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西南财经大学MBA2023级集中班期末考试试题

考试课程：《营销管理》 专业：MBA
课程性质：必修 任课教师： 陈乙
考试方式：闭卷 共2大题，满分100分，考试时间120分钟

三、简答题（每小题15分，本题共30分）
1.促销的“拉式策略”与“推式策略”的含义及合用性？

2.为什么一个产品在选择了目的市场以后，还应当进行差异化和产品定位？

三、案例分析题（每小题35分，本题共70分）
案例1：联想发明的跨国际“联想故事”
引言
1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2023年，“联想”登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的公司在一步步向标准靠近、向前沿迈进……
然而，就是这两个标杆性的公司，它们的国际化道路却截然不同。海外建厂、海外销售的“海尔模式”积极出击；海外并购、借船出海的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么，联想是如何开辟它的国际化之路的呢？
一、跨国际“启蒙”联想
谈及联想，不禁让国人倍感骄傲。2023年，当联想以惊人之举并购IBM的全球PC业务时，中国人惊奋了，IT界震惊了。联想刷新了中国公司跨国际并购的历史记录，成千上万的本土公司，从中看到了独立生存与国际扩张的曙光。但是，联想集团的发展也并非一帆风顺。
1、“领头羊”稳定基业
九十年代初，与联想同期的几家中国电脑公司，迫于竞争转而与外资合作。但是联想没有放弃电脑市场，并于1994年3月成立了微机事业部，由后来成为联想集团董事长的杨元庆领军。杨元庆临危受命，他以市场为导向，改“直销”为“分销”，让代理商发挥自己的力量助联想成功，一举扭转了联想微机的颓势；他抓住“让中国人用得起先进的国产电脑”的市场机会，发动“万元奔腾大战”， 引起业界轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。1997年，凭借向初次接触电脑的用户推出简便易用的便宜电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏等外国电脑厂商甩在身后，并一跃成为中国PC市场的领头羊。
但是渴望成为世界品牌的联想，在受到跨国际启蒙教育之后，明白只有实现100亿美元的销售突破，才可以挤进国际大型公司的行列。
2、“多元化”战略迷失
时至2023年，“PC销售仍是联想的重要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。”某证券分析师表达。财务数据也显示：联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。杨元庆面对的是：他必须找到一条合理的突围途径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。为了改变大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”，联想选择了多元化，以增强自身的抗风险能力和营利能力。
2023年6月，联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365网络组建合资公司，这可以说是联想集团的第一次国际化冲动。2023年3月，联想并购征询；同年4月，联想与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；10月，联想收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一——中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果，2023财年，联想IT服务的收入仅占联想集团的1%，远远低于大众的盼望值。
3年的战略坎坷之后，通过集团内部整体性的战略反思，杨元庆最终选择了战略收缩，PC业务再次成为联想的重中之重。2023年7月，联想以股权置换的方式将IT服务业务彻底出售。
从专业化—多元化—专业化，联想集团“战略迷失”之后的“理性回归”，不仅平息了联想“多元化”探索与“国际化”突围的躁动，更为联想带来了战略“专注” 力量的“螺旋上升”。
当“专注”的力量“螺旋上升”到一定限度时，新的突破便会产生。
二、联想“专注”跨国际
1、业界惊呼“蛇吞象”，联想到底想“牟”什么？
早在剥离IT服务业务之前，联想就已开始与IBM接洽。2023年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，当联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务的消息传出时，业界惊呼“蛇吞象”。联想的这次“跨国际”并购壮举与先前的“多元化”战略失误，给世人留下了太多的疑惑，联想到底想“牟”什么？
其实，联想的战略回归是为了可以“专注”PC业务，强化核心领域；并购IBM全球PC业务则是为了更好的“专注”，并快速实现核心业务的“国际扩张”。换句话说，战略回归是为了“减负”，跨国并购则是为了“加速”。只有先减轻承担，才干“安全”航海；此时若疏通航道，则能“加速”前进。
2、提前“摊销”品牌资产，联想到底在“想”什么？
2023年初，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。新品牌Idea将与面向商务市场的Think系列互为补充，并将在美国、法国、中国和香港等多个国家和地区同步首发。但是，联想拥有IBM品牌的5年使用权，此时，提前“摊销” IBM这个强大的品牌资产，联想到底在“想”什么？
联想的这一步棋，看似“资源浪费”，实为“未雨绸缪”。从品牌领导力、产业影响力这些方面来看，联想在国内市场是一个强势品牌，但在国际市场上的影响力还比较有限。在许多国家和地区，消费者只知道ThinkPad品牌，而不知联想品牌，这对于联想的国际化发展是很不利的。杨元庆早在收购IBM之初就有明确的立场：“联想不能永远躺在IBM品牌上”。面对IBM品牌的5年使用权，联想在保持并提高Think品牌影响力的同时，更需要树立自己的新品牌形象。
3、既要Think又要Idea，联想到底“想”怎么样？
联想收购IBM全球PC业务之后，Think系列成为其在海外市场的主打产品。并且无论在国内还是在国外市场，Think品牌都已具有较大的市场影响力。此时，联想又顺势推出针对消费市场的Idea系列产品，联想为什么不直接在Think品牌下进行产品延伸呢？树立联想新品牌形象，又为什么要开发Idea系列呢？既要Think又要Idea，联想到底“想”怎么样？
这一回，联想欲从“概念创新”上寻求突破。从内涵上进行分析，无论是Think还是Idea，都有“想”的意思。但是Think侧重“深思熟虑”，Idea寓意“创新联想”。 一方面，Think品牌的高标准、高定位与高价格，虽然可以满足商务市场的“作业需求”，但却无法撬开个性化的消费市场；另一方面，假如在Think品牌下开发消费类PC产品，不仅会破坏Think品牌的高端形象，并且对联想品牌的树立也奉献不大。Idea品牌的开发不仅填补了联想在海外消费市场的产品空白，更是为联想缔造了一次“概念创新”。联想的目的是让消费者使用Idea产品时，在将“抱负”变成“现实”的体验中，记住：联想，只要你想！
总结
经历了“国际化”启蒙教育和“多元化”战略失误之后，联想坚定了走PC“专业化”道路；并购了IBM全球PC业务之后，联想加快了国际化扩张速度；提前放弃IBM品牌之后，联想在国际化道路中走出了树立品牌新形象的第一步；开发Idea系列产品，联想在“概念创新”中加强了消费者记忆。中国的公司还在不断地发明奇迹，而联想发明的跨国际“联想故事”也还在续写……
回答问题：
1.你认为联想回归主业（从多元化回归专业化）的理由是什么？（10分）
2.联想为什么不直接在Think品牌下进行产品延伸呢？为什么要开发Idea系列？且既要Think又要Idea？（25分）

蒙牛的故事
引言
上个世纪末，在内蒙古一望无际的草原上，一颗“明星种子”萌芽了，它就是“蒙牛”；21世纪初，在一位睿智“老牛”的带领下，这头“内蒙牛” 跑出了“蒙牛速度”，并冲进了“中国牛”的行列；目前，这头“中国牛”已经做好能量储备，正大踏步向“世界牛”冲刺。
一、内蒙牛：比附定位，突围成功
创建之初，蒙牛没有工厂、没有奶源、没有市场、没有品牌。在“四无”的困境下，为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生带领创业团队，应用比附定位策略，迅速突围，并获得成功。
所谓比附定位策略，就是攀附名牌的定位策略。公司通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式：（１）甘居“第二”，（２）攀龙附凤，（３）高级俱乐部。
那么，蒙牛是如何运用比附定位策略的呢？面临新的困难时，蒙牛又是如何化险为夷，一步步走向成功的呢？
1.“甘居第二”
蒙牛刚创建的时候，中国大部分奶制品公司采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。这种情况下，最紧迫的莫过于搞好品牌建设。因此，蒙牛“甘居第二”，比附于逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念。这无形中借伊利的“东风”将蒙牛的品牌打了出去，提高了知名度。并且，蒙牛这种谦逊的态度，让人尊敬、信赖，初步获得了消费者的良好口碑。
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品，并开始在全国选择有厂房、有设备、有生产能力的厂家合作。短期内第一批“蒙牛”冰淇淋便隆重上市。
两到三年之后，“甘居第二”的蒙牛已经深受广大消费者的青睐，产品畅销北京、上海、深圳等160个大中城市及港澳地区。
2.“高级俱乐部”
正所谓“卧榻之下，岂容别人酣睡”。“创内蒙古乳业第二品牌”的蒙牛不久就引起了同城竞争的注意，他们派人毁坏蒙牛广告牌，半路拦截牛奶车，牛奶被当场倒掉。面对弱小的自己，蒙牛意识到：硬碰硬只会导致自身的灭亡。那么，有没有“灵丹妙药”可以避免类似的事情再次发生？
不久，蒙牛制定了“收奶三不干”政策：第一，凡是伊利等大公司有奶站的地方，蒙牛不建站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛绝不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事情，蒙牛绝不干。
紧接着，2023年9月，蒙牛在和林生产基地树起巨幅广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝采”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝采，让内蒙古腾飞。这就是我们常说的“高级俱乐部”策略。它非常巧妙地将蒙牛与诸多著名名牌相提并论，并把竞争对手排在广告牌的前列。这样做，一方面减轻了自己受挤压的限度，保护了自己；另一方面又提高了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。
对的的策略带来了显著的效果，这头内蒙牛的销售业绩不断被刷新:1999年成立当年，实现销售收入4365万元；2023年，二期工程投入使用，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产规模，实现销售收入2.94亿元；2023年又实现销售收入8.5亿元；2023年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20亿。
二、中国牛：打造品牌，称霸中国
当度过了最艰难而又快速的成长期之后，“第二品牌”的提法不再适应蒙牛的发展。在这个重要的岔路口，蒙牛及时修正了策略，大胆地与伊利站在同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”。
因此，“中国乳都•呼和浩特”的提法正式唱响。后来的结果证明，这是一个富有战略意义的创新。它不仅有助于蒙牛和伊利，并且“乳都”的定位也可以提醒蒙牛奶源的正宗，同整个内蒙古经济的腾飞联系在一起，对内蒙古区域经济的发展也有很好的提高和宣传效用。
虽然蒙牛牢牢地把自己的命运握在手中，但是要想进一步发展，与其它公司抗争，就需要资金。可到哪去弄这么一大笔资金呢？就在这个时候，摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，为蒙年的超常规发展插上了坚实的“翅膀”。
2023年以后，蒙牛已经羽翼渐满，开始了一系列的积极出击——
2023年10月，通过“航天员专用牛奶”策划的成功实行，蒙牛在国内市场上已成为行业的重要强者之一。2023年，蒙牛成功在香港上市，进一步解决了资金问题，雄心勃勃地冲击中国乳品行业的第一位置。2023年初，蒙牛斥资3亿元，日产量100吨的通州工厂落成，它是亚洲最大规模的酸奶研发生产基地。同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业开始独领风骚，产品供不应求。
正是这一次次的积极出击，让蒙牛获得了巨大的声誉。一方面，宣扬了蒙牛的公司理念；另一方面，在提高品牌美誉度的同时，又潜移默化地强化了消费者对蒙牛的品牌忠诚度。
与此同时，蒙牛在产品结构方面开始有所侧重，并与伊利等品牌有所区别，从而在某些方面超过了伊利。例如，在冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二；但在液态奶市场，蒙牛却高居第一。天道酬勤，通过几年的努力，蒙牛终于“后来者居上”，成为名副其实的“中国牛”。
结论
当今的竞争究竟是“决胜终端”还是“决胜开端”？显然，蒙牛认为是后者。一切竞争从设计开始，假如你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端发射一百次，它还是哑弹；假如你制造的是一颗合格的导弹，要达目的，只需在终端轻轻一按。所以牛根生说，蒙牛“是在死亡边儿上谈品牌”，蒙牛是在死亡边上谈“百年老店”。正所谓“方生方死，方死方生”。
回答问题：
1.蒙牛为什么要采用“比附定位”，而不是一开始就把自己定位在第一呢？（10分）
2.蒙牛树立的第二的形象成功地向第一的形象转换的条件是什么？（10分）
3.蒙牛第二阶段称霸全国的重要战略是什么（可重点评价我们熟悉的“超级女声” 选秀）？你如何评价蒙牛竞争博弈中的智慧？（15分）

参考答案
三、简答题
1. 促销的拉式策略，是指重要运用广告直接与消费者沟通，导致最终顾客的购买，从而引起中间商向上游厂商的采购；推式策略，是指重要通过人员推销来说服中间商，以推动产品向下游移动。“广告把顾客拉进商店，推销让商店的货架摆满商品”。一般来讲，拉式策略重要合用于：顾客分散、价值较低、品牌号召力强的消费品；推式策略重要合用于：顾客集中、价值较高、技术含量较高的产业用品。
2. 通过细分，选择了目的市场，只能说我们选择了为之服务的对象。差异化的途径，差异化是为了与竞争者相区别，更好地满足目的顾客的需要，形成竞争优势。这是一种竞争导向的作法；（定位的含义：给予有关的营销变量专门的特色，使他们的和竞争者相应的营销组合变量有明显的区别，并使消费者可以方便地或习惯地认定。营销公司需要为这些因素拟定一定的标志值，这就是定位。）产品定位是塑造一种产品在市场上的位置，是营销者通过为自己的产品创建鲜明的特色和个性，从而在顾客心目中塑造出独特的形象和位置来实现的。定位是即要考虑顾客的需要，又要考虑竞争。定位时，一是要了解对手产品具有的特色、二是要研究顾客对该产品的各种属性的重视限度。然后才干为自己的品牌定位。定位应与差异化结合起来，定位事实上是心理上的。涉及消费者的结识及态度。
四、案例分析
无标准答案