北京吉普采供流程优化的管理诊断报告文档.doc

密级：机 密北京吉普汽车有限公司采供流程优化的管理诊断报告二零零七年十二月十八日目 录一、诊断报告的工作方法与设计思路.31、工作方法.32、设计思路.3二、北京吉普的基本情况.41、成绩.42、不足.53、发展的任务.5三、采供流程存在的问题与不足.61、系统问题.6（1）、经营情况.6（2）、人力资源.6（3）、组织结构与沟通机制.8（4）、信息化建设.8（5）、财务监控.102、采供流程问题.10（1）、问题的本质. 11（2）、亟待解决的问题. 11（3）、流程问题.12四、仓储中心.211、组织机构的设置.212、仓储管理.21（1）、管理制度.22（2）、管理方法.22（3）、管理手段.223、流程管理.23五、解决问题的思路.23六、结束语.25北京吉普项目组关于北京吉普采供流程优化的诊断报告一、诊断报告的工作方法与设计思路1、工作方法方法的科学性与适合性在很大程度上决定了结论的正确与否。因此，在本次对北京吉普采供流程的调研过程中，我们力求方法科学、合理，推理严谨、富有逻辑，结论客观公正。具体地讲，在16 天的前期工作中，我们采用了如下方法：（1）、深度访谈。从12 月3 日到12 月12 日，我们以采供部门为重点，兼顾相关部门，完成了对北京吉普关于采供业务的深度访谈。涉及到的部门有质量部、生产制造部、财务部、总装车间、人力资源部和采购供应部，其中采供部的四个科室：生产采购科、供应科、综合采购科、外协质量科，外加一个仓储中心，构成了本次访谈的重点。（2）、调查问卷。12 月5 日，我们分别向财务部、采供部和人力资源部分别发放了调查问卷，问卷的内容包括三个部分：基础部分、采供部分、应付帐款部分，采供部分涵盖了从计划定单的下达到物品入库的整个采供流程，12 月9 日开始陆续回收，12 月11 日回收完毕。（3）、流程跟踪。12 月5 日，项目组在对口项目组联系人的组织下，参观了仓储中心和总装车间，并对采供部进行了现场走访。（4）、资料分析。从12 月4 日起，在不断收集各类资料的过程中，即开始着手资料的分析，凭借我们丰富的项目经验，应用相应的分析工具和公司知识库、不断梳理、验证和分析资料。2、设计思路思路决定出路。如果诊断报告仅仅是现象的罗列，则很难把握住问题的实质，也无从对现实产生积极的指导作用。同时，明晰的设计思路，也为项目双方提供了交流的思想平台。正是基于上述两点的考虑，我们在设计本报告的过程中，坚持“两点论”和“重点论”相结合，力求“点、线、面”思维的完美融合。所谓两点论，就是不就“采供流程”论采供流程，注意采供部门与外部环境的联系，既剖析采供流程本身的问题，又分析外部环境对采供流程问题的影响因素；但这两者并非均衡用力，采供流程本身将是我们分析的重点，即所谓的“重点论”。概括的讲，就是在系统思考的前提下，宏观统筹，找出采供流程存在问题的实质。二、北京吉普的基本情况作为中国汽车行业第一家合资企业，国内最大的轻型越野汽车生产厂家，北京吉普经历了巅峰的辉煌，也品尝着低谷的失落。何去何从，BJC 面临着失败或者复兴的选择。1、成绩自1984 年伊始，BJC 就不断引进克莱斯勒和和戴姆勒克莱斯勒公司的先进生产和管理技术，2001 年9 月投产的大切诺基更是汇集了世界汽车工业最新科技成果，俨然成为身份、地位、成功的象征。自主开发的BJ2020 可谓民族品牌的骄傲。而BJC 的产品开发和生产制造中，更是广泛应用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP等先进技术；同时全面、系统地引入国际先进的质量控制观念和方法，建有日趋完善的质量保证体系，并于1996 年率先通过了国家ISO-9001 质量体系认证；销售和售后服务手段和设施日臻完备，已经可以24 小时全天候为用户提供紧急救援和热线服务；人才结构也向年轻化、知识化、专业化方向发展，企业管理模式正不断完善；在同行乃至全国率先引入先进的人力资源管理理念和管理方法，比如在人力资源管理体系上形成了“人员能进能出、薪酬能多能少、职务能上能下、权力能集能分”的理念，确立了“专业的人、干专业的事、确保专业的效果”的用人用工制度，号召第一次就把工作做好，强调岗位上的增值等等；在经营方面，年销售额最高曾达到8 万余台，荣获众多的奖项和荣誉如全国外商投资双优企业、全国汽车行业出口先进企业等等；未来的发展更是被普遍看好，如新引进日本三菱帕杰罗，连同再次签约的戴姆勒克莱斯勒的大切诺基，加上BJ2020，BJC 将构建成功豪华、高、中、中低不同档次的的轻型越野车、多功能休闲车系列；更重要的是：北京市政府已将北京吉普新产品的开发列入“十五”发展规划的十大工程之一。2、不足上面的成绩用一句话可以形象地概括：“瞩目过去，BJC 匹马当先；放眼未来，BJC 雄姿英发”。然而这些都无法掩盖一个不争的事实：连接过去和未来的“现在”却有诸多不尽如人意的地方，尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴露出的管理上的问题层出不穷。从1997 年开始，BJC 陷入了持续的亏损，2002 年，销售量甚至不能超过一万台。这其中固然有市场环境的因素（如越野车市场的萎缩），也有在“盛世”下缺乏危机意识而导致的战略思考不力、市场反应迟缓、创新意识不强等原因。在这种情况下，过去的许多问题开始暴露，新的问题也在滋生。以采供为例，存在的问题就有：库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储管理混乱、外协件质量下降、外协件结构性缺失等等这直接导致了2001 年多次停线。凡此种种，都反复昭示着一个重要的信息：BJC 必须在变革中寻求生存和复兴。3、发展的任务事实也正是如此，环境将对BJC 产生更大的影响。比如，世界贸易组织的加入，汽车关税的逐步下降，轿车市场竞争的加剧，有可能进一步挤压越野车市场空间；市场化程度的进一步提高，越野车市场自身的竞争也无可避免地走向剧烈；而信息化技术在企业的运用，不会因为网络经济的破灭而迟滞，这将对企业的管理水平、管理理念提出新的挑战。因此，BJC 必须积极变革、勇于创新。在现有条件下，以市场为导向、以销售为龙头、以质量品种做保证、以人力资源为支撑，全面整合BJC 资源。具体到采供这一块，就是要努力做到以最优的价格、合适的质量、快速准确地响应市场。三、采供流程存在的问题与不足诚如我们在设计思路中所强调的，绝对不能单纯地看待采供流程存在的问题，只有系统的思考，方能正确地把握问题。因此，本节分两部分展开：系统问题和采供本身的问题。1、系统问题（1）、经营情况毫无疑问，经营情况对采供有重大的影响。这从BJC 在巅峰和低谷，供应商行为方式和态度发生的变化就可以得到一目了然地体现。BJC 巅峰之时，采供批量大，付款及时，供应商自然乐于同BJC 合作，也愿意高库存以备BJC 的不时之需；但当BJC 经营状况下滑之后，尤其是近一两年，销售量持续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也非常缓慢。导致供应商不愿在库存上积压太多资金，质量也很难保证，并且BJC 的侃价能力削弱。这就直接或间接导致了采供流程中某些问题的发生，如采供速度变缓、外协件质量下降、价格下降幅度进一步放慢，甚至迟滞。（2）、人力资源前面我们提到，BJC 的人力资源管理在某些方面可以说处于国内先进水平，曾创下了多个第一。如第一家实行全员合同制，第一家推行岗位工资制，第一家搞浮动工资制。考核的力度非常大。干部的任用也实行了在公司和社会上公开竞聘的方式。但在人力资源体系的某些环节，倘有改进和提高的地方。主要集中在两块：岗位分析和岗位评估、激励。、岗位分析和岗位评估岗位分析和岗位评估可以说是人力资源管理的基础和先导性的工作，形成的成果是岗位说明书和明确的岗位等级。前者的结构构成根据企业的具体情况而有所不同，但大多包含这几个方面的内容：岗位基本情况介绍、岗位职责概述、岗位工作描述以及所对应的绩效考核指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效指标等等。而后者则是根据工作环境、工作复杂程度、工作量和重要程度等变量对岗位进行分等排序。明确清晰的岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责分明的关键；科学合理的岗位等级一方面为员工的职业发展提供了更多的通路选择，从而加大激励的力度，另一方面则为科学准确的考核和价值分配提供了依据。但BJC 在这方面做得还不是很到位。l 首先，对岗位说明书的理解不当。岗位说明书是独立于员工的，它只是客观地描述了这个岗位的权、职、责以及对任职者的素质要求。与谁来任职是无差别的一经确认，便对在此岗位上的所有人具有一视同仁的约束力。l 其次，规范性不足。应该说，BJC 岗位说明书的大体轮廓是有了，但大都不是很规范，如岗位主要业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗位工作任务缺乏相应的绩效指标。l 第三，有些地方的设置不太科学。如岗位工作任务设置中的“时间占用比例”，这一栏如果要保留，相信用关键绩效指标，并按重要性排序更恰当一些。与此对应，岗位等级的确立就缺乏科学的说服力。正是这项工作的不尽如人意，导致了采供流程某些问题的发生。最集中的反映是子流程之间的衔接上，如仓储与各个车间外协件的交接手续和责任要求、采购工程师对其采购物品是否必须询问仓储并实地查验、运输组所要求的提货单在什么时候送来等等都没有明确的规定。这直接导致了某些工作无人管、无人做或者相互扯皮的现象时有发生。出了问题，也很难追究到某人或某部门身上。、激励机制BJC 最早推行岗位工资制以及设立绩效工资。在激励方面成绩还是显著的。但随着BJC 的持续亏损，原来的激励机制可能已经无法满足现在员工的需求，从而弱化了激励。实际情况正是如此，工资连续几年没有大的调整，对员工的吸引力下降，人才有流失的现象；留下来的一部分人，工作积极性和敬业精神也不如以前，采供流程中一些问题如采购工程师不问入库情况（姑且不论是否是其职责范围内）、不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情况，部分原因就在于激励作用下降。这也给出了BJC 人力资源管理的一个重要课题：如何在目前工资总额不变的情况下，留住核心人才，提高员工的积极性。（3）、组织结构与沟通机制完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。目前BJC 正是处在这样的状态中。l 不能准确、完整地提供一个关于责任、报告关系和组合的框架各部门、员工职责不能完全定义和界定清楚，中层管理部门和人员交叉的职责太多，客观上给他们有条件“揽事”，也同时有条件“推事”。l BJC 缺乏足够的横向沟通机制。 相当部分问题要提交到中高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。良好的沟通与协调机制，是组织正常运转的必要条件之一。在生产制造企业，这一点更有重要的意义。BJC 的情况也可以体现这一点。比如：供应商的选择必须有生产采购科、外协质量科、产品部的参与与协调，后期还有质量部的验证；而质量问题更有待质量部和外协质量科共同参与；物流的运作更是多职能机构共同努力的结果。而BJC 一个最典型的例子是库存资金的过高积压同时外协件又结构性缺失这也是一个典型的系统问题。造成这个问题的原因很多，但缺乏沟通与协调仍是一个不可忽视的因素。比如，销售部经常变动销售计划，使生产和采供疲于奔命。如果几方能时时保持沟通，了解目前的库存情况、生产情况、市场情况等，则采供部门能前瞻性的采购或至少做出采供准备，销售部也可以根据库存和生产情况积极主动地进行营销，而不是被动地接受市场的变化。当然，BJC 在沟通与协调方面的不足，除了观念、机制方面的原因外，技术也是一个重要的支持因子。尤其是在今天这个时代，信息化赋予了沟通与协调更多的含义。这也是我们下面提到的“信息化建设”。（4）、信息化建设任何企业都无法否认，信息技术已经成为企业参与日益激烈竞争的重要武器，信息技术在企业的运用更是令人叹为观止。从物料需求计划到制造资源计划再到企业资源计划，从客户关系管理到供应链管理，各种理念和软件层出不穷。从实际的运用来看，倒是存在阶段性问题，即企业在哪个阶段适用哪种软件。但共识是无庸质疑的：信息化将越来越深地介入企业的运作。采购及仓储是BJC 业务链中的重要环节，信息系统对采购及仓储环节的支持主要可归集为以下方面：供应渠道管理；采购订单管理；仓库管理；采购、仓储与财务及生产的协同等。通过对采供流程的诊断分析，我们认为 BJC 的信息化建设比较落后，从某种程度上说，管理手段的落后制约了公司管理水平的提升。l 三分技术，七分管理，十二分数据，数据规划与数据库建设是企业所有信息化工作的基础，目前，BJC的这一块工作还非常落后，远远不能满足今后信息化建设的要求。尽管93 年公司就引进了MRP，但由于物料编码无法统一，一直没有应用起来。主要原因，缺乏对基础数据的规划与标准的制定。如在生产、采购等主要业务环节，BJC 目前主要靠表单采集、手工录入方式，只在个别部门实现了电子化采集信息；企业基础数据的范围没有进行规划（企业级、部门级与业务单元级），没有对数据的标准与规范做出定义，以至公司没有统一的编码系统和物料清单。l BJC 现有应用系统之间相互孤立，缺乏有效集成，存在比较严重的信息孤岛现象，部门之间信息共享低，存在大量重复性劳动与信息的二次加工，阻碍部门之间的有效沟通。如财务部应用用友财务软件、采供部综合采购科原材料库存管理采用DBASE数据库，而二类机电库存系统则采用MRP II 的库存管理系统等，各系统之间缺乏集成，而且各部门大都单部门作业，业务链整体效率严重降低。表现较突出的如各种业务数据需要汇集到财务部门进行二次加工，导致大量的重复性工作，而且影响财务数据的时效性。l 信息化基础（管理基础及人力资源）比较薄弱。尤其是采供部硬件配置很不理想。如外协质量科39 号人仅有3 台计算机。生产采购作为采购业务的核心，其采购工程师还必须排队上机。这种情况极大地迟滞了信息的流动速度和准确性以及共享性。同时员工信息化意识的普及不够，还有相当一部分员工没有意识到信息化的重要作用，在实际工作中，对信息化持抵触情绪，如采供部某些员工认为：MRP（II）不上也罢，上了反而增加工作量（在实施制造资源计划的过度期，有一个手工和机器共同运行的阶段，这个阶段需要数据的双重录入）。l BJC 缺乏一个统一的系统的信息化建设规划，信息化建设是“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”。由于缺乏IT 整体规划，各部门从自身业务需求出发，导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。业务流程的优化必然建立在现代化的管理手段上，因此信息化建设将是BJC不容忽视和应当关注的问题。（5）、财务监控财务有一个最大的优势，它可以将所有不同类的东西转化为同质的可比较的价值流。并依据各种财务指标，预警并对经营活动进行适度的掌控。现实的情况是，由于多方面的原因，财务没有很好地履行这些职责。从而在对采供的支持和控制上有所欠缺。这可以从如下三点得到印证：l财务无法确定整车的成本，也很难制定出每个外协件合理的标准成本。这样，既无法给采购提供外协件的价格依据，也谈不上对价格进行控制。l财务没有起到对物品出入库进行管理的职能。通常说来，财务通过严格控制库存物资的流入流出，加强对仓储管理和物资盘点工作的财务监督，从而达到财务和仓库帐帐相符、帐实相符。使库存物资能真正做到“日清月结”。但BJC 在这一块的工作显然不能令人满意。l关于信息流。前面已经提到，财务的优势之一就是提供综合性的信息流。但BJC 的信息流恰恰是最大的问题之一。因此，我们可以说：目前的财务制度既无法有效地控制采供过程同时也无法对采供提供帮助。上面，我们对选取了影响采供流程最主要的五个方面进行了描述，像质量部、公司事务部等同样对采供有影响，这里就不再赘述了。2、采供流程问题在进行本部分的论述之前，必须强调一点，即我们谈采供流程问题，并不是对采供流程的彻底否定；相反，在诊断的过程中，我们发现采供的绝大部分流程是健全的，有相当一部分流程运行是良好的。这也是本次咨询从事的是“流程优化”而非“流程再造”的重要原因之一。实际上，流程优化本身就包含了对流程合理肯定的含义，简单地说就是“扬弃”。在这个前提之下，我们将从三个方面重点描述采供流程本身存在的问题。（1）、问题的本质采供流程本身所面临的核心问题，可以归结为三个方面：成本、质量和速度。这也是采供流程问题的本质所在。一个理想的采供流程是：以最低的价格、最优的质量、最快的速度响应生产。但现实情况是：由于采供计划的波动性和信息的不对称性等原因，不可能完全实现理想的流程，但它一方面指明了采供流程优化的方向；另一方面又统领了采供流程的各种问题，为我们分析和解决问题起到提纲挈领的作用。BJC 采供流程也基本上就是这个情况。象2001 年多次出现停线，大部分原因在于外协件缺件，这就是质量和速度问题的双重体现。外协件采购价格缺乏有效监督机制则是成本问题的反映。（2）、亟待解决的问题本次调研中，我们反复接触到一个问题：票据的传递。比如，生产采购科的一张入库票，周转时间长可达到一个多月，繁杂是一个方面，由此导致的一些问题如重复采购等，就很难令人满意了。实质上讲，票据传递问题即信息流的问题。现代运营管理强调，信息流和物流、资金流具有同等重要的地位。它一方面决定于实物流程，另一方面又对实物流程有巨大的反作用。信息流如果严重滞后于实物流，即信息流不能完整、准确、及时地反映物流，则采供人员很难了解实物的运作情况，也很难作出科学合理的决策。在调研中，我们还发现，BJC 采供信息流还不仅是迟滞的问题，信息流的完整性也值得商榷。比如，仓储中心与生产部门移送物品时交接的单据，目前是一式三联，仓储一联，生产部门两联：留一联，交财务一联。完整的流程应该是一式四联，仓储也应该是两联：留一联，交财务一联。这样做一方面便于财务对照和监控，另一方面也避免票据的缺失。一句话：信息流的完整性得不到保证，流程的可控性和合理性就很值得怀疑。（3）、流程问题前面，我们已经对影响采供流程的系统性问题作了详尽的说明，本节将集中讨论采供流程本身存在的问题，在与前面重合的地方（如财务的监控），我们将不再提及。总体上看，由于BJC 规模较大（对制度化的要求相对就高）并且是中外合资企业（有机会接触先进的管理思想和理念），再加上通过ISO9000 质量体系认证较早（1996 年），所以就程序文件的完备性而言，成绩是值得肯定的。但流程中存在这样那样的问题，并对BJC 经营的运作产生了一些负面影响的情况也是客观存在的（最典型的例子莫过于生产停线）。考虑到成绩和不足这两方面的因素，我们对采供流程的诊断采用了“串点成线、以线概面”的方法：首先明确主流程，并对采供主流程进行现状描述；其次对主流程进行重点分析和梳理，同时为核心目标业务流程的设计做好前期的细化和分解工作。对辅助流程（如供应商评估程序、外协不合格品管理程序、采购技术资料管理程序等等），我们援用采供部原流程。具体讲，所谓的主流程（详见附图一），即从供应商的选择（附图二）到物品出库（附图六）的整个过程。中间经采购（附图三、四）、运输（比较单一，略）、检验、入库（检验和入库详见附图五）四个子流程。A采供业务主流程现状描述和问题点析： 采供工作总流程图（附图一） 供应商选择流程图（附图二） 生产采购流程图（附图三） 材料采购流程图（附图四） 生产采购入库流程图（附图五） 物料出库流程图（附图六）生产计划库存情况编制采购计划是否有合格供应商审核入厂检验新供应商考察子流程入库出库签订合同，到货不合格品管理子程序物料需求申请YESNONOYESNO1.采供工作总流程图财务预算控制子程序物资紧急例外放行子程序YES图表说明文件框判断框子流程框流程中断框流程环节实物流程框新产品引进新改进产品货源更改布点协议，价格协议技术协议质量体系评估质量保证协议批量供货能力，生产过程工艺认证2.外协产品供应商选择流程图选择供应商原则货源考察生产采购科发放技术资料图纸等样品鉴定，产品验证改进样品供应商质量体系再评估现场质量问题报告进厂不合格品报告售后质量反馈生产采购子程序YESNOYES三次样品不合格YESNO YES外协质量科产品部外协质量科产品部生产采购科供应商信息收集问题点分析：1.此为原生产采购控制图的规范流程图，原流程图程序和流程结点描述不清；2.质量体系评估程序定义不明,反映不出质量评审的作用,建议质量体系评估应在布点协议签订之前进行.生产计划库存情况生产计划科仓储中心生产采购科生产采购计划合格供应商选择生产采购科外协质量科产品部新供应商考察子流程审批采购供应部经理合同签订采购订单采购入库子流程YESNOYESNO NO3.生产采购流程图财务部成本预算科备件经营需求计划财务预算控制子流程问题点分析1. 采购价格的确定，财务预算控制不到位.2. 生产计划变动频繁造成采购计划频繁变更、执行不力，库存物资积压3.库存信息不准给采购计划的制定带来一定的困难。注：红字表示该程序并未执行到位生产计划库存情况材料采购计划合格供应商选择审批财务预算控制子程序新供应商考察子程序合同签订采购订单采购入库子程序生产计划科仓储中心综合采购科采购供应部经理YESNOYES4.材料采购流程图财务部编号INV4.0版本V2.0人大求是注：红字表示该程序未能执行到位生产采购科供应商送货清单待入库货物仓储中心核对数量品种填到货通知单待入库品合格判定录制验收入库单一式五份核对发票及入库单财务核对两联入库单及发票库存总帐库存批次帐与供应商相关帐本其他帐本录制暂存单库内编码/录入实物入库YES入库单第二联生产采购科财务部退货/换货子流程YESYES单据递交NO 供应商外协质量科NO5.生产采购入库流程图STOPNONOYES YES入库单 第三联入库单第二联入库单第三四五联1.到货由库管员通知生产采购员此处反流程,影响效率.2.财务应对入库程序进行监督.问题点分析1.到货由库管员通知生产采购员此处反流程操作，导致入库流程繁杂。2.红色虚线框标示入库流程票据传递过于复杂、冗余。生产计划预开领料出库单库存物品相关编码种类、数量库管员核对核算员汇总打印单据实物出库库存总帐库存批次帐物料发送子流程生产制造部仓储中心财务部成本科6.物料出库流程图问题点分析1. 物料出库程序缺乏财务监督。2. 物料出库实物与票据分离，即库管员每次(每天)送料后与总装生产人员不能签收清楚。3. 图中红色虚线表示此处程序已有规定，但实际操作并未执行。B采供业务主流程问题总结：、流程图的绘制不规范。采供部原流程图大多使用方框和线条，这样固然绘制较为简单，但无法明确地表达流程各项的含义，这在很大程度上阻碍了流程执行人对流程的正确理解和判断，同时也无法起到通过流程图的梳理来发现流程文本规定的不足之处。实际上，我国早就颁布和同意了流程图的常用符号。比如，方框表示业务处理项目，平行四边形表示信息的存储和输出，菱形表示判断、审批和核查，倒立的三角形表示等待等等。通过规范的制图，不仅子项一目了然，接口关系也清晰明了。正如一位著名流程管理专家所说：对流程图规范的描绘，本身就是对流程的优化。、流程导向不明确通过调研，我们很难得出这样的结论：“采供部门的机构建制、职能分配和业务运作是围绕流程进行”。即BJC 并非按照流程导向来组织和整和资源，为流程要实现的目的如合理的成本、合适的质量、较快的速度而配置资源。简单的说，采供目前的流程强调的是“职能管理”，即流程的运行基本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。“流程导向”实际上是被忽略了。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门或科室，在部门科室之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本；而且，部分流程过于复杂、繁琐，流程控制点不明晰，严重影响工作效率与效果。举个简单的例子，如外协件入库票据的传输。如果本着流程导向，以“速度和成本”为目标，则完全可以先由采购工程师将采购订单下达库管员，货到后由库管员核对清楚，而后再由库管员向外协质量科发出“申请检验单”（而不是原流程中规定的必须返回生产采购科，由计划组通知外协质量科），外协质量科检验合格后，开具“检验合格报告”，库管员据此报告收库。这样既简化了手续又提高了速度（如果应用信息技术，流程将更加优化）。、流程结点上的控制不力三个方面集中体现了控制上的不足：、价格。目前的价格信息由采供部各采购科收集，因此价格决定、价格执行和价格监控三种职能集于一身，价格管理和控制的职能难以有效执行。、质量。从客户反馈的质量信息反映， 90%的产品质量问题是由于外协件的质量问题所造成。外协件质量检验的客观公正性没有监控的机制。、结点。流程结点的控制点不明确，这就导致两种情况，一种情况是有的流程虽然规定有领导等相关人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题尤为突出。另一种情况是由于流程结点的职责规定不明确，流程部门各相关岗位无法判断流程进展状态，造成部门有意识将管理责任“上报”或外推，无法也“不愿意”承担相应职责。如采购流程中的到货通知单是库管员送到采购工程师处，还是采购工程师到库管员处去取无明确说明，车间二级库的形成以及仓库不能做到“日清月结”也可以说是本原因的体现。、流程通路不畅从逻辑上讲，流程通路的问题实际上是“导向不明确”问题的一种外化，但它本身所具有的鲜明特征，很难完全将它归纳于“导向不明确”之中。我们看到，BJC 采供各流程之间是互相分割的。正如我们一再强调：在流程与流程之间缺乏明确的规范。同时在流程文件的表述中，也很难清晰地看到各个子流程对整个流程的贡献，即本流程的价值所在以及贡献的程度，评判的标准等等。正如波特将企业活动划分为四种辅助活动、五种基本活动一样，只有建立在对流程系统思考的基础上，才有可能从整体上把握流程的运作，确立主辅流程，明确流程中增值与非增值、检验与等待等步骤，方能从方法论上保证流程的优化。四、仓储中心从体系上讲，仓储中心应该归入上一章：采供流程的问题与不足。但由于仓储中心的特殊性它是采供与生产的直接接口，许多问题都集中反映在仓储中心，如入库票的周转、与生产部门物品移交和单据的结算等。而且仓储中心本身也存在诸多有待改进的地方，如管理模式和责任制度等。有鉴于此，我们特别将仓储中心单独成章，以便对仓储中心进行重点分析。大致讲，仓储中心目前存在如下问题：1、组织机构的设置目前仓储中心在采供部的地位比较模糊，它一方面属于供应科，理应对供应科科长负责。但实际情况是，仓储中心一直保持了科的建制（三个职能组：项目组、管理组、计划组和四个工段）。仓储中心主任是科级，并直接对采供部经理负责。这种组织机构关系的不明确，导致的最大的问题就权责的界定。举个简单的例子，供应科科长并不负责仓储中心的运作，但仓储中心一旦出了问题，供应科科长仍然要负领导的责任；对仓储中心而言，地位的不明确容易导致员工士气的低落，积极性受挫。同时，仓储中心对外开展工作也很难做到名正言顺，也给相关职能部门和科室增加了麻烦，这就限制了仓储中心某些职能的发挥，如物流某些功能的执行。2、仓储管理仓储中心的管