1、 建筑施工企业项目管理的相关问题研究 史铁萍摘要:随着项目管理水平的不断提高和深入,不同的管理模式均出现了不同的缺陷,尤其是在集团施工企业体现的更为明显。项目管理模式的选择直接决定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织安排是否科学等问题,进而影响项目的盈利程度。本文结合笔者经验,对集团施工企业项目管理提出个观点以供参考。关键词:施工企业 项目管理 模式探索近年来,随着建筑市场的竞争日趋激烈,集团施工企业在努力扩大经营规模的同时,逐渐陷入中标难,中标后盈利更难的困惑。盈利难最主要的原因是项目成本控制不了,直接导致产值利润率每况愈下、流动资金匮乏,出现没活活不了,有活难赢利的怪现
2、象,企业生存步履维艰。虽然措施不少,但亏损项目却越来越多,很难从整体和根本上解决问题。这不得不引起企业管理者的思考。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看法。1、传统三级管理模式通过多年来对项目管理模式的探索,我国施工企业经历了计划经济到市场经济、粗放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本计划管理在施工生产中的运用,如限额发料、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来,集团施工企业多采用了三级项目管理模式(总公司、子公司、工程队三级管理),明确了各级管理层在项目管理中的职责,加强了施工、质量、安全及资金等方面的管理,对提高项目经济效益做出了不少贡献。但三级项目管理模式却存
3、在一定的不足,制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在:1.1 子公司各自为战,很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中标后,一般将施工任务分段划给各子公司,各子公司仅根据自己承担的施工生产任务组织人力、物力和财力进行施工,这就势必造成人力、物力的重复投入、使用率低下,而相互之间又很难进行调配,造成集团作战资源不能共享,经济效益流失。1.2 项目管理责任无法明确界定,三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施工企业原为国有施工企业,虽经改制成公司,但资产主要还是国有资产。由于机构重复设置,三级管理层在履行各自职责或管理失控时,相互推诿责任。结果造成出现问题责任不明晰,到最后谁也没有承担应
4、有的责任,造成经济效益低下,国有资产流失。1.3 对管理模式和相关政策的认识和理解不同,现场管理五花八门。由于管理者对管理模式和相关政策存在认识和理解上的差异,各自推行不同的现场管理方法(如在作业层的使用上,有的用职工、有的用架子队、有的甚至使用整建制的民工队;设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本控制方法和力度各不相同,同样的项目盈利程度不一。在进行成本分析时,管理者又能找出诸多不同的客观原因,无法进行真正的对比。2、集权式二级项目管理随着对项目管理经验的不断总结,不少企业已经意识到三级项目管理存在明显问题,不断对项目管理模式进行改革,去掉工程队一级管理机构,进而发展到在去掉工程队一级管理
5、机构的同时,对参建子公司组建的项目部进行了集中管理,加强施工组织,大宗材料和机械设备租赁进行集团招标,资金集中调度等管理手段,即实行集权式二级项目管理,该管理模式是对传统的三级项目管理模式的改革。2.1 集权式二级项目管理的优点2.1.1 统一施工组织安排,在资源配置和调配上拥有一定的权力,大大提高了集团作战能力,减少资源浪费。2.1.2 对大宗材料和设备租赁进行招标采购,发挥集团购买的优势,降低了材料采购成本和设备租赁单价。2.1.3 指导工费单价,尤其是劳务分包单价,有效控制了工费开支。2.1.4 合理分配经济资源,将有效的经济资源运用到工程项目最需要的地方。2.1.5 在整个项目推行统一
6、的目标责任成本管理,一改过去按预算单价进行分解的做法,明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任,使作业层成本更接近实际。3、项目直管模式的设想针对现有管理模式存在的问题,为加强项目管理,切实控制成本费用开支,做到项目核算真实反映耗费的实际情况,有的企业开始探索项目直管模式。3.1 项目直管模式的优势3.1.1 统一施工组织,有效配置、整合资源,最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是加强项目管理前提条件,项目经理部有权、更有责任根据项目部总体施工组织规划和目标,充分利用管段内人财物等各项资源,做到人尽其才、物尽其用。有效提高机械设备使用效率,提高周转材料周转次数,减少不必要的
7、重复购置和闲置。 项目管理者联盟文章,深入探讨。3.1.2 有利于在项目范围内推行目标责任成本管理,完善责任考核和奖罚分明的激励机制。有了统一的项目管理,有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理,防止成本控制脱节,按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管理人员来自不同的单位,但只有一个利益共同体,无法代表各自的单位,只能朝着共同的目标努力,努力实现项目管理目标。3.1.3 促进项目管理和科学技术的交流。总公司及所属子公司在管理水平和科学技术方面各有所长,拥有不同的管理经验和科学技术成果,推行项目直管模式后,来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互交流,提高项目管理水平。3.2 亟需
8、解决的问题要推行项目直管模式,组建合伙型项目经理部,调动子公司参与项目建设、管理的积极性,防止总公司与子公司争任务,还必须解决以下问题:3.2.1 经济资源的投入问题由于合伙型项目部是一个临时机构,无生产资源,工程中标以后,总公司根据项目生产经营的需要,要约有资质子公司,等额(也可按约定比例)出资组建合伙型项目经理部,其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。(1)货币资源:合伙型项目经理部成立后,根据合同履约和施工组织安排,确定项目起动所需资金(含新购设备的购置费),等额(或约定比例)由总公司和应约子公司共同出資。(2)物资资源:为充分利用总公司和子公司现有物资资源,可与项目部进行协商同
9、意,按其市场价值调入项目经理部,其价值可抵出资额。(3)设备资源:对经项目部同意调入机械设备,按该设备市场租赁价格和工程所需工期,计算租赁费总额的现值抵做出资额,租赁费在项目施工过程中摊销。对提前退场的设备,相应子公司应及时补足差额,设备所有权仍属原单位。4、结束语总之,项目管理足一个复杂的系统工程,项目管理者将全面负责进度、安全、质量和效益的管理,不管采用何种模式,企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求,建立一系列的管理办法和绩效考核措施,加强对项目的管理和控制,实现项目利润最大化。参考文献1李里丁.建筑业企业总承包结构调整的市场化取向J.建筑经济,2009(8)2阚常明.浅谈优化施工现场安全生产管理J.建筑安全,2010(2)3王军.WTO规则对我国企业的影响及对策J .经济与管理,2009(9) -全文完-