论文：中小型建筑设计企业人力资源管理的现状与几点思考.doc

中小型建筑设计企业人力资源管理的现状与一些思考 一、中小型建筑设计企业定义近些年来，随着国内基础建设大量开工和房地产的蓬勃兴起，对建筑设计行业的需求也变得十分巨大、明显，建筑设计企业也可谓是如雨后春笋般地应运而生，建筑设计企业也开始经历了一个快速发展的阶段。设计企业根据业主和社会不同层次的需求而创立，主要是由个体、合伙人、股份制企业和国有企业等多种组织形式构成。目前上海勘察设计行业在册设计企业将近600家，其中大型建筑设计企业只不过百来家，其余均为中小型建筑设计企业。按照建设部建设1998 257号文的定义：中小型设计单位是指人员规模在300人以下的设计机构。也有学者认为，用人数、产值、管理模式来划分建筑设计企业的规模更具有其合理性。由于产值数和管理模式都是随外界环境变化不能有效衡量的变量，然而企业人数仍是便于衡量、统计的数值。同时，随着科学技术的进步，建筑设计企业的效率也在不断地提高，人数也在逐渐变少，企业规模趋于小型化。本文中所指的中小型建筑设计企业是指人员规模在100人以下的建筑设计企业，即泛指那些与城市规划、建筑设计、景观设计、装饰设计等相关的企业，也包含具有专业设计资质及以咨询和顾问为主的设计公司、设计院等设计机构。二、中小型建筑设计企业人力资源管理的重要性中小型建筑设计企业作为建筑设计行业里一支重要的力量、不可或缺的组成部分，为建筑设计事业做出了极为重要的贡献。随着建筑行业市场竞争程度不断加剧，中小型建筑设计企业要想在日益激烈的市场竞争中获得一席之地就必须发挥人力资源管理优势。设计人才的是一个设计企业最为重要的活资源，设计人才的设计理念和创造力也是企业产品的竞争力，而优秀的设计人才更是建筑设计企业最为宝贵的财富。人力资源作为建筑设计企业最为宝贵的财富，如何通过高效地管理，更好地发挥技术人员的创造力和设计理念，是建筑设计企业需要深刻思考的一个重要问题。纵观国内外的大小不一的各个成功的建筑设计企业，它们都有一个共同点：那就是对人力资源科学、有效地管理。建筑设计企业的人力资源管理，是企业管理的核心环节，如何获得、开发并管理好企业的人力资源，成为建筑设计企业兴衰成败的关键所在。正视中小型建筑设计企业的现状，分析中小型建筑设计企业的人力资源管理存在的问题，从思想上认识到人力资源管理的重要性，并提出适合企业自身发展的人力资源管理策略，充分发挥企业的人才优势，增强企业核心竞争力，以适应激烈的竞争和不断发展的市场环境，这才是中小型建筑设计企业保持可持续发展的根本途径。三、中小型建筑设计企业人力资源管理的现状但现实中小型建筑设计企业人力资源管理状况却不能令人满意，总体来说可以总结为六个字“重技术，轻管理”。而目前中小型建筑设计企业的内部管理中，最薄弱的方面就是人力资源方面的管理。对于智力密集型的建筑设计企业而言，无论在什么世纪，人才永远是最宝贵的。但在自己所在企业或者同行企业中，发现不少企业，即使是100多人的中型建筑设计企业，至今仍然没有专门的人力资源管理部门，依然由办公室或行政部门在顺带开展人力资源管理的相关工作；即使是设立了人力资源部门的，我们也发现其所开展的工作是低价值的活动：考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、员工培训等；虽然也参与人才招聘，但仅仅是被动地应付业绩的拉动，并没有从企业发展的战略高度进行合理的人员配置；虽然也有绩效管理，但实际上更多的是考核打分和考核表的统计，并没有建立一个完善的绩效提升系统；虽然也进行培训，但只是为了使员工能更好更快地适应岗位，并没有系统分析培训需求、设计培训项目并起到积极的作用；薪酬分配的不合理；激励手段单一，比较重视物质激励，忽视精神激励，不能满足企业高层次人才对尊重自我、实现自我价值等高层次需求。企业人力资源管理本身是一个系统，通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升，进而以实现组织战略目标。从企业发展战略要求出发，以人力资源战略为统领，通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接，在工作分析和工作设计的基础上，开展相关人员的选用，并匹配绩效和激励体系，以形成一个良性的互动系统。实施过程中，我们遗憾的发现：不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有互相衔接好，而且人力资源管理系统与内部管理的其他系统也没有紧密有机地衔接。人力资源管理像个“弃儿”，总是静静呆在一边；是一个与企业的业务毫不沾边、毫无发言权和影响力非常有限的二线部门。虽肩负重大的责任但却无足轻重，这就是目前大多数中小型建筑设计企业人力资源管理的真实写照。四、导致中小型建筑设计企业人力资源管理现状的原因： 1、人力资源管理观念落后人力资源是企业的核心资源。然而，很多中小型建筑设计企业的管理层还没有认识到这一点。许多中小型建筑设计企业的领导管理层还没有建立市场经济意识，还没有认识到人力资源管理在现代建筑设计企业管理中的核心地位，当然更不可能把人力资源的管理工作同企业的战略部署联系起来，将员工与管理层进行统一规划。现阶段的管理还停留在传统的人事管理阶段，认为人力资源管理的内容就是工资方案的确定以及人员的调配、晋升和培训等方面，缺少对员工有效的激励机制，在晋升、培训和绩效评价方面没有完整的体系，使得员工的工作积极性不高，无法有效留住企业的重要人才。管理者参与度很低，员工任用、绩效评价和激励措施传统单调，这些问题都使得建筑设计企业人力资源的经济效益难以凸显。2、人力资源管理方面投入不足一些中小型建筑设计企业也提出了“以人为本”的口号，但在实际行动上，并没有一个较为清晰的认识。相当一些中小型建筑设计企在设备、技术等物质方面的投入很大，但是对人力资源方面的投入却很少。由于对于人力资源的流动性认识不足，不敢进行大规模的投资行为，只在员工教育、培训方面象征性的支出一定的费用，根本就没有将人力资源方面的投资作为企业的一项重要开支项目。人力资源投资不足，必将引起人才培养与人才使用的脱节。而对于员工的福利待遇也不肯大手笔投入，孰不知这些都是造成员工流失的重要原因，企业的核心人才挽留不住，何来提高企业的经济效益。又因为效益不高，无力进行人力资源投入，由此进入恶性循环的怪圈。3、人力资源管理人才缺乏中小型建筑设计企业的人力资源管理人员一般是企业从优秀的专业技术人员中选拔而来，基本上都缺乏实际管理工作经验，这直接影响了企业整体人力资源管理水平。而且这些选拔出来的管理与经营人员市场经济观念较为薄弱，在市场开发及管理经验方面也有很大的不足，整体管理水平一般化。目前大多数中小型建筑设计企业缺乏学历层次较高、知识面广、知识结构宽厚、经验丰富的高综合素质的人力资源管理人才。五、对中小型建筑设计企业人力资源管理的建议1、将人力资源管理纳入企业发展战略制定企业人力资源发展战略。中小建筑企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须把握好企业的人力资源发展方向。因此，企业在制定总体发展规划时需要制定好人力资源的发展战略，并根据内外部环境的变化以及其他业务环境的变化，适时地调整企业人力资源发展战略，以帮助企业实现其战略目标。建筑设计企业的发展战略需要由作为核心资源的人来完成，那么，在制定企业发展战略的同时，也必须将其人力资源规划纳入战略制定的范畴中去，并且根据企业内外部环境及其业务战略的变化和发展，对人力资源规划也做出相应的调整，使两者相互适应。随着市场机制的引入，越来越多的建筑设计企业逐步认识到人力资源管理对于企业的战略意义，并逐步将这种意识落实到实践管理中去。2、加大招聘培训等投资力度加大人力资源管理的投入。中小型建筑设计企业应该在招聘、选拔、培训、激励、绩效评价、薪酬等人力资源各个环节加大投入力度，增强企业的人力资源竞争力，通过一系列的投入，积极完善人力资源培养体系，建立一支稳定而又精又专的人力资源队伍。建筑设计企业在选拔人才时应该采取灵活的机制，根据企业自身发展的需要，结合应聘者的知识、技能等表现，从工作态度、工作动机以及价值取向等各个方面综合考察人才的专业素质及职业道德，不拘一格。其次，设立技术员工培训专用费用开支，当人才选聘进来以后，通过一系列富有保障力的、卓有成效的培训机制，积极完善自身条件来培养人才，建立一个稳定、可靠的专业人才队伍。3、引进高素质复合型人才引进高素质人力资源管理人才。吸引优秀的具有丰富知识和经验的专业人力资源管理人才加盟，同时对中小型建筑设计企业的内部员工进行有效的持续培训，使企业人力资源结构能够实现优化配置，提高专业人才队伍的稳定性，使其在各自的岗位上各司其职，发挥主观能动性，共同完成企业的发展战略目标。中小型建筑设计企业的持续高效发展，离不开各类人才的共同努力。4、制定多样化激励体制制定多样化激励机制。通过建立完善的激励机制，激发员工最大限度地发挥潜能，是建筑设计企业实现战略目标的重要保障。因此，中小型建筑设计企业应充分考虑员工不同层次的需求，根据员工需要帮助员工实现自我价值，及时有效地满足员工自我发展。企业需要给员工提供各种承诺以保持员工的满意度，注重为员工规划其职业生涯，从而充分调动员工的积极性。建立起以物质激励为主，精神激励为辅的多样化激励体制，提高员工的工作积极性和主动性。对于知识密集型和技术密集型的建筑设计企业来讲，完善的激励体制可以充分调动企业员工的工作主动性和创造性，是建筑设计企业战略目标实现的有力保障。六、对自己所在企业人力资源管理的一些想法我现所在的企业就是典型的中小型建筑设计企业。前面所罗列的一些有关人力资源管理方面的问题与现状，均在我们单位有所体现。企业的最高管理者也开始意识到人力资源管理对企业将来持续发展的重要意义，并开始加大了对人力资源管理的投入。这也是促成我来学习人力资源专业的一个原因之一。通过此次的学习，我也开始对人力资源管理有了全面、系统的认识。当然我仍是一个初学者，仅借此谈谈我粗浅的认识与想法。建筑设计企业作为一个智力密集型和知识密集型的服务行业，其人力资源与其它行业相比，呈现出独特的特点，主要表现为：1、强调个性化。建筑设计企业员工与普通行业员工相比，属于比较个性化的一类，职业的特点使得他们更注重自身价值的实现。建筑设计企业员工一般具有较好的教育背景，在自我价值追求上也较一般员工强烈，普遍有展示自我的表现欲，这些特点使得他们更倾向于接受具有一定挑战性的工作，并将此视为一种自我实现的方式。做事、接物都比较特立独行，崇尚自由。2、注重自主性。建筑设计企业员工从事的是具有创造力的脑力劳动，周围环境对工作产生影响因素较为复杂和不确定。因此，在管理方式上，设计人员更注重自主性，不希望企业用程式化的规章制度对其工作场所、工作时间和工作形式等方面加以严苛地限制，更愿意尝试自我引导与管理。3、较高流动性。建筑设计企业人力资源素质普遍较高，因此在工作机会上拥有更大的选择余地，再加上近些年来建筑设计行业国际化脚步加快，在人力资源方面的竞争和争夺也逐渐趋于国际化，由此也带来建筑设计企业的人力资源高流动率。人，作为人力资源管理的对象，是人力资源管理的聚焦点。如何能有效的满足人才的需求，以充分调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，对于智力密集型的建筑设计企业而言就显得尤为重要。马斯洛层次需求理论告诉我们：从低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类需求。在我们企业员工的问卷调查中发现员工关注的方面有个人发展、工作自足、业务成就和金钱财富等，但值得注意的是对金钱财富的需求并非排在第一位。与此相对应的是中小型建筑设计企业一切以产值为导向，以“票子”为核心，在较为资深的设计人员中已经失去了吸引力。随着员工对金钱财富收入需求的递减性，如果没有得到有效改观，从长期看其必将严重制约员工的积极性和能动性，并且其负面影响将逐步放大。中小型建筑设计企业的人力资源管理更应该“对症下药”，针对这些特征，制定一些适合自己行业的管理模式。就我在企业应该着重关注绩效管理、薪金管理、企业文化的重塑这几方面。绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难点在于考核指标的细化与量化；实施涉及面广泛；直接牵涉利益问题太于敏感；绩效评估存在主观因素等。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地奖勤罚懒，不激励努力工作的员工或是不惩罚工作懈怠的员工，都会滋长企业中的不良风气。不实施绩效管理又如何给予员工工作优劣正确的评价及薪资的合理分配、员工的晋升、人才的储备等。苛刻或者宽松的绩效评估都会产生负面效果 影响员工的生产力，而人性化的评估会有助于员工不断提高绩效。评估的公正性也很重要，不要掺合个人主观因素，做到程序的公平性。反馈面谈，注意运用沟通的艺术，对员工工作重点进行梳理，做一个对员工发展有建设性建议的上级，通过面谈提高绩效。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响，专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源。目前我所在设计院对专业技术人员的薪酬采用绩效工资薪酬模式。薪酬结构为： 薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利。固定薪酬（基本工资）由员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。激励员工最主要的手段还是绩效薪酬。福利、固定薪酬对激励员工来说意义不大。中小型建筑设计企业的薪酬管理相较于一些大型设计企业而言更为灵活多样，这是优点。但在岗位设计及分析上存在缺陷，因而产生了薪酬分配不合理及公平性问题。应保留企业自身在薪酬分配上的优点，吸引更多更好的人才。企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。企业文化建设工作应该是自上而下贯通实施的，人力资源部门领导是企业文化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司最高领导是企业文化的力行者和变革者。企业文化建设分为表层、中层与深层。表层的建设包括企业形象设计、工作环境美化、礼仪培训等等；中层的建设主要是企业制度的制定与实施而深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。例如，著名的索尼公司的不断开拓精神、惠普公司的尊重个人价值的精神，等等。但凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取做到最好、尊重每个员工、鼓励每个员工为企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支持创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等。使员工对企业有归属感、认同感，并留住人才是企业文化重塑的重要作用。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责