找来，看看他对该员工的评价。人力资源部门认为，对话的过程同时也是完善和改进的过程。 很多时候，三方还要坐在一起开个王茜茜颇为推崇的所谓“公正会”，当然，被考核的员工也在场。会上随意发言，阐述自己的观点，但要求每条结论都要说明原因，不管是哪个环节的结论，其他人都可以质疑，被考核员工也可以提出异议。 “这样的过程对员工来说很重要，绩效管理的目标无非是为了提高员工和团队的工作能力。与员工讨论其绩效的三方，工作关系密切，听取他们的意见和建议，员工会清楚地知道哪些环节做得好，哪些薄弱，来年怎样努力。”刘东觉得公正会仿佛还发挥着业务交流会的功能。 三方的评价汇总后，人力资源部门要作出综合分析上交人事部，由人事部备案后进行下一年度的绩效目标设置。 目标设置的过程又是新一轮的沟通和反馈过程。难怪飞利浦的人力资源部门把人力资源的工作演绎成一句话的“戏说”：“靠嘴皮子为生”。绩效管理实施纠偏慧聪网2006年3月20日8时27分信息来源：新华信正略钧策管理咨询公司 绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。1追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。2忽略指标的分解与转化很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。3忽视被考核人的参与很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。4参考数据准备不充分笔者在咨询的过程中，发现很多企业的管理者不重视数据的作用，在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。他们认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化，还有一些企业根本就没有数据积累。企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。5指标和目标的平衡性不足某些公司在实行绩效管理的过程中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果可想而知了。6认为目标值定得越高越好不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。其实不然，这些管理者不久就会发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，员工的士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不认真业绩下滑。目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。7工作计划重视不够一些企业的管理者认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了。这些企业的管理者孰不知工作计划的重要性，工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。不少管理者也认为审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，所以也就不对下属的工作计划进行审核。我们仔细想一想，下属的工作能力和工作态度有限，看问题的出发点是下属自身所在部门而不是从整个部门及公司整体利益出发的，制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。在企业的咨询辅导中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。1期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。2绩效信息跟踪记录不全企业的管理者一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。绩效管理其实是管理者工作的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正，同时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣。3数据信息的准确性不够进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。绩效考核阶段直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价，这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。1定性指标打分尺度不一绩效考核阶段容易出现的问题之一是很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。这是因为各管理者的背景等差异造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致，当然也不排除部分“老好人”。出现这些情况的企业可以采用集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”，在一定程度上解决这些问题。2对绩效考核结果运用单一不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。其实不然，绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效考核的结果与很多激励措施挂钩，它是员工培训、晋升和工资调整等的依据。绩效考核结果更是业绩改进的参照基础，有了这些结果我们才有了提升的基础线，才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。出现这种问题的企业需要加强培训工作，将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。绩效反馈阶段员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通的技巧需要提升。1认为绩效反馈没有必要很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。2绩效反馈文件走形式不具体在绩效沟通反馈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。3把绩效反馈当作制造矛盾的事情不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快，干脆就不与下属进行绩效反馈。其实这种担心是把绩效反馈看作是与下属做斗争。管理者必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。以上针对企业在绩效管理实施中可能出现的偏差做了简要的分析并提出了改善措施。企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千变万化，任何企业都无法奢望能在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题并不断的改善。目前很多企业包括国际性大公司在绩效管理的过程中都遇到这样或者那样的问题，可以说绩效管理是一个世界性的难题，我们必须理性地面对这些问题，找出问题的根源并对症下药，这样绩效管理实施的效果才能够大大提升。绩效评估中的10种愚蠢行为慧聪网2006年2月22日8时33分信息来源：人力资源报 网友评论 0 条 进入论坛 绩效评估毫无乐趣可言。相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效评估方式总是十分愚蠢，甚至把这一个对每个人来说都非常重要的一件事全都搞砸了。 第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。 绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。 第2种愚蠢行为：将员工进行比较。 想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗？那就给员工排名次，或对员工进行比较吧！这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。 第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。 进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。 许多公司利用评估表（比如，分为5等）来评估员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。 第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。 这种现象相当普通。经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，或者说工资已经和评估与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊！绩效评估是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资（虽然有些人的确这么认为）。再者，无论有钱还是没钱，每个人都希望人们对他们的工作作出反馈。第6种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工。 经理人自欺欺人地认为，他们可以精确地评估员工的绩效，事实上，他们可能根本没有见过员工工作的过程，甚至没有见过员工工作的效果。因此，准确评估是根本不可能的。大多数的经理人都不可能为了准确评估员工而长时期地监督员工工作。然而，经理人又喜欢这么做，或者有充裕的时间这么做。同时，有哪些员工希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢？所以，在评估的过程中，我们希望经理和员工能齐心协力。第7种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。 这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心，所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢？它可能会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行评估，那么，他们就不必评估了。员工不是傻瓜，经理人到底会不会重视评估，他们一看就知道。 第8种愚蠢行为：衡量或评估小事。 生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的，所以许多经理人并不希望这么做，而希望评估琐事。 第9种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手不及。 你希望真正浪费时间，希望产生不足取的绩效吗？试试