采购与供应中的谈判与合同重点复习.docx

第1章 制订商订协议
1.2报价和投票文件
v 报价邀请
§ 向供应商发送报价请求：RFI（信息请求单）RFQ（询价单）RFP（提案邀请）；
§ 通过预先设定的格式向多个供应商，传达询价请求；
§ 标准询价单需载明的需求细节：
• 买方的详细联系方式；
• 在回复中使用的参考号以及日期（在该日期前回复）
• 所需货物或服务的数量和名称；
• 所需交货地点和日期；
• 买方的标准（和任何特殊要求）采购条款和条件；付款方式；
v 投标邀请
§ 招标的含义：
• 向通过预审的供应商签发投标邀请（ITT）或合同投标邀请，买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商；
• 一个采购过程，通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款，接受后它们将成为后续合同的基础
• 一般需要合同超过某个价值界限时进行
• 供应商应邀为合同推销自己

§ 招标的方法
• 公开招标，将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
• 选择性招标，对潜在供应商的资格进行预审，并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
• 限制性公开招标，邀请有潜力的供应商合同竞价，但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审
§ 招标的过程（步骤）：
• 编制详细规格和起草合同文件；
• 公布需求、投标程序；
• 发出资格预审调查问卷（仅限于选择性投标）；
• 向响应人发出投标邀请和投标文件；
• 开标及评标
• 进行标后澄清、供应商信息验证和/或谈判（仅在需要时进行）
• 授予合同，向未中标人给出反馈。
§ 评标的原则（内容）：
• 最低价格或经济最有利；
• 买方不一定接受最低报价；
• 将考虑规定的非价格标准；
• 必要时可进行标后谈判；
1.3规格
服务规格中的问题
v 服务的规格制定时注意问题
§ 服务是无形的
§ 服务是可变的
§ 服务是实时提供的
§ 许多服务仅在一些特定的地方可以实施
§ 需要对服务提供所，所需的通行要求和相关问题的明示理解
§ 较长合同期购买服务，原始规格要求可以发生变化
v 1.5条款
v 合同条款
§ 明示条款：是双方在合同中明确规定和认可的条款。1.明示条款最常见的例子是各方详细地规定规格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。2.明示条款另一个例子是除外与免责条款，这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任（或承担有限的责任）
§ 默示条款：是依据不成文法已被接受的法律规则。例如买方预计所提供的货物是质量合格并且适合某种用途的货物，不能孤立地看待一份合同中打印出来的条款与条件，采购方与供应商必须记住，他们可能具有在合同条款中没有具体指明的一些责任或权利。
§ 条件条款（Conditions）是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错方按实质未能履行协议的基本要素论处。
§ 保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因此整个协议无需推翻。
标准合同的优缺点：
优点
缺点
减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。
和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。
避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）
可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。
行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。
如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。
从设计上对双方都是公平的。
需要花成本培训采购人员使用模版合同。

第二章：协议中的法律问题
有效要约：
1. 要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述
2. 它必须是要约人愿意受其约束的要约。一个要约是一个签订合同的要约，而不是进行进一步讨论或谈判的要约。
3. 它必须向受要约人加以成功传达，以至于他意识到它的存在。
4. 在受要约人承诺要约时，它必须是“开放的（仍有效力）。一旦一个要约被 “关闭”（例如在一个预定结束日前）或撤消（受要约人取消）它不能再被承诺。

标准合同的条款：
协议
双方在合同上的姓名和签字（通常包括一份已经阅读并理解所有条款的申明。）
定义
名称和词汇的定义，以避免在合同正文中重复使用长句子。
一般性条款
Ÿ 一般性协议条款
Ÿ 关于改变、代替或者变化的条款：例如，除非另外签署书面协议，否则不可以对合同做任何变动。
Ÿ 关于通知的条款：如何或用什么方式将与合同相关的通知发送出去。
商业条款
供应商及购买者的权利及义务。采购的标准条款，可能包括：
Ÿ 所有权或者权益的转移：在哪个点上商品会成为购买者的财产（例如：在检查及正式的接收后）
Ÿ 履行时间：例如一条阐明“时间是至关重要的”条款，说明延迟交付就会造成合同违约。
Ÿ 检查/测试：给进来的商品留出合理的检查时间。
Ÿ 交付/包装：规定交付和包装必须按照采购订单中的要求来做。
Ÿ 指定委派：例如：没有购买者的书面同意，订单的任何部分都不可以分包给第三人。
Ÿ 搬运过程中造成破坏或损失的责任（及相关的保险费用）
Ÿ 拒绝：例如，一条说明购买者有权因各种原因拒绝商品的条款：（例如：不能令人满意的质量，延迟交付）
Ÿ 支付条款
次要的商业条款
Ÿ 保密性及知识产权保护（如相关）
Ÿ 赔偿金：例如，如产品有瑕疵，供应商担保会赔偿购买者的损失（例如：以消费者补偿条款或产品召回的形式）。
Ÿ 担保条款：例如，如所供应的产品有瑕疵，供应商担保会赔偿购买者的损失，如果是在合理的时间内收到相关通
知的话。
Ÿ 终止：例如，什么时候及如何终止合同。
Ÿ 仲裁：例如，解决合同争议应先考虑申请仲裁，而不是到法院起诉。
标准条款
这些可能包括：
Ÿ 弃权：如没有在既定的时间内行使权利不代表在今后不可以继续行使该权利。
Ÿ 不可抗力：如因双方无法控制的“不可抗力”事件阻碍或延误合同的履行，则可以免除责任（例如：自然灾害、
战争、洪灾等等）。
Ÿ 法律及司法管辖权：依据哪个国家或地区的法律来执行这份合同。

3.2 总括订单
v 总括订单（blanket order）
这是一个协议，根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数量的物品。
§ 有时不以货币金额规定价格，但协议含有一个确定价格的公式。
通常不事先约定物品供应数量。
v 框架协议（Framework agreements）
三个基本选项:
§ 根据与选定供应商达成的框架签发分订单。
§ 在框架中所包括的多个供应商之间开展进一步的微型竞争（竞争性投标）。
§ 如果框架不能满足某个特殊需求，转向其他地方（采用适当的合同投标和授予流程）
§ 服务合同
§ 货物（Goods）是可被消费的有形物品或物件。
§ 服务（Services）是个人或组织实施的给予利益但不形成任何物的“所有权”的各种行动。
§ 工程（Works）包括建筑物或结构的建造、改造、修理、维护或拆迁等项目，配件安装等。
§ 服务水平协议
§ 包括什么服务；
§ 服务的标准或水平；
§ 活动、风险和成本的责任分配；
§ 如何监控和评审服务与服务水平。
§ 如何管理投诉与争议；
§ 何时及如何评审和修订协议。
3.5 租借和租赁
租赁和购买决策：
直接购买的优点
直接购买的缺点
比租赁的总成本低。
前期费用高，会占压资金：影响现金流和资金的机会成本（即如果这些资金放在其他地方使用会获得哪些收益。）
使用者对资产有完全的控制权。
使用者要承担维护、运作和处理的所有费用及风险。
该资产在最后还有残余价值可供再出售。
技术过时的风险（特别是当所处环境快速变化时）：价值会逐渐下降，需要升级换代费用。
根据税收政策，可能会获得投资优惠，也可能会得到一些政府补助。
如果设备只是某个特定项目中的短期需要，那么就会很浪费。

租赁的优点
租赁的缺点
无需前期投资，不会占压资金。
需要长期支付租金，在经济萧条时可能会很困难。
可以有效防止技术过时的问题，很容易升级或替换。
使用者对资产没有完全的控制，缺乏所有权方面的灵活性及信誉。
事先就知道成本是多少，并取得协议。
总成本可能会高于直接购买的成本。
没那么多复杂的税务和折旧计算问题。
大型组织因为有更多的自有资金可以动用，往往能签下更为有利的条款（受益于其庞大的资金额）。
不受通货通胀的影响，因为支付用的是“实际的”货币。
合同条款可能更有利于出租人（例如，可能对使用者有很多限制，会要求他们承担更多的风险及成本。）

6.1 谈判中的势力和影响
势力的影响：
• 势力在商务谈判中的重要性
• 个人势力的来源
• 组织势力：采购方与供应商相对势力的比较
• 采购方如何提高与供应商的议价能力
• 关系图谱
• 基于信誉、信任和公正建立关系
• 修复关系

• 在谈判中明智地使用势力，必须：
• 保障己方的“赢”结果以及自己所负责的利益。
• 使己方从“双赢”合作协议中获得尽可能大的价值收益份额。
• 推进谈判过程。
• 排除谈判障碍。
• 保障对各立场或解决方案的同意、承诺和支持，而不是仅仅是服从。
在买方—供应商的关系势力：
§ 公开势力（Overt power）。
§ 隐蔽势力（Covert power）。
§ 结构势力（Structural power）
§ 法定势力（或职位势力）。
§ 专家势力。
§ 奖励性势力（或“资源性势力”）。
§ 参照势力（或“个人势力”）。
§ 强制势力（或身体势力）
6.2 势力和议价能力的来源
个人势力的来源：

买方和供应商的相对势力：

提高议价能力的方式：
§ 增加专家势力和信息势力
§ 增加资源势力
§ 增加合法势力
§ 在买方－供应商势力中操纵结构因素
7.1供应商如何定价
供就商定价策略：
§ 全成本定价法（Full-cost pricing）。
§ 成本加成定价法（Cost-plus or mark-up pricing）。
§ 边际定价法（Marginal pricing）。
§ 收益率定价法或目标回报率定价法（Rate of return or ‘target return’ pricing）。
§ 差益定价法（Contribution
§ 价量定价法（Price volume）。
§ 市场份额定价法（或渗透定价法）。
§ 市场撇脂定价法（Market skimming）。
§ 目前收入定价法（或差益定价法）。
§ 促销定价法（Promotional pricing）.
§ 细分市场定价法（也称作差异定价法或价格差异化）。
§ 竞争定价法（或动态定价法）.

影响采购方价格决策的因素：
§ 买方的相对议价能力
§ 市场上供应商的数量及产品的可替代性
§ 采购类型
§ 竞争对手支付的价格
§ 特定价格对应的总收益包
§ 买方能承受的价格
§ 基于价格分析的合理价格
§ 从买卖双方什么是公平的

7.3 成本核算法
边际成本计算法和吸收成本计算法
1. 边际成本计算法或可变成本核算法只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本上只使用可变成本来计算产品的单位成本。边际成本是指一个单位的产品或服务成本，即如果不生产或提供这一单位的产品或服务就可以避免这种成本。可变成本包含在单位成本之中，但固定成本没有。
2. 吸收成本计算法：试图将一个产品的全部成本都计算进去。除了可变成本，一定“合理”比例的固定成本也被分摊到（吸收到）每个单位的产品上，作为单位产品的固定成本。在该总成本基础上加价以获得利润。

基础作业的成本核算法（ABC）：
1. 成本动因
2. 成本库
3. 成本动因率
生命周期成本核算法：
v 各种交易成本。
§ 财务成本。
§ 获取成本。
§ 运营成本。
§ 存储成本和其他需要的搬运、装配或精加工的成本。
§ 质量成本。
§ 生命结束成本。
盈亏平衡分析：
销售量
50,000
75,000
100,000

£’000
£’000
£’000
固定成本
630
630
630
可变成本为每个6英磅
300
450
600
总成本
930
1080
1230
销售收入为每个15英磅
750
1125
1500
每年的（亏损）/盈利
-180
45
270

第10章 为过程提供资源
10.3 参与者
个人谈判：
§ 人力。必须为谈判所有阶段提供具有适当经验和技能的充足人员。
§ 财力。必须为谈判产生的必要花费编制一个合适的预算。
§ 时间。必须为谈判会议或会议系列腾出充足和适当的时间。
§ 信息。有关供应商、市场、环境因素、议价立场等的信息是谈判的一个关键资源。
§ 场所和设施。如果谈判是在一个选定地点以面对面的会议形式进行的话，应为谈判选择适当地点、对谈判进行安排。
§ 信息和通信技术（ICT）资源。如果谈判是通过电话会议、远程电信会议或网络会议的“虚拟”会议形式举行的话，还可以采用ICT资源来支持谈判期间的信息交换和问题解决。
§ 座位安排和房间布置。
§ 使用信息和通信设施。
§ 由谈判场所设定的“基调”。
§ 房间、家具和设施的整洁性、舒适性和质量。
§ 房间大小、它可舒适容纳的人员数量。
§ 隔离间的提供。
§ 用于休会、中间休息的休息间和茶歇。
团队谈判：

适宜参会与不适宜参会人员：

电话和远程电话会议：

第11章：
谈判的各个阶段：
• 界定谈判的各个阶段，如准备、开场、试探、提议、议价、协议和结束
• 如何根据谈判的不同阶段改变行为

11.2 计划的必要性：收集充足的信息
§ 考虑利益相关者的需要和担忧
§ 谈判团队准备一个连贯的方法
§ 建立一个对可能意外情况有情报依据的约定响应，最好和最坏
§ 确保团队对最低可接受条款、什么可以谈或可让步、什么不可谈或不可让步、什么样的退却或妥协立场可以接受等达成一致。

计划阶段的活动：
1. 定义问题
2. 汇集问题和定义议价组合
3. 定义BATNA:谈判协议的一个可接受备选方案
4. 定义极限：与每个目标有关的最低可接受结果
5. 定义目标和开局报价
6. 定义自己的委托人
7. 研究和了解另一方
8. 分析谈判各方的相对议价实力
9. 选择一个策略
10. 对开局立场的提出和辨护进行计划
11. 界定协定
12. 为会议提供资源

准备阶段的有效行为：
v 调节的机会。
v 准备阶段保密的重要性。
v 有效团队建设。
v
10.6 力争谈判结束：
§ 以双方可互相接受的方式定义问题。
§ 问题的陈述应当应着眼于实用性和综合性。
§ 将问题作为一个目标进行陈述，并指出实现这一目标的障碍。
§ 应消除问题的个性化。
§ 将问题界定与寻找解决方案分开。
§ 寻求理解问题。

协议和批准阶段的重要性：
§ 可以确保按谈判会议的约定进行最终总结。
§ 基于对正式相互约定的条款和条件的承诺，为持续的买方与供应商关系提供了一个基础。
§ 在各批准方的权力基础上，为获得利益相关者对协议的“认同”提供了一个工具。
§ 为行动、责任和义务的分配提供了一个议程，从而所有各方都知道他们需要做什么。
§ 如果跟进、控制和/或纠纷解决等需要的话，会议纪要或总结可以起到协议的书面记录和确认书的作用。
§ 可以在不进行进一步讨论的情况下将正式相互约定的要点纳入合同制订。
评价谈判：
§ 用原先设定的目标与实现的实际结果进行比较
§ 回顾所达成的协议，并分析所实现的目标以及为了实现它们所给予的让步
§ 作为一个整体评价个人和团队的绩效，识别需要改进和/或学习、培训和发展的领域
§ 一个供将来谈判使用的学习要点检查清单。
12.1影响的概述：
§ 影响不是一个单独事件或一系列事件：它是一个持续过程。
§ 对任一方或双方而言，影响不需要是一个有意（或自觉）的过程。
§ 影响不需要涉及磋商或双向赠与：它只被简单地一方施加给另一方。
§ 影响不需要以明确的共同协议而告终。
§ 影响不需要涉及双方为达成中间立场而进行的妥协或行动。
推动影响和拉动影响行为：

12.2说服方法

说服的方式

一般影响战术

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