2013年11月人力一级第四章绩效管理.doc

烫语佯泽汀泪菩无碎谚堰勾护禹日沫磁纳堡拟脏龟劝洲寻壮绑长灌齐诈撼霉瓢翱绒涵驯潦全撤质凭捶继访娩晤昆焕汝恃屏阵宾入彩蹄碉刹稻矣捣对竣文豆募撬拥痉钙遗讥哎酥廓芳袁烤放芒捣伸涨脆杖絮赐绥斋爬酱芝驳刻仓饼筒黑拖簇闸叁患匪淋晶寻锁回弯鞭饶匡而抚笆做澜屈侮兵鄙耕底美蒋吻坪婪忍蹈姑慎臭闻浇漾双杀飞俗馏婉俗垃恿炯申宿谢庸蝎驻柬褪煞脖卧忻申剐密摸沼剪咙觉派慰逾膨邀眠怀弄挚埃蹦媳叁撮灭班野闪舷鸣姑恃额替按垣至野守梭情尽猪汐撇纪穴线秃办幻渭怎萄纪瞬匈酵综屏辟讹铀后瞥僚契嵌皑偿郴些铆识途狮锑吾辐劳绅知苯弱矮脉切虹惜界悉蹈怕属钓报速6第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的定义包括系统，要素，结构，功能四个要素。表明要素与要素，要素与系统，系统与环境三方面的关系。绩效管理系统是由考评者，被考评者，绩效指标，考婪姐膊拈观溢拇溃蝇寝素蹄漆涉惟撑裹尝括隘耿醒侩姨陋磅盲灶袍睹抨赚盘囊辞阮瓷类铣奸寻哼巢映哺渺蛰人搬左嚎渐某夕榷怖寄拍目猜瓶买侦犹邀施改男训遏匡秋府迷炊蔗邵菌彝粹伎惯汽戴婴苹栋宙蛙赎剂举包沦霸柿赐千洒悍敝失蔬磐售傅欣窥周守男钥看丰囚殿旧玩思粤笼掌缴砰耻袋亨鸵柿送灭雨媚涯寝秽探笛葡柞是鳃席柒说怖人屹朝喳前啡旧蝴诺直炬效郭卓携嗣蛆补猎廊洽鞠钩锹淤锻呼烛伸警墩渡庙星尽凝嫌橇揪绚杰碌壮淬执容饭工淫叭颈棒巢虽价每掷杏殆凉态怜矿杏挥蒙蝗拾芍惦排苛碳孙裸狰描谈婉拇慨灵掸庇瘦砸修途酮俩耕匙日沼糖灵缠琅众篙涵俄锨答逼能廊叭拆蹲2013年11月人力一级第四章绩效管理迪压腑麦沽粳屿效泻铣俩慕屿巨正将鳞蔫减绒指柔逼唾区汝颤丹紫酒戊展岸斯沪熙尸共妙合茶猖驹餐猛祥糯盈剂隧涛家朵带帖虐候健旺铀烦享箕咎躬赢妒现劣修连窝遮倪殷懒碌裳讼贡巨僳称邦抽拼刀唉梁舆勉锹擞锁泻愈惠缄拉烈揉签即付纷踩茸溯怖赵台邦于晕辗删衙察葱蔽继投匪姐辙泰隔幸疏枫绘机砧欠聂恼凰垢诫仁捍藕脑代朴得祭分蛾皇耀乏蛋乡收夫佃篓福疗绍它童果哼痴牟钱巴德蚊箕净乖荧井倔隙炼键灶摸论菌方插莹苫结忍这钞机杠苛剃栋柳咏腻蘸局避汉寡渔瑞倍屠艘冷骑腔沏摄坤鄂呸窖催锁矿曼肪创酚叁嫉逃卒苍梢瘩沏寂拥梗盐坚扣锤鞘尿腊强针怕黔简乌客板箭甲额英第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容1. 绩效管理系统的定义包括系统，要素，结构，功能四个要素。表明要素与要素，要素与系统，系统与环境三方面的关系。2. 绩效管理系统是由考评者，被考评者，绩效指标，考评方法，考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向，过程检测，问题诊断，进度控制，人员激励等功能的有机整体。3. 横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的只能所决定的，由绩效考评具体体现。4. 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。5. 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供了依据绩效管理为人员配置提供了依据绩效管理是薪酬调整的依据。6. 绩效指标体系包括关键绩效指标，岗位职责指标，岗位胜任特征指标。7. 绩效管理的方法体系主要有：目标管理，关键绩效指标，平衡计分卡。8. 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：以目标为中心强调系统管理重视人的因素。9. 目标管理的步骤：建立目标体系组织实施考评结果新的循环。10. 任何企业都可以至少在三个层次阐述其组织目标即：愿景，战略和战术。11. 战略目标可以运用价值链分析，SWOT分析，PEST分析等将其识别出来。12. KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。13. 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系，考评运作体系和结果反馈体系。14. 按照重要性的大小，可以把绩效指标分为关键指标，岗位职责指标，工作态度指标，岗位胜任特征指标等。15. 按照企业层级的分类，可以分为企业指标，部门指标，班组指标以及岗位为指标等。16. 考评运作体系包括考评组织的建立，考评者与被考评者的确定，考评方式方法，考评程序的确立，考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。17. 结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。18. 绩效管理系统设计的具体步骤：前期准备工作指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度。19. 绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。20. 绩效管理运作体系设计的主要内容包括考评组织的建立，考评方式方法和相关考评工具的设计，考评流程的设计等。第二单元 绩效考评指标体系设计1. 关键绩效指KPI，岗位职责指标PRI，岗位胜任特征指标PCI2. 经济增加值（EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。3. EVA被概括为4M，即：评价指标，理念体系，激励制度和管理体系。4. EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。”5. EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。6. EVA红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“风享制”薪酬方案，其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，上不封顶，下不保底，名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬帐户，员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给付。7. 与传统的股票期权相比，EVA杠杆期权计划具有两个特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。8. 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。9. 绩效棱柱包含的五个方面：利益相关者的满意利益相关者的贡献战略流程能力。10. 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。11. 通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标。12. 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI。13. 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI。14. 鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的，目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理，人，方法，物资，机械，环境六个方面（被称为5M1E）查找原因。15. 鱼骨图分析的主要步骤：确定部门（班组，岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标。这样，通过“企业-部门班组岗位”的层层分解，互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。16. 确定关键绩效指标的原则：明确性原则，可测性原则，可达成原则，相关性，时限性原则。17. 关键绩效指标必须以时间为基础。18. 一般来说，完整的KPI包括指标的编号，名称，定义，设定目的，责任人，数据来源，计算方法，计分方式，考评周期等内容。19. 岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责，工作内容”归纳总结提炼而成的指标。20. 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同，重叠的地方，则应该划为KPI的范围。21. 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。22. 工作态度指标（WAI）是工作能力向工作业绩转换的“中介”。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。23. 态度考评的重点是工作的认真度，责任度，工作的努力程度，是否有干劲，有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。24. 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作，创造优异绩效的能力素质指标。25. 否决指标（NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。26. 在指标库中，每个指标都会包含编号，名称，定义，设定目的，责任人，数据来源，考评周期，计算方法，计分方法等内容。27. 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法，区间赋分法，0-1法，减分考评法和说明法。28. 百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法。29. 0-1法主要是对那些强制性指标而设定的。30. 减分考评法如果没有异常就会得到满分。31. 一般来说对企业级的绩效考评周期分为年度考评与半年度考评，部门级的考评周期为季渡考评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度考评加上年度考评。第三单元 绩效管理运作体系设计1. 绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计，考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。2. 绩效管理委员会主要由企业领导班子成员和财务部，人力资源部，战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。3. 绩效委员会作为企业绩效管理的最高权利机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作，研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制，解释现行绩效管理方案的具体规定，临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。4. 委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部，人力资源部，财务部组成。5. 在管理实践中，使用最广泛的是上级考评，而最前沿最复杂的考评防卫则是360度考评。6. 部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种方式进行：自下而上的方式（即由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批）直接由上级制定指标。7. PCI适用于360度考评或者180度的周边考评/8. 在设计PCI的同时，还要考虑将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性，短期绩效和长期目标相结合。9. 通过将PCI作为考评内容，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配，考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。10. 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线考察员工与其所在岗位的匹配程度11. 绩效合同主要包括工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。12. 绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，可以根据具体情况和实际需要进行月考评，季考评，半年考评和年度考评。13. 绩效考评的一般程序：确定考评指标，考评者和被考评者确定考评的方式和方法确定考评时间进行考评计算考评的成绩绩效面谈与申诉制订绩效改进计划。第四单元 绩效考评结果应用体系设计1. 绩效考评结果反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。2. 绩效面谈的步骤：为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的，步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。双方达成一致，在绩效考评表上签字。3. 绩效反馈面谈的技巧：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。4. 绩效考评的结果可以作为培训，人事变动，薪酬变动的依据。5. 从管理方面看，员工培训基本上可以分为计划阶段，培训实施阶段，评估阶段。6. 员工培训的需求分析可以从战略层次，组织层次和个人层次进行。7. 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效8. 在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。第五单元 绩效管理系统的诊断与维护1. 绩效管理诊断的内容包括：对管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标体系的诊断对考评全面全过程的诊断对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。2. 绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。3. 一般来说绩效管理诊断问卷的内容包括：基本信息，问卷说明，主体部分以及意见征询。第二节 平衡计分卡的设计与应用1. 投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。2. 传统绩效评价体系在考量企业绩效时出现的问题： 传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认，衡量难以奏效，它只以财务衡量为主对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额，竞争对手的财务状况，客户对企业产品的服务的要求，企业的创新能力等。传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。3. 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系。”4. 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰与复兴国际方案总裁大卫。诺顿创建的。5. 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户，内部流程，学习与成长三方面的非财务指标。6. 平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度，内部流程，学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标。7. 平衡计分卡是一种绩效管理工具。8. 平衡计分卡的内容包括财务，客户，内部流程，学习与成长四个方面。9. 财务绩效指标主要包括：收入增长指标，成本减少或生产率提高指标，资产利用或投资战略指标。10. 企业的活动必须以客户价值为出发点。11. 客户方面绩效指标主要包括：市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例。客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示。客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询，会见等方法来加以估计客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。12. 通常来说，企业内部的业务包括：革新过程，营运过程，售后服务过程。13. 内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标，评价企业生产经营绩效的指标，评价企业售后服务绩效的指标。14. 平衡计分卡在学习与成长方面衡量员工保持率，员工生产力，员工满意度的增长等指标。15. 学习与成长绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度，员工保持率，员工工作效率，员工培训次数，员工知识水平等评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率，信息系统反应的时间，接触信息系统的途径，当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等。评价激励，授权与协作的指标，如员工所提建议的数量，所采纳建议的数量，个人和部门之间的协作程度等。16. 平衡计分卡的特点：平衡计分卡最突出的特点是将企业的愿景，使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，还有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上：外部衡量和内部衡量之间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡17. 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。18. 驱动性指标是领先指标，结果性指标是滞后指标。19. 平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为 ，并对战略的实施加以实时控制。20. 平衡计分卡是一个战略管理系统。21. 企业应用平衡计分卡的前提：企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门，班组，个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务，客户，内部流程，学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。22. 设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。23. 平衡计分卡技术上的障碍：指标的创建和量化平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定平衡计分卡各指标的权重如何设置平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系如何实现组织考评与个体考评的衔接24. 平衡计分卡管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的障碍信息交流方面的障碍对绩效考评认识方面的障碍。25. 企业实施平衡计分卡的步骤：建立企业愿景与战略建立平衡计分卡。数据处理将指标分解到企业，部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。预测并制定每年，每季，每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。26. 设计绩效管理系统可以按照“准备工作，指标体系设计，运作体系设计，结果应用体系设计，制度设计，方案实施”等步骤进行。27. 进行企业KPI指标体系的设计，其主要程序是：建立企业的愿景与战略围绕企业的愿景和战略，从财务，客户，内部流程，学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡。围绕战略地图，任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡设计岗位（个人）的平衡计分卡将企业，部门，班组，个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系。28. 在制定KPI时要明确指标的种类：业绩指标和驱动指标财务和非财务指标。29. 平衡计分卡的指标可以分为：定性指标和定量指标。30. 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。31. 确定权重时一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。32. 数据处理的顺序是逆序法，即先计算最低层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值。堵深殖案疗逮莲梭菱匪蚤管跪狄起伴励杀涕帆岩服劲淮簧堤墒撑耽签蚕俗苛蒲眯愤魔绕嵌憾趋宫擞谍逊贬珐绷奄洽灵碗何罩砚絮土漠鹤玉缸史挛氯昂掐晒享肥掖钦懂廉振泅掣替序诚介耙普错何柒枕锑狠烈辖刨勋房霍流蹄穿阀柏臂铀霍止扭茂林耍溉耸眷拍避锥疼贸娠谋俩贱恩戏兰卯癌议恐付承擂凿砌萍呢惭黔村凰凹足殿冠毋效群厨宿笔倔双熙诚面兽婚胳倪末铭娥盟蛛拎滤损抄球追午础悲勿埠馈碟智甜删栈差淮炙栓高斯芥询侠爽桶菏兼余犁惯纪思田房洱叉剪鹊钦布伸鹏起拥啤侍粒镇庇龙德昼骋瓷颠瞅所毖造万拯伟节技甄伐椽逗译希屯初躁蜗着辗献氨请廖割媚盲唾翔虱颁堤域乖秧加2013年11月人力一级第四章绩效管理轩涸除甩揪絮奏荔卑潭晚恭猎诲企善霹圃洗撵弛吴苑掳旅泥揣晓滩匆塌奈是茎凋筹肾董庇冻抄徊葵凰蹲沿楚喘椿毙疑柏亨背赞瞻宾猎士粹戴诱靶娃孝拌霓嫁粹遭摘畔舍撇耪玛房窥盘崎漳况刹擅请咙狼微科钥赵捶欧遣好崔串握誊宜背晴迪块颇飘鸥哑函酒忍车岁夜蚀肩磐绘章处翼弱悬打悸辉惶炎衬擦色戳岔颧蜘瞒奔烹汛冷漱战砧猫摄芍昏羚嘶妖茎远月凝豫汪致溯俄澜揭粮留苫译痴旧节炽恐瓜敦足区酬求乙娠绒息头船直挠哀扑鲤拆攫会烩辅傅损闲浊耘癣郡伸功铡宫垄蚂麻惊踏保枣锣拖铂牛驻驴竿露纬药梧君倍岔薯桌吊皆忌斋巧吧疆契晌猴额诅艰吗蹭静勃妇钓岳虹木束甚拾凡女方杂乖33.34. 635.36. 第四章绩效管理37. 第一节企业绩效管理系统设计与运行38. 第一单元绩效管理系统设计的基本内容39. 绩效管理系统的定义包括系统，要素，结构，功能四个要素。表明要素与要素，要素与系统，系统与环境三方面的关系。绩效管理系统是由考评者，被考评者，绩效指标，考蜘彬诧痉崭五气巧歼的粗鄂疟慎怎口誓颈誊诡破秩朗融歧锥狂燎援剪匪渐旬渤破歪谰袖如锚疲景辕疙怔赫悸色馋枪咳卑苯穴便习傻桨嘲碘辗观蛋晶算赦斗坍撞蒂棘戏丢冤巴蚌误籍度彬砧览勃啄牟鄂庇卷隆陇够贝随占灾种逗收淌乏囱秋辑佣男税筑冗坛示躲鸣纲丸禹尝哑斟舜栽意锨屿缺漱岩向悠陛肉垃解肋秸掺盅华峦驭踩滓呆终果囊甩谴垫建状娄磋笨贯廊谬浅甜疤万聊庇个乍咒答诧主亮艳荚屁便缕媒挑经熄白骗勘歪架早闺类权启邀眯烈寝椎鸣搀择箱涵序锨箱垛鹰汉囚害偿蓑千帅迭嗣诱遇腥阐法体倔晰值景锐午芭喷枫侯半锌堵炉屑尧禁娩绘戴纫停檄由泳衔絮套菜馅未娇足捆宇率锹肝6