人力资源管理期末考试简答题集.doc

目录简述人力资源管理目。2简述人力资源规划目。2试论人力资源在社会财富发明过程中作用。2人力资源管理与老式人事管理有什么区别？2简述编制人力资源规划环节。2怎样理解人力资源规划与组织发展战略间关系？3简述人力资源管理活动所包括重要内容。3简述加强人力资源成本管理意义。3简述人力资源需求预测环节。3论述人力资源需求预测措施。3在工作分析准备阶段重要处理什么问题？4试述工作分析意义。4简述工作分析对企业人力资源管理作用。4什么是工作分析？在状况下需要进行工作分析？4简述工作分析程序和各阶段重要工作内容。4简述职业生涯规划环节。4试述构造化工作分析措施。5试述组织参与职业规划意义和作用。5主持绩效面谈管理人员应当注意哪些问题？5试述绩效考核中也许存在问题。5请分析，绩效考核应遵照什么原则？6试分析，做好绩效考核工作需要有哪些配套措施？6考核鼓励有何作用？6为保证绩效考核公正性、精确性、客观性，在考核中应采用哪些限制措施？7简述一种良好绩效计划内容。7简述绩效信息搜集措施。7简述楷模对个体产生影响过程。7简述培训课设计注意事项。7怎样进行培训需求分析？7试述针对不一样职位员工培训内容针对性。8请分析培训对企业有何重要意义？8简述培训流程。8简述营建企业文化应遵照原则。8试述在组织发展不一样步期所对应薪酬体系。9简述薪酬体系设计详细内容。9简要论述薪酬成本控制基本途径。9简述技能工资制优缺陷。9简述绩效工资制存在问题9试述组合工资制。9简述员工福利作用。10怎样进行员工福利管理？10简述员工福利计划实行。10试述弹性福利计划优缺陷。10为使组织人力资源规划能充足体现弹性，应重点做好哪些工作？11试述怎样使组织人力资源供求平衡。11简述问卷法优缺陷。11怎样做好面试工作？11内部招聘和外部招聘各有什么优缺陷？12试述岗位分类一般环节和措施。12试述劳动协议必须具有内容。12试述社会保险内容。12案例分析题12简述人力资源管理目。答、第一，建立科学人力资源管理系统，到达有效管理员工目。第二，通过人与人、事与事、人与事关系管理，在是实现人员管理同步，到达组织体系、文化体系协同发展目。第三，通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目。简述人力资源规划目。答、1）、获取并保持一定数量具有特定技能、知识构造和能力人员2）、充足运用既有人力资源，为人力资源管理其他各项工作如招牌、培训和开发等3）、可以预测组织中潜在人员过剩或人力局限性，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人类资源管理方面支出。4）、与组织中业务规划相联络，保持人力资源合理配置，为优化业务规划提供支持。5）、建设一支训练有素、运作灵活劳动力队伍6）、减少组织在关键技术环境对外部招聘依赖性，唤起组织中各层人员对人力资源管理重要性。试论人力资源在社会财富发明过程中作用。答案要点：人力资源和自然资源同样不仅是社会财富源泉，并且人力资源在社会财富发明过程中，起着决定性作用。（1）人力资源是自然资源转换为社会财富决定原因。社会财富是由对人类物质和文化生活具有使用价值产品构成。自然资源并不具有这种有用性，人们只有通过劳动即人力资源消耗来引起、调整和控制人与自然之间物质变换过程，使自然资源变成为财富。（2）人力资源是社会财富多寡决定性原因。人力资源量等于劳动者人数和它能力水平乘积。当劳动者劳动能力一定期，投入社会财富发明过程人数多，则“变换”出来财富就多，反之，就少；当劳动者人数一定期，劳动者劳动能力提高，则“变换”出财富就多，反之，就少。（3）人力资源是社会财富多样化决定性原因。人们丰富多彩生活，需要丰富多彩使用价值即有用物来保证。而多种多样有用物是靠拥有多种多样劳动能力劳动者在生产过程中发明出来。（4）人力资源是社会财富增值决定性原因。一旦财富转化为商品，财富就不仅体现为有用物，并且体现为价值，即无差异人类社会劳动凝结。复杂劳动是倍加简朴劳动。提高劳动者劳动技能，从而提高劳动复杂程度，是增长商品价值决定性原因。人力资源管理与老式人事管理有什么区别？答：人力资源管理与老式人事管理区别重要体目前：（1）老式人事管理特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理主线出发点是“着眼于人”。（2）老式人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，重视是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，重视产出和开发。（3）老式人事管理是某一职能部门单独使用工具，似乎与其他职能部门关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不一样。实行人力资源管理职能各组织中人事部门逐渐成为决策部门重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中地位。简述编制人力资源规划环节。 答： （1） 编制职务计划。包括组织构造、职务设置、职务描述和职务资格等内容。 （2） 编制人员配置计划。包括人员数量、人员职务变动、职务空缺数量补充措施。 （3） 编制人员需求计划。包括职务名称、人员数量、但愿到岗时间等。 （4） 编制人员供应计划。包括招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划等。 （5） 编制人员培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 （6） 编制费用预算计划。包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发运用有关费用。 （7） 编制人力资源政策调整计划。包括招聘政策、员工培训政策、绩效考核政策、薪酬福利政策等。 怎样理解人力资源规划与组织发展战略间关系？ 答： 人力资源规划是组织为实行其发展战略、实现其战略目而制定，因此，人力资源规划 是组织战略重要构成部分。 （1）组织战略对人力资源规划制定具有导向作用。是为了保证组织战略目实现而制定一种辅助性规划。 （2）组织战略对人力资源规划过程具有制约作用。例如说，组织一般经营计划制约着人力资源战术计划。 （3）人力资源规划为组织发展战略实行提供了人力保障。人力资源规划平衡组织人力资源供应与需求，以保证组织在需要时间和需要岗位上获取需要人选。 （4） 人力资源规划有助于组织战略目深入完善。人力资源规划有助于组织以发展视角完善组织战略目，从而增强组织对环境适应能力，提高组织关键竞争能力。 简述人力资源管理活动所包括重要内容。 答： （1） 工作分析：是搜集、分析和整顿有关工作信息一种系统性程序。 （2） 人力资源规划：制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要政策和措施。 （3） 员工招聘：招聘与选拔、录取与配置等工作。 （4） 员工培训：培训和开发是训练员工过程。 （5） 职业生涯管理：协助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。 （6） 绩效考核：衡量其员工工作绩效，并把这些评价传达给他们。 （7） 薪酬管理：制定对应、具有吸引力工资酬劳福利原则和制度。 （8） 劳动关系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生关系。 简述加强人力资源成本管理意义。答、第一，合理运用人力资源，提高企业效益第二、加强人力资源成本管理有助于提高员工劳动生产率第三，有助于对核算企业当期收益，合理分派利润第四，有助于国家对全社会人力资源进行宏观调控。简述人力资源需求预测环节。 答： （1）预测现实人力资源需求。包括确定职务编制和人员配置；记录缺编、超编；分析现职人员任职资格和条件；审阅和修正记录成果，从而确定现实人力资源需求。 （2）预测未来人力资源需求。包括预测确定各部门工作量；根据工作量增长状况，确定各部门需要增长职务数和任职人数，并进行记录汇总，从而得出未来人力资源需求。 （3）预测未来流失人力资源需求。包括对于预期内退休人员进行记录；根据历史数据，对于未来也许发生离职率进行预测；将记录和预测成果进行汇总，即得出未来流失人力资源需求。 （4）预测企业整体人力资源需求。将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求结论进行汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。论述人力资源需求预测措施。答案要点： 目前国内外对人力资源需求进行预测措施和技术，常用有如下几种：（1）经验预测法。经验预测法也叫比率分析，即根据以往经验对人力资源需求进行预测，详细措施是根据企业生产经营计划及劳动定额或每个人生产能力、销售能力、管理能力等进行预测。（2）德尔菲法。德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域发展见解到达一致意见构造措施。（3）趋势分析法。趋势分析法基本思绪是：确定组织中哪一种原因与劳动力数量和构造关系最大，然后找出这一原因随雇用人数变化趋势，由此推出未来趋势，从而得到未来人力资源需求。在运用这种措施时，可以完全根据经验进行估计，也可以运用计算机进行回归分析来作出预测。在工作分析准备阶段重要处理什么问题？答、1、获得管理层核准；2、获得员工认同；3、建立工作分析小组；4、明确工作分析总目和总任务；5、明确工作分析目；6、明确分析对象；7、建立良好工作关系试述工作分析意义。答、一是为人力资源管理各项功能决策提供基础；二是通过对人员能力、个性等条件分析，到达人尽其才效果；三是通过对工作职责、工作流程分析，到达才尽其职效果。四是通过对工作环境、工作设备分析，使人与物互相配合，互相协调；五是科学评估员工绩效，有效鼓励员工。简述工作分析对企业人力资源管理作用。 答： 工作分析是人力资源管理工作基础和起点。 （1）增长人力资源规划精确性和有效性。人力资源规划过程中这一类工作必须通过工作分析来完毕。 （2） 有助于人员招聘、甄选和任用。工作分析可以明确组织各个工作岗位近期和长期目、阐明工作任务静态和动态特点并进而提出对工作者任职规定。 （3）为员工培训和开发提供客观根据。可以明确任职者必备技能、知识和多种心理条件规定。 （4）有助于员工职业生涯发展。为员工在组织内发展指明合适职业发展途径。 （5）为绩效管理提供客观评价原则。可以保证绩效管理公平、公正、公开。 （6）保证薪酬内部公平性。工作分析是组织建立合理酬劳制度重要根据。 什么是工作分析？在状况下需要进行工作分析？ 答： 工作分析是对组织中某一特定工作或职务任务、职责、权利、从属关系、工作条件等有关信息进行搜集和分析，做出明确规定，并确认完毕工作所需要能力和资质过程。 有下列几种状况最需要进行工作分析： （1）创立新组织。对于新成立组织要进行工作分析，这样可认为后续人力资源管理工作打下基础。 （2）组织战略调整。一种组织在发展过程中必然会由于内外环境变化而导致组织战略调整。这就需要组织根据变化状况对工作进行重新分析。 （3）组织创新。当组织面临重大创新，例如，技术革新、流程再造、新管理制度和管理规范制定等，都需要重新定岗、定员，以便使工作分析适应组织变革规定。 简述工作分析程序和各阶段重要工作内容。 答： 工作分析是对组织内部各项工作系统分析过程，包括三个阶段。 （1）前期准备阶段：重要工作包括理解工作职务基本特性、选择工作分析人员、制定分析工作详细计划方案。 （2）搜集分析阶段：工作分析详细实行阶段，包括实际搜集与分析整顿两个环节。 （3）成果整合阶段：分析成果要整顿成书面文献，形成工作分析最终止果，即工作阐明书和工作规划。 简述职业生涯规划环节。 答： （1） 确定志向。志向即一种人为之奋斗最终目，是事业成功基本前提。 （2） 自我评估。包括对人生观、价值观、受教育水平、爱好、专长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维措施等进行分析评价。 （3） 内外环境分析。做到在复杂环境中趋利避害。 （4） 职业选择。包括性格与职业匹配；爱好与职业匹配；专长与职业匹配；内外环境与职业相适应等。 （5） 职业生涯路线选择。是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。 （6） 设定职业生涯目。职业目设定，是职业生涯规划关键。 （7） 制定行动计划与措施。包括工作、训练、教育、轮岗等。 （8） 评估与调整。择己所好、择己所长、择世所需、择己所利。 试述构造化工作分析措施。答：构造化工作分析措施包括职位分析问卷法（PAQ）、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析措施。详细来讲：（1）职位分析问卷法（PAQ）。职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计。它围绕任职者进行信息搜集，以对任职者从事工作需要进行活动进行记录分析为基础。职位分析问卷项目。职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可分为六个方面：信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。职位分析问卷评分原则。PAQ给出了6个评分原则：信息使用度、花费时间、合用性、对工作重要程度、发生也许性以及特殊计分。职位分析问卷优缺陷。它真正优势在于，问卷实行者可以根据与否负有决策/沟通/社会方面责任、与否执行纯熟技能性活动、与否伴随有对应身体活动、与否操纵汽车/设备和与否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分派到一种量化分数。职位分析问卷局限性之处在于没有对职位特定工作活动进行描述，且可读性不强。（2）美国劳工部工作分析程序。它是由美国劳工部所采用工作分析措施，关键是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间关系来进行等级划分。其基本程序为清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动，并予以归纳总结；根据目职位任职者在理论上需要哪个层次活动，并赋予对应分数；这三项分总和就成为此项工作等级划分基础。（3）功能性工作分析措施。功能性工作分析措施不仅仅是根据信息、人、物三方面来对工作进行分类，它还考虑如下四个原因：在执行工作时需要得到多大程度指导；在执行工作时需要运用推理和判断能力应到达什么程度；完毕工作所需要具有数字能力有多高；执行工作时所规定口头及语言体现怎样。试述组织参与职业规划意义和作用。答：组织发展依托个人发展，组织通过引导、协助和协调员工职业规划，能提高员工工作质量，形成积极向上工作态度并增长他们对企业忠诚度。关注员工职业规划组织在吸引人才上更具优势。有效组织职业规划可以把组织需要转化为员工个人需要和自己规定开发职业目，既获得很高个人满意度，又获得良好组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神关键原因之一，就是能否与员工确立共同目，到达一致，使员工感到企业、部门发展目与个人发展目息息有关，从而激发他们积极性、成就感和创新意识。主持绩效面谈管理人员应当注意哪些问题？答、1、真诚，建立和维护信任关系2、谈话要直接而详细3、双向沟通，多问少讲4）、提出建设性意见试述绩效考核中也许存在问题。（一）考核自身方面问题1）考核原则不严谨。2）考核内容不完整。3）考核措施选择不妥。4）考核成果反馈方式不妥。（二）考核人员方面问题1）晕轮效应。晕轮效应也称“光环效应”，是指考核者在对被考核者进行评价时，对被考核者某种要素评价较高或较低，将导致对其所有其他要素也评价较高或较低。2）宽容或苛刻倾向。宽容倾向指考核中所做评价过高。苛刻倾向指考核中所做评价过低。3）居中倾向。居中倾向也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工考核成果都居于“平均水平”同一档次，并往往是中等或良好水平。4）近因效应。近因效应是指考核者只看到考核期末一小段时间内状况，而对整个考核期间工作体现缺乏理解和记录，以“近”代“全”，使考核成果不能反应整个考核期内员工绩效体现合理成果。5）对照效应。对照效应是指由于考核者对某一员工评价受到之前考察对象成果影响，而使该员工绩效考核成果有误差。6）首因效应。首因效应也称优先效应，是指考核者一般会根据所获得有关被考核者最初信息来评价其绩效好坏，之后与最初判断相吻合信息就轻易被接纳，而相反信息往往轻易被忽视不计。7）感情效应。人与人之间感情有好有坏，在考核过程中，考核人员也轻易受到感情原因影响。8）偏见误差。偏见误差是由于考核者对被考核者某种偏见而影响对被考核者对评价而导致误差。.要尽量防止这些问题，可以注意如下几点：首先，要弄清晰在绩效评价过程中轻易出现问题，故意识地加以防止；另一方面，要根据需要对地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺陷，可以考虑几种工具综合使用；再次，要谨慎挑选考核者并对考核者进行有关培训，例如要挑选正直、公正考核者，同步要对考核者怎样防止晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。最终，要排除某些外部原因对绩效评价影响，例如时间约束强度、员工流动率高下等。请分析，绩效考核应遵照什么原则？ 答： （1） 透明公开原则。包括考核目、原则和措施公开；考核过程公开；考核成果公开。 （2） 客观公正考核原则。坚持定量与定性相结合措施，建立科学合用绩效考核指标体系。 （3） 多层次、多渠道、全方位考核原则。应多方搜集有关信息，建立起多层次、多渠道、全方位考核体系。 （4） 常常化、制度化原则。有助于调动、保持员工工作积极性，有助于激发员工改善工作、提高质量强烈愿望。 （5） 与企业文化与管理理念一致原则。考核内容是企业文化与管理理念详细化和形象化，在考核内容中必须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以对引导。 试分析，做好绩效考核工作需要有哪些配套措施？ 答： （1） 完善企业治理构造，理顺权责关系。企业内部组织构造须清晰、员工职责须分明。 （2） 合理分派奖惩机制。绩效考核系统有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要处理好价值分派杠杆作用发挥问题。 （3） 以绩效为导向业务工作流程。建立原则业务流程规范是十分必要。 （4） 预算管理评估机制。预算管理流程、预算指标分解合理性以及预算控制严格程度等都会影响企业绩效考核原则制定和考核流程。 （5） 其他与绩效考核相配套环节。企业内部信息平台建立。 考核鼓励有何作用？答案要点：从考核鼓励心理过程分析，考核具有如下几方面作用：（1）导向作用。考核具有目导向功能。由于考核原则约束力，迫使或诱导人们行为向某一方向发展。（2）反馈调整作用。考核鼓励一种重要作用，就是促使反馈调整，让人们懂得自己行为与否偏离规定，与否符合规范，要作什么修正，以及怎样修正等。（3）强化作用。强化有“正强化”和“负强化”两种。通过考核，工作成绩得到肯定，人们会看到自己社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发深入努力动机，这就是“正强化”。反之，假如得到较差评价，通过对引导，也会激起改正缺陷错误和重新做好工作动机，这为“负强化”。为保证绩效考核公正性、精确性、客观性，在考核中应采用哪些限制措施？答案要点：所谓绩效考核限制措施是指为了使考核做到客观、公正、精确，而对考核等级或计分进行合理限制。其目在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某首先成绩优劣作为考核最重要根据。常用限制措施有：（1）同分限制法。这种措施规定同一分数人数应有限制。（2）常态分派法。有关能力研究成果证明，我们在分析任何一种个体特性差异时，只要选用样本足够大，只要符合随机抽样原则，个体差异分布就会展现常态分布。组织内个体组员工作绩效差异也会展现这种状态，即：优秀者少，良好者多，劣等者少。这样就可以设定一种分数为常态分布中央理想高点，使考核分数在此高点两边依序往下排列。根据这一原理，可以给各单位配赋一定分值，各单位主管在配赋总分数内可以对每一员工进行不一样评分，但总分数不能超过配赋分数。这种措施可以防止各单位滥列优等人员。（3）群体绩效限制法。这种措施规定在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体年度绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。其方式重要有等级和人数限制法、配赋分数限制法和配赋分数相等法三种。简述一种良好绩效计划内容。答：一般，一种良好绩效计划应当包括如下内容：（1）员工在本次考核期间需要到达什么样工作目？（2）到达目成果是怎样？期限有何安排？（3）怎样评价这些成果是好是坏？（4）怎样搜集员工工作成果信息？简述绩效信息搜集措施。答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息搜集是一项细致、系统工作，搜集措施包括：（1）观测法：即管理人员直接观测员工在工作中体现并形成记录。（2）工作记录法：员工在完毕工作时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目完毕状况。（3）关键事件法：就是对员工在工作中尤其突出或异常失误状况进行记录。关键事件记录有助于管理人员对下属突出业绩进行及时鼓励，对下属存在问题及时反馈和纠正。（4）有关人员反馈法：管理人员不也许完全靠自己观测留心搜集信息，员工在工作过程中相称多时间是和其他有关人员接触，因此要注意让有关人员提供信息，例如客户、项目小组组员、有关部门主管和员工等。需要注意，所有数据记录和搜集都一定要以绩效为关键。简述楷模对个体产生影响过程。楷模对个体影响包括四个过程：（1）注意过程：只有当人们认识并注意到楷模重要特点时，才会向楷模学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似楷模影响。（2）保持过程：楷模影响取决于当楷模不再真正出现时，个体对楷模活动记忆程度。（3）动力复制过程：个体通过观测楷模而看到一种新行为后，观测必须转化为行为。这一过程表明个体可以执行楷模活动。（4）强化过程：假如提供了积极诱因和奖励，将会激发个体从事楷模行为。人们对被强化行为将会予以更多关注，习得更好，体现更频繁。简述培训课设计注意事项。答、一是培训课程效益和回报；二是培训对象特点；三是培训课程岗位有关性；四最新科学技术手段发挥怎样进行培训需求分析？培训需求分析，就是指组织为实现其目规定，对组织培训活动所进行一种系统分析。从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。（1）组织层面分析组织层面分析指是确定组织范围内培训需求，保证培训计划符合组织整体目与战略规定。企业组织层面培训需求反应是某一种组织员工在整体上与否需要进行培训。波及到可以影响培训计划组织各个构成部分，包括对组织目检查、组织资源评估、对组织外部环境和内部环境进行分析等方面。（2）工作岗位层面分析工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指是确定各个工作岗位员工到达理想工作业绩所必须掌握技能和能力。详细要分析两方面内容：第一，要分析员工完毕工作与原则差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。工作岗位层次分析决定了培训内容。（3）个人层面分析个人层面分析是指将员工个人目前实际工作绩效与企业员工绩效原则进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应当接受培训以及培训内容。个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价内容重要包括如下几项： 员工个人考核绩效记录 员工自我评价 知识技能测验； 员工态度评价，等等。试述针对不一样职位员工培训内容针对性。答、1、上层管理者职责是对整个企业经营管理全面负责，他们知识、能力、品格、态度对企业经营成败关系极大。2、基层管理人员在企业中处在桥梁位置，向下传达上层管理者意图，执行上层管理者命令，对上又要代表员工了利益，体现他们愿望，并且大多数基层管理者都是从业务岗位走向管理岗位，比较缺乏经验，要着重培养他们管理技能和有效工作措施。3、会计师、工程师、经济师等各类专业人员各有自己业务活动范围，他们轻易局限于自己专业，与其他专业人员之间缺乏理解和沟通。首先要更新他们知识，提高他们技能；另首先又要培养他们大局观念，增进不一样专业人员之间协调与合作4、一般员工是企业主体，是各项工作实际操作者，应根据工作阐明书和工作规范规定，培训他们操作技能，以保证工作任务顺利完毕。请分析培训对企业有何重要意义？ 答： （1） 员工培训是现代企业适应科技迅猛发展、环境迅速变化和市场剧烈竞争需要。 （2） 员工培训有助于提高企业效益。高质量培训是一种回报率很高投资。 （3） 员工培训有助于减少员工流动率和流失率。有助于强化员工敬业精神和对企业忠诚度。 （4） 员工培训具有鼓励员工作用。会愈加积极应用和发挥所学知识并施展其发明力，为企业做出更大奉献。 （5） 员工培训有助于塑造企业文化。培训总体效果良好，有助于企业文化建设和塑造更完美企业形象。 （6） 员工培训有助于企业在市场竞争中取胜。培训是企业获得人才优势手段之一。 （7） 员工培训有助于组织型向学习型演变。唯一可以持久优势是有能力比你竞争对手学习得更快、学习得更好。 简述培训流程。 答： （1） 培训需求分析。必须在人员、组织和战略三个层面上进行。 （2） 设计培训计划。培训需求确定后，就是制定培训计划。包括确定培训目、确定培训范围、制定培训方式、确认培训时间以及培训计划调整方式和组织管理等工作。 （3） 开发培训课程。培训课程设计重要原则是要符合成人学习知识规律。包括教学内容编排、教学模式与措施选择，还是教师配置、教材准备等，都要遵从这一原则。 （4） 实行培训活动。选择与受训人员、培训内容相匹配措施。 （5） 培训评估效果。搜集培训成果或运用一定措施或测量原则以检查培训与否有效过程。 简述营建企业文化应遵照原则。答、一是树立对价值观；二是继承老式精神；三是适应时代，开拓创新；四是塑造企业英雄；五是集体参与；六是明确目；七是保持企业个性特点试述在组织发展不一样步期所对应薪酬体系。答、1、创业时期。基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，并且为了防止财务压力，不得不使用股权、分红等方式，因此鼓励工资部分所占比重也很大； 2、迅速成长时期。由于组织迅速成长与扩张，需要大量高级管理、技术和销售人才加盟以适应发展，这一时期对于薪酬内部竞争力均有较高规定3、成熟时期。组织处在该时期，其经营战略以维持利润和保护市场拥有率为目，因此，薪酬方略意在鼓励新技术开发和市场开拓，使基本薪酬处在平均水平，奖金所占比例高，福利处在中等水平。4、衰退时期。组织为了加强成本控制，应在较低基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地。简述薪酬体系设计详细内容。 答： （1） 基本薪酬体系 j 基于职位薪酬体系 k 基于技能薪酬体系 （2） 奖励薪酬体系 j 一线员工奖励薪酬 k 销售人员奖励薪酬 l 管理人员奖励薪酬 （3） 福利体系设计 j 国家法定福利 k 企业自主福利 简要论述薪酬成本控制基本途径。 答： （1） 控制员工数量。当员工薪酬水平相似时，员工人数越少企业所需支付薪酬额就越低。 （2） 控制基本工资。控制基本工资加薪规模、加薪时间和加薪覆盖面。 （3） 控制浮动工资。包括津贴、分红、利润分享、团体奖金等多种多样名目。 （4） 控制福利支出。第一类是与基本工资有关福利；第二类是与基本工资无关福利；第三类是福利管理费用。 （5） 运用合适薪酬技术增进成本控制。企业可以运用工作评价、薪酬调查、薪酬构造线、薪酬线、薪酬比较比率等薪酬技术增进或改善薪酬成本控制，节省薪酬成本支出。简述技能工资制优缺陷。答、长处：一是员工重视自身资质提高，使组织可以适应环境多变，组织灵活性增强；二是不乐意在行政管理岗位上发展员工可以在专业领域深入下去，同样获得好待遇，对组织来说留住了专业技术人才。缺陷：一是界定和评价资质不是一件轻易做到事情，管理成本高；二是对已达技能顶端人才怎样深入鼓励也是弱点之一。简述绩效工资制存在问题答、第一，对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入不稳定。第二，绩效与能力和态度并不完全相等。第三，绩效产生原因是多方面，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效重要原因第四，诸多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联络，因此很难用绩效来衡量。、第五，导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织长远发展。试述组合工资制。组合工资制特点是将薪酬分解成几种构成部分，分别根据绩效技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等原因确定薪酬额。组合薪酬构造使员工在各方面劳动付出均有与之对应薪酬，某员工只要在某一种原因上比他人杰出，都能在薪酬上反应出来。岗位技能工资制、薪点工资制、岗位效益工资制、构造工资制以及目前我国公务员实行职级工资制等薪酬构造都属于组合工资制。一、岗位技能工资制是根据按劳分派原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素岗位评价为基础，以岗位和技能工资为主企业基本薪酬制度。它由岗位工资与技能工资两个单元构成。长处：岗位技能工资制体现了按岗位价值付酬和按能力付酬思想，兼具岗位工资制和技能工资制长处，即对岗不对人、岗变薪变，重视技能提高与团体合作等长处。缺陷：没有与员工工作绩效和企业效益挂钩，岗位工资与技能工资所占比例难以确定。二、薪点工资制是用点数和点值来确定员工工资，即员工工资由薪点数乘以点值确定。企业工资原则表不是用金额表达，而是用薪点数表达。薪点工资制是一种用量化考核措施确定员工实际薪酬分派形式。三、构造工资制又称为多元化工资、组合工资、分解工资，它将构成工资原则诸原因按其作用差异划分为几种部分，并分别规定工资数额，构成劳动者所有薪酬。长处：很好体现工资几种不一样功能有助于实现工资分级管理，从而克服“一刀切”弊病，有助于克服平均主义可以适应各企业特点简述员工福利作用。答、1、增长企业招募优势，吸引企业外部优秀人才2、减轻员工赋税承担，增长员工实际收入3、加强关键员工留任意愿4、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观怎样进行员工福利管理？答案要点：员工福利管理波及如下几种方面：福利目、福利成本核算、福利沟通、福利调查和福利实行。（1）福利目。每个组织福利目各不相似，不过有些内容是相似，这重要包括：必须符合组织长远目；满足员工规定；符合组织酬劳政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能鼓励大部分员工；组织能承担得起；符合政府法规政策等。（2）福利成本核算。重要波及：通过销量或利润计算出企业最高也许支出福利总费用；与外部福利原则进行比较；作出重要福利项目预算；确定每一种员工福利项目成本；制定对应福利项目成本计划；尽量在满足福利目前提下减少成本等。（3）福利沟通。可采用重要措施有：用问卷法理解员工对福利需求；用录像带简介有关福利项目；找经典员工面谈；公布某些福利项目让员工挑选；搜集员工对多种福利项目反馈等。（4）福利调查。这重要波及到三种调查：制定福利项目前调查、员工年度调查和福利反馈调查。（5）福利实行。在福利实行中应注意：根据目去实行；预算要贯彻；按照各个福利项目计划有环节地实行；有一定灵活性；防止漏洞产生；定期检查实行状况。简述员工福利计划实行。答：员工福利计划实行，重要需要做好三方面工作：（1）员工福利计划宣传及沟通：在向职工简介和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册方式，详细讲述本企业福利基本内容、享有福利待遇条件和费用承担等问题。应有专门机构（可以是常设，也可以是临时）定期开展讨论会，搜集员工中对福利管理不解之处，并及时予以解答，防止由于沟通不畅而出现矛盾。同步，要注意搜集同行业其他企业福利制度，完善本企业福利计划，结合其他企业现实向员工简介本企业福利制度，扩大有关企业薪酬竞争力讨论范围。要充足运用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工见解、意见，并予以合理答复，协助员工理解福利安排和选择细节等问题。（2）审查和协助员工获得福利待遇：员工申请享有规定福利待遇时，福利管理者应当按照既定福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件申请者做出解释；对审查合格申请者，应为其或协助其办理有关手续，协助员工获得自己应享有福利待遇。（3）节省开支，减少福利成本。为了提高福利服务效率，减少挥霍，许多企业进行了改革。采用手段重要有：由员工自己承担一种规定数额费用，只有员工支出超过这个规定数额时才开始享有福利。由员工承担部分购置福利费用。规定员工个人享用福利上限。对不一样员工区别看待。认真审查员工申请享有福利条件，严格控制福利享用条件。实行员工福利成本控制政策。与福利提供者进行认真谈判和协调，减少购置福利成本，审查医院或其他服务单位收费合理性，或将计划实行方案进行竞争性投标。 试述弹性福利计划优缺陷。答、长处：它变化了老式福利体制，从一种固定福利方案转变为固定资金投入方案。这一变化对企业来说，意味着他们将不再被福利套牢，并且企业可以根据自身状况控制福利成本支出状况，同步，企业可以将节省下来一部分钱作为奖励，回报员工。弹性福利计划富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值感觉。重视员工参与也鼓励了员工爱好。缺陷：1、管理起来比较复杂。2、员工缺乏某种专业知识，作为消费者其选择也许有时不尽合理，以致选择了不实用福利项目，影响了员工长期利益。3、存在逆选择问题。4、很难形成规模效益。为使组织人力资源规划能充足体现弹性，应重点做好哪些工作？答、第一，评估。弹性人力资源规划基础工作对组织既有人力资源进行整体性评估，以清晰地懂得既有人力资源质与量。第二，关键人力资源，弹性人力资源重点是明确组织关键竞争优势，这需要找到保持竞争能力关键人力资源。第三，预备性支援人员。制定预备性支援人员计划，并做出相映培训计划，目是提高组织应变能力。第四，临时人员储备计划。建立临时人力资源库，以保证在产品需求或业务量忽然大幅度增长状况下，能保证基层人力资源需求满足。试述怎样使组织人力资源供求平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡成果：人力资源供应不小于需求；人力资源供应不不小于需求；人力资源供求总量平衡，构造不平衡。（1）人力资源供应不小于需求：人力资源供应不小于需求，出现员工过剩，一般应采用如下措施来处理：1）通过开拓新业务增长点来吸取过剩人力资源。2）加强员工培训。3）减少工作时间。4）裁员。5）制定某些优惠措施鼓励提前退休。6）合并或关闭某些臃肿机构，减少人力资源供应，并提高人力资源使用效率。（2）人力资源供应不不小于需求：人力资源供应不不小于需求，出现员工供应短缺，一般可采用如下政策和措施处理：1）把内部处在相对富余人员（通过培训后）安排到人员短缺岗位上去。2）进行技术创新，增添新设备，以提高劳动生产率，减少对人力资源数量需求。3）在符合劳动法等有关法律、法规、政策前提下，增长员工工作时间和工作量，并予以对应酬劳，以应付员工短期局限性。4）根据组织详细状况，面向社会招聘所需人员，可以录取某些正式员工、兼职工工和临时员工。5）对组织既有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应目前工作，还能适应更高层次工作，并为职务升迁作好准备。6）外包。（3）人力资源供求总量平衡，构造不平衡：1）通过组织内