工程培训内容.doc

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（工程）项目经营管理流程

项目市场开发

项目评估

放弃投标

不可行 可行
投标文件研究、投标

原因分析

资料归档
总结与分析
竣工结算
项目竣工
施工方案变更、确认
索赔资料收集、确认
合同变更
项目实施
物资采购方案编制、审批
成本控制计划编制、审批
施工方案编制、审批
合同评审、谈判、签订
项目策划
未中标 中标

合同研究、交底底

成本控制落实

（家装）项目经营管理流程

项目市场开发

项目评估

放弃

不可行 可行
现场实测、初步报价

原因分析

业主不同意
资料归档
总结与分析
竣工结算
项目竣工
施工方案变更、确认
索赔资料收集、确认
合同变更
项目实施
物资采购方案编制、审批

成本控制计划编制、审批
施工方案编制、审批
业主同意
合同起草、谈判、签订

项目策划

合同研究、交底底

成本控制落实

（工程）项目预结算管理流程

项目确定

施工前

招标文件、合同条款研究

编制施工图预算

施工中

收集工程索赔签证资料、并办理相关审批手续

竣工后
结算复审

依据合同、竣工图、变更单及审批的索赔签证资料，编制竣工结算

结算调整

发现问题
结算完成，结算资料归档

结算报审及配合审核
没有问题

一、项目合同管理
（一）、 一般要求
1、项目合同管理责任部门为经营计划部为公司系统主管部门。
2、 项目合同管理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的工作。
3、合同管理工作应由专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。
4、合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。
5、合同签订前经营计划部组织相关部门进行合同评审，并有合同评审记录。
6、合同履行前，经营计划部需向项目部进行合同交底,并有合同交底记录表；项目部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目部相关人员进行合同交底,并有合同交底记录。
7、项目部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息；对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。
8、项目部在施工合同履行期间，应注意记录引起合同变更的事项。如遇到需与业主签订补充协议的，要及时向经营计划部汇报。同时做好现场签证、设计变更的书面资料收集。
（二）、工程合同评审管理
1、合同评审的目的是规避工程经营风险、规范工程合同签订行为，提高合同签订质量和水平。
2、 合同评审应包括的主要内容为：
（1） 招标内容和合同的合法性审查；
（2） 招标文件和合同条款的合法性和完备性审查；
（3） 合同双方责任、权益和项目范围认定；
（4） 与产品或过程有关要求的评审；
3、经营计划部负责此项工作的管理。
（三）、合同履行管理
1、在合同履行过程中，项目部及主管工程部门应按合同约定检查、记录合同的实际履行情况。项目经理是合同履行的第一责任人。
2、合同履行过程中，实际发生与合同条款不符，项目经理组织填写工程施工合同履行记录并在7天内将问题反馈经营计划部。
（四）、合同总结
1、项目竣工结算完成后(除质保金回款外)，1个月内由经营计划部组织，对项目合同内容执行情况进行总结。
2、合同总结的内容：
（1）合同签订情况评价内容
①招(议)标文件分析和合同风险分析的准确程度；
②该合同环境调查、实施方案、工程预算以及报价方面的问题及经验教训；
③合同谈判中的问题及经验教训，以后签订同类合同的注意点；
④各个相关合同之间的协调问题。
（2） 合同执行情况评价内容
①本合同交底是否全面细致，通过交底项目部成员对合同的理解和风险点的掌握程度如何；
②本合同履行控制方案是否正确，是否符合实际，是否达到预期效果；
③在本合同执行过程中出现了哪些特殊情况，采取了什么措施防止、避免或减少损失；
④合同风险控制的利弊得失。
（3）合同管理工作评价内容
①合同管理工作对工程项目的总体贡献或影响；
②合同分析的准确程度；
③在投标报价和工程实施中，合同管理系统和其它职能的协调中出现什么问题，需要改进的地方；
④索赔处理和争执的经验教训。
（4）合同条款分析内容
①分析本合同具体条款（特别对本工程有重大影响的合同条款）的表达和执行利弊得失；
②本合同签订和执行过程中遇到的特殊问题的分析结果；
③对具体的合同条款如何表达更为有利。

二、施工索赔
1、定义：施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求的活动。
2、索赔工作程序
（1）索赔事件发生后，28 天内项目部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。
（2）项目部在发出索赔通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。
（3）项目部应在索赔事件影响结束的28 天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。
（4）督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。
（5）项目部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。
3、索赔文件的编制
（1） 总述部分：概要论述索赔事件发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。
（2） 论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。
（3） 索赔款项（或工期）计算部分。
（4） 证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。
4、索赔工作包括的重点
（1）同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。
（2）有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。
（3）关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。
(4)关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。
(5)特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。
(6)工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。
5、应注意收集的索赔资料
（1）合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。
(2) 订立合同所依据的法律法规。
(3 )相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。
三、工程造价管理
（一 ）一般规定
1、 公司工程造价管理的主管部门是经营计划部，项目部经营负责人负责本工程造价管理工作。
2、工程造价管理包括合同造价分析、工程进度款支付、预算管理、工程竣工结算和索赔等工作。
3、项目部负责工程项目的预结算的编制、工程进度款支付、项目成本归集、年终结算、经营成果分析、建立工程预结算台账等项工作。
4、项目部应及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。
5、项目部应及时总结经营管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。
6、项目部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。
（二）工程造价管理工作程序
1、 工程开工前，公司合同评审的相关部门应向项目部的经营管理人员进行必要的合同交底。
2、项目部经营人员要协助项目经理组织学习招标文件和合同条款，使项目部管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。
3、根据合同约定项目经理组织制定项目策划书，确定项目管理期间的经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出具体措施；组织编制施工图预算等。
4、 根据合同条款规定对涉及费用增减、费用标准等问题时，应统一计算方法及编制程序、原则。
5、结合施工合同、成本控制计划和实际完成情况开展经济分析活动，定期进行对比分析，核算各种材料用量和用工数量，作好基础核算工作。
6、注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。
7、工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料；结算编制完成后，经营计划部组织结算联审，确保结算不丢项、漏项后，进行对业主（总包方）或监理的结算工作。
8、工程项目结算后，编制经营成果报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需说明的情况等。
（三）、项目部经营管理人员职责
1、要注意项目的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于项目采用预（结）算方式部分，应及时、全面地收集有关资料，特别应注重对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等资料的收集和整理，专项施工方案及时编制预算并积极组织报审。
2、对于项目清单报价合同部分，要注意合同项目清单中漏项、缺项、调整部分的单价确定。
3、要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需情况及价格水平和定额水平，做好施工过程中工程材料与设备采购价格的认价工作。加强造价基础工作管理，不仅要做好本项目的造价管理，也要负责本地区价格资料收集，为公司的招投标工作提供信息。
4、要与现场施工管理人员合作，力争掌握工程第一手资料，了解现场真实情况，结合造价管理目标和施工图纸情况，加强对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性。
5、要了解工程施工进度与施工工艺，及时发现业主（总包方）、监理要求的做法与合同要求的不同之处。同时还应参与审核工程管理部门所办理的工程变更签认单，防止无效签证对工程造价产生不利影响。
6、要建立项目预（结）算情况台帐登记制度，加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。
（四）、工程造价竣工结算管理工作内容
1、工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。
2、对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。
3、对业主（总包方）工程竣工结算工作要求
（1） 工程竣工验收后，项目部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定编制，经联审后整理出合格、无误的工程结算资料上报审批。
（2） 工程竣工结算资料对外报出前，经营计划部应组织工程施工、经营、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会，相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。
（3） 工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理和经营管理负责人应督促业主办理审批。及时提供或补充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随意放弃。
（4） 工程结算完成后，项目部经营人员要及时办理和完善结算手续，将审定的工程结算书及时报送财务人员收取工程款。
（5） 整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存。
4、编制竣工结算报告和结算资料的原则
（1） 按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，签证、变更等明细内容、页数等。向业主递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。
（2） 以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。
（3） 编制工程竣工结算书时应以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。
5、编制竣工结算的依据
（1） 工程竣工报告和工程验收单；
（2） 合同文件（包括合同附件及补充协议）；
（3） 竣工图及工程变更文件（如设计变更通知单、现场工程变更签证）；
（4）工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定（如政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准）；
（5）双方确认的有关签证和工程索赔资料；
（6） 其它有关本工程的资料。
6、编写经营成果分析报告及资料归档
工程竣工结算工作结束后，经营计划部应组织项目部等有关人员编写工程项目竣工结算后的经营成果分析报告。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训；并做好资料归档工作。

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