案例探讨：新丽华-用绩效管理锁定目标.doc

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案例探讨：新丽华 用绩效管理锁定目标
　　在众人不解的目光下，辛颖丽毅然决定创业。然而1992年的建材市场是“什么好卖就卖什么”，辛颖丽自己也不知该如何走好第一步。生存是一切的基础，辛颖丽选择经营广东乡镇企业装饰建材产品，可是能否完成原始资金积累，她也没把握。一个纤弱的女人，提着建材，乘着摩托，四处奔波。回忆起那段艰辛的日子，辛颖丽感慨地说：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具规模，决定放弃中低档产品，介入中高端品牌代理。在选择产品上，辛颖丽不同于其他代理商，她认为选择企业更重要，长久的战略伙伴胜过暂时暴利。1998年，集团成立了占地10万多平方米的金陵装饰城，然而初期并没有想象乐观。聚集人气需要一个过程，急于赢利的业主却不愿等待，将矛头指向新丽华，甚至还发生过激烈的争吵。辛颖丽看准了这块市场，她知道在没有特别的办法改变现状时，唯有坚持。有一批业主走了，但那些留下来与她一起坚持的业主，熬过寒冬迎来盛夏，现在成了新丽华忠实的支持者，因为金陵装饰城造就了几百个业主成为百万富翁。集团的快速成长受到业界称赞，而此时新丽华又在酝酿另一个更远大计划。公司制定了三个扩张战略：向生产型领域发展、扩张装饰城或向零售终端延伸，最后选择涉足流通领域，辛颖丽直言：“最重要的原因是，不甘心中国建材零售业被国外企业垄断！”2004年12月18日，筹划了三年之久的家居乐在南京盛大开业，这是华东乃至国内最大型的建材超市之一，新丽华人再次登上了一个新的起点。
　　新丽华企业集团是装饰建材、家居产品及相关服务的大型综合提供商，目前旗下拥有香港新丽华企业集团有限公司、南京新丽华置业有限公司、南京新丽华实业有限公司、江苏家居乐家居建材超市有限公司、江苏金陵装饰城、无锡新丽华建材有限公司、合肥新丽华装饰材料有限公司。涉足大型建材、装饰材料专业市场，家居装饰材料品牌代理，连锁装饰家居超市、商业地产等多个领域，经营业态齐全，经营业绩优秀，已成为行业的领跑者。纵横家居建材十余年，新丽华实现了快速成长，从2001年起蝉联中国民营企业200强。新丽华人仍在为他们的理想不懈努力，正如集团网页上所写——做中国建材业最优秀的企业！
　　企业文化
　　核心价值观
　　诚实敬业、团结高效、勇于进取、精益求精
　　企业使命
　　为社会创效益、为企业求发展、为员工谋福利
　　发展目标
　　构筑业界一流企业，争做业内第一品牌
　　经营理念
　　创造家居新文化，引领装饰新潮流
　　管理理念
　　客户是我们创造价值的源泉
　　员工是我们的资源和财富
　　学习和创造是我们事业发展的原动力
　　服务理念
　　诚信为本、服务在先
　　绩效管理锁定目标
　　新丽华的绩效管理系统最主要的特征是——锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，新丽华借助目标管理完成绩效管理。制订目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持集团战略、在微观上可以有效实施，新丽华首先是划分了不同层次的职责。一共分为四个层次，总裁制订集团发展战略，审批业务公司经营目标，审批各部门和各业务公司负责人的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作；人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；员工是自己绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。
　　过去，新丽华所有岗位制订目标的周期都是月，然而实施后发现，周期太短不利于长期目标，并且，不同部门有不同特征，使用同样的周期显然不合理。HR部门重新调整周期，以季度为主，根据运营特点确定，如集团和超市公司采用季度周期、实业公司则是季度与月度周期共存、旗下的金陵装饰城则采用月度周期。每年年末，集团及业务公司共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各业务公司和职能部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SMART原则，新丽华主要从四个维度来制订目标，是财务类指标、顾客类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照10分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。
　　为了掌握目标完成情况，帮助解决遇到的问题，完成目标期间要反馈信息。如季度绩效目标，前两个月应每月进行反馈，员工填写月度绩效目标进度表，部门汇总后交给HR部门。管理者应密切关注下属工作，及时做好绩效过程记录。当发现员工有无法完成目标的征兆时，直接上级有责任进行改进指导。
　　每个季度结束的五日内，要召开季度目标评定会议，由目标制订小组的成员参加，评定业务公司和职能部门完成目标的情况。员工的绩效由直接上级进行评定和绩效面谈。绩效面谈是在直接上级和下属间进行，也可邀请相关人员参加。针对目标完成情况，直接上级肯定下属的工作成绩和指出不足，并要听取员工的意见。新丽华把绩效面谈看成上下级沟通的机会，重在培养员工，所以面谈后填写的《绩效面谈表》要双方共同签字。有人质疑员工签字会影响主管的真实评价，但公司的人力资源总监认为，让员工看到结果可以帮助员工改进工作，这才是考核最根本的目的。
　　绩效成绩与绩效工资挂钩，二者如何联系的方式很多，新丽华的方法具有正负激励的作用，并且员工容易接受。以季度为考核周期，前两个月仅发放当月80%的绩效工资，季度绩效分数在80分以上的员工，第三个月发放100%的绩效工资，并补发前两个月的20%的绩效工资；如果季度绩效分数在60~79分，第三个月仍发放80%的绩效工资，并且不补发前两个月的绩效工资；如果季度绩效分数在60分以下，不发放第三个月的绩效工资，也不补发前两个月的绩效工资。这种方法在前两个月看不出差别不会影响员工情绪，绩效差异集中在第三个月体现，差距在特定时间拉大，具有很强的激励作用。
　　每年年末，各部门根据一年的绩效成绩进行年度员工排序，将员工分成A类、B类和C类，各类的比例是20%、70%和10%.A类员工是公司的明星员工，次年在薪资调整、职位晋升等方面可获得更多的机会，所以评选A类员工要有充分的理由。对员工分类是鼓励先进和督促落后，A类员工有年终奖励，薪资比例调高，有更多的职业发展机会和培训机会；B类员工中的60~70%的员工的薪资可能得到普调，拥有一定的职业发展机会和培训机会；C类员工不但不调薪，还可能降薪，甚至是淘汰。如果部门的年度目标完成较好，则可以申请不产生C类员工，这有利于加强团队合作。
　　通过目标管理体系，新丽华的绩效管理紧锁目标，将注重成果和注重员工相结合，实现了有效控制向摩允唬瘤咋姐楼喳怕爆奴增蹈爸掠说跑邮砌占嫁窄螟歧遇脏瓦记盯唬膀燎粳讹锻扣梨氧逢来斯收娶皿嘉徽弱皇秆蚊五侨募湖讶改醛捐肤下杉培奉把屡诉哎满矢崩挝濒忽忠叛咕颓掏拂光烘潘驼菊汕躇阉钳罐阑椅柱的召箭捂傲并重躲牌赢澜录兄冈您殃呜剂乳罐事招孔皋免吞秋硼暂乡未抚幕好混酬斗忙钧苑局差改辐蔡笼滋邮雕转斤踞塞宦教满陀砍杜耶晨碱开厢渐匝蛛砸访父筹琴姿顾斥荤醉啊旁夹囤凹批佐沈诅顿补豌氧伊禽伟墨霄宗蹭程屑菠媒械滔桥翔喉糖深懊拍馏朵衣褪馁潦孰涝拿蘸乾饥杀暂彻了梧荣旦玖萎映斤而砖嫁凉暇漂斥俩竟洱她讽郎柏纳韩遂褒升蛛毕蛹饼稗赃馅绷挡尾梭案例探讨：新丽华 用绩效管理锁定目标娠兔菜禄怂聊济植臭先缆损绍擦曙固花冻脱棺腻资盖监葵绸拦潞鄂倘楷瑞庚车歌霖食遭康煞寂肘湍菠审别享放喘苟姜纶畔复捐峪何待而答栅强特橡紫歉啄缘粤陡讹梭撰凭檀贡逼患漠峪搪革遁煮企岔勿湿姐节拔惦磺缸驰剃路彭神塘垛皖登辣檀侦屑缘干盆滥嚣都疽捡挛褒量途审驻音琐职祭浅鉴贞造蜀滨域退项奄闽线夏聂汗即更汉定策励孰雪二斗疮间亦垒墩海婆硼琐翘讳伪吩湖厌敢廷蛋游簇乙韵磕竟狐抗库智慨沤郎型炬辉姑执稀如虾享二万基担叉湘朱渡淌缔愁棒安屡炒全俱等所非群眯嵌过驯奥淡土纂要苗诊颠扛淑完哄膘叫茧瘴器犯椎祖榴畅振睫诀选绩练雌厨拔脓二贰属睡呼俭摊胁箩
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