论如何利用薪酬管理规避雇员流失风险.doc

目 录
中文摘要 1
Abstract. 2
一、引 言 3
二、雇员流失的内涵、危害及成因分析 3
（一）雇员流失的内涵： 3
（二）雇员流失的危害： 3
（三）、雇员流失成因分析 4
三、利用薪酬规避雇员流失风险的对策 6
（一）注重企业合理薪酬体系的构建 6
（二）建立科学合理的薪酬体系 6
四、结束语 13
附录 15
参考文献 23
谢 辞 24

中文摘要 薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。员工为企业工作，总是期望自己的努力和成果能够得到企业的回报。企业为吸引和留住有价值的员工，为最大限度地激励影响员工的工作行为，也需要通过合理、适用的薪酬系统来实现这些目标。薪酬，历来就是一个复杂而又敏感的话题。在员工心目中，薪酬绝不简单的是工资单上金钱的数额，它还代表者身份、地位以及在企业中的业绩，甚至在一定程度上反映了个人的能力、品行、发展前景。所以，员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，薪酬分配公平与否对员工积极性产生的影响很大。一项好的薪酬猪肚既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使人工作用成本保持在一个合理的水平。本文着眼于实际，通过查阅大量的资料，在此基础上提出问题和解决问题的方法。得出的结论是：在设计薪酬体系时，企业应该本着公平、竞争、激励、效益的原则，通过采取增强薪酬激励性因素、设计恰当的福利项目、掌握薪酬激励的技巧，实行长期的激励机制等做法，来有效地留住人才，从而使企业能够在竞争中胜出。

关键词 薪酬管理、雇员流失、薪酬体系

Abstract Salary is encouraging enterprises to achieve the strategic goal of a powerful tool. Employees of a company, always expect the efforts and results can be returned. Enterprises which in order to attract and retain valuable employees to maximize incentives affect the work of the staff; also need to adopt a reasonable and suitable remuneration system to achieve these goals. Salary has always been a complex and sensitive topic. In the eyes of employees, not simply pay the wages shown on the amount of money, it also represents status of the enterprise's performance, and even to some extent reflects the individual's abilities, behavior, and the prospects for development. Therefore, staff is the staff engaged in physical labor remuneration, as well as incentives to employees of the main embodiment of Pay fair distribution of the staff or the enthusiasm of a great impact. A good pay pork tripe will ensure the high efficiency of the staff and to work actively people can work with the cost of maintaining a reasonable level. This paper focus on practical, through access to a lot of information, based on the questions and solves the problem. Come to the conclusion : in the design of the pay system, enterprises should be based on fair competition, encouraging, and the principle, Through enhanced incentive pay, to design the appropriate benefits, incentive pay master the skills, introduction of the long-term incentive mechanism, to effectively retain talent, thereby enabling enterprises to win in the competition.
Keywords: salary management, employee turnover, salary system

一、引 言
人力资源是现代企业最重要的资源，是形成企业核心竞争力的关键。人才作为一种特殊的资源和商品，具备流动性特征，以追求自我价值的最大化。当人才的流动影响到企业运作，影响到企业的经营稳定性和持续发展时，就成为人才流失。引起人才流失的因素是多方面的，主要有企业因素、社会因素和员工个人因素，诸因素中企业因素是造成人才流失的主要因素，而因为薪酬福利水平低下，在同行业中缺乏竞争力又是导致人才流失的关键。同时，缺乏对员工价值的确认和对企业沉入成本的科学管理也是造成人才流失的重要原因。防止人才流失的策略也是多方面的，但最主要的是建立科学的薪酬制度体系，根据企业实际和内部岗位特点，灵活机动地采取相应的薪酬策略，制定合理的绩效考核和薪酬福利制度，只有这样，才能有效地防止人才流失。

二、雇员流失的内涵、危害及成因分析
（一）雇员流失的内涵：
广义地来说，雇员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，叫员工流动。员工流动对于提高人们对人力资源重要性的认识，强化竞争意识和人才意识，优化劳动力资源配置，体现劳动者的个人价值等有极大推动作用。但物极必反，集中于某些行业和某些事业的人才流动对某些具体的企业个体则可能带来巨大的风险。诸多企业因为感觉人才流动太快，普遍产生抱怨，而与此同时很多个人却觉得职业选择的机会不够多，个人没有广阔的发展空间，社会和企业对人才提供的环境还不够宽松。这就是引起社会普遍观注的雇员流失问题。
（二）雇员流失的危害：
1、使得企业成本损失。若高素质者流出，低素质者流入，会使得企业的流失成本最高。而且对于企业来说，每一次招聘新人都是要花费成本的，所以雇员流失会使得企业成本大大增加。
2、对工作绩效的干扰。若原有员工具有特殊技能或处在特殊岗位上，其跳槽后对工作绩效产生的负面影响会一直影响到新员工完全胜任工作为止。而且接替工作的新员工的能力不可能和原有员工完全一样，若其能力逊于原有员工则会使企业对人力资本的投资受到限制，甚至会打击到企业人力资本投资的积极性，不利于企业长远的发展。
3、对企业和社会交流模式的干扰。在任何企业内部都存在着员工之间的人际交流及相互合作。若企业流出者他在企业工作或人际交流的关系网络上占有十分重要的位置，或者说在一个工作群体中，它是核心人物，由于它的存在使得该群体才更有凝聚力，工作才更有效率，那么这个员工的离开，势必会导致该工作群体的绩效下降，从而给企业带来一系列的消极影响。
4、对员工士气的损害。当企业发生员工主动流出企业的情况时，很可能会刺激更大范围人员的流出，而且像其他员工提示还有企业的选择机会存在。特别是当人们看到流出的员工得到了更好的发展机遇或者因流出或的更大的收益是，留在企业的人员就会人心思动，工作积极性受到影响，甚至也开始或者镇北开始寻找新的工作机会和企业。
（三）、雇员流失成因分析
造成雇员流失的原因是多种多样的。其中既有员工个人的因素，如员工们不断追求自身价值的实现，希望到更优秀的企业去学习，也有企业方面的因素，如企业支付的薪水太低，不能反映员工价值或给予员工薪酬方面不公平的待遇，看不到自己在企业的前途，得不到尊重与认可等等。其中薪酬问题是一个主要的原因。
目前，我国的企业尚处于发展时期，薪酬制度的设计还尚不完善，存在着这样那样的问题。有很多企业为了节省成本，拼命压低员工的报酬，使得员工的积极性严重受挫，以至于辞职。还有一些企业只注重货币薪酬的支付，忽视了其他福利，如社保基金、商业保险等等。具体说来目前在企业的薪酬制度中存在着以下几类问题：
1、薪资偏低，增长慢 就拿国有医药企业来说，从1998年到2000年人均工资从0.91万元增加到0,92万元，人均增加100元，而同期外资企业人均工资从1.29万元增加到1.62万元，增加了3300元。从绝对工资来看，2000年，外资医药企业比国有医药企业高7000元，是国有企业的1.76倍。我国国有企业的薪酬明显偏低，且增长缓慢，缺乏外部竞争性，在吸引、保留人才方面存在明显的劣势。
2、薪酬体系设计的科学性不足 一个企业的薪酬制度必须依据企业目标和企业文化为导向，遵循公平效率原则，在工作描述，工作分析和岗位、技能评估的基础上来确定工作的重要程度，并以此作为确定工资等级的依据。同时要依据员工的绩效、工作态度，能力水平，工龄等一系列因素来确定员工的激励工资，奖金，津贴，福利等薪酬。但是目前我国的很多企业薪酬制度的形成大多数没有遵循以上原则和方法，而是在沿用原有薪酬制度的基础上作一些不同程度的调整而形成的。因此常常伴有薪酬外部竞争力不强，内部公平性差，与企业发展目标和企业文化相悖，关键岗位，关键人群得不到应有的激励等弊端。
3、福利待遇较差，社保基金的缴纳存在严重不足 在发达国家，员工的福利占其薪资收入的很大比例，国内的外资企业雇员的福利也远好于国有企业。在发达国家，以美国为例，员工福利的内容可以分为两大部分，一部分是政府通过立法，要求企业必须提供的，称之为法定福利，另一部分是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的，称之为企业福利。职工福利作为薪酬的一部分，对调动员工的积极性，吸引人才，留住人才与工资是同等重要的。而我国的企业不仅福利数额很小，项目单调，而且缺乏灵活性。而社保基金是国家强制力保证实施的，是为了保证社会的安定团结，解决老百姓的物质保证而制定的一种福利制度，同时要求企业必须为每一位员工缴纳社保基金，以缓解社会生活的难题。而我国的很多企业在社保基金的缴纳中存在严重的问题。如一些小企业直接按照最低额度工资上缴，一些企业有很多试用期内人员，这些人的社保基金没有着落，以及有很多企业少报人员，借此逃避应缴纳的社保基金。这些也使得员工的长远生计受到严重的影响，有些人因此而辞职。
4、某些工业企业管理人员和技术人员存在薪酬倒挂现象 在一些工业企业中，技术人员尤其是核心技术人员是企业发展甚至是存亡的关键。他们对于企业的发展起着不可估量的贡献。因此用合理可观具有竞争性的薪酬留住他们是十分必要的。但是在有的企业中，技术人员的报酬与管理人员存在倒挂现象，即技术人员的薪酬偏低，而管理人员的薪酬很高。这种不公平的薪资待遇往往会使得技术人员离开该企业，去薪酬更高的企业发展。
5、企业薪资水平失去了竞争力 企业工资水平的差别是员工六十的重要原因。控制薪酬福利分配上的不公平，虽然很困难，但是对于控制员工流失却是很重要的。在企业中工作表现如果可以测量的话，那么工资就是工作成就与地位的体现。可以在工资与工作表现之间建立一种强烈的刺激关系。可是许多企业实施以一刀切的工资仅剩策略，这样的结果使得员工从中得到工资与工作表现无关的信息。共做好的员工就会对工资的上升幅度感到不满，工作表现好的员工的反映有两种，一是离开现在的企业，二是降低自己的工作表现。
6、薪酬失去了激励作用 有些企业单纯依靠提薪——激励——再提薪——再激励的模式来激励员工，但是对于此外存在于员工感受方面的如工作满意度、参与决策、合适的培训发展机会却没有得到足够的重视，使员工产生薪酬激励疲惫，从而离开企业。

三、利用薪酬规避雇员流失风险的对策
（一）注重企业合理薪酬体系的构建
狭义的薪酬是指个人所获得工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中经济性报酬指工资奖金福利待遇和假期等。非经济性的报酬指个人对企业对工作本身在心里上的一种感受。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬管理作用的发挥。造成薪酬管理实践上的偏差。经济性报酬只能在中短期内激励员工并调动员工的积极性。而非经济性报酬对员工的激励是中长期的，最根本的。因此，企业应该把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到其自身发展的前景。愿意为企业努力工作，不轻易离开企业。
在构建薪酬体系时要注意其外部竞争性和内部公平性，并且还要使价值分配形式多元化。从而提高薪酬对人才的吸引力，有效降低人才流失水平。
（二）建立科学合理的薪酬体系
1、注重薪酬设计的公平性 企业员工对薪酬分配的公平感，即对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理首先要考虑的因素。“在公平的企业人人都想多干，在不公平的企业人人都想少干。”合理的薪酬制度首先必须体现员工薪酬的公平性和对员工行为激励性这两个方面，尤其以公平性为先。因为缺乏公平性这一条减，激励效率便无法整体显现，甚至出现“端起碗吃肉，放下筷子骂娘”这一现象。一般而言，企业薪酬分配的公平性反应在以下方面：
（1）外部公平性。是指同一行业或者同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同。外部公平性与其竞争性有很大关联，所以在下面的文章里与竞争性放在一起共同讨论。
（2）内部公平性。指同一企业中不同职务所获薪酬应与各自的公贤成正比例。只要比值一致，便是公平。它强调企业内部不同职位或者工作之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系的情况下，员工们常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位和等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。职位间的薪酬水平既有差距过大的情况，也有差距过小的情况。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，同时也会影响员工对企业组织的承诺度。
（3）薪酬的个人公平性。主要是通过员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。 再同意企业中从事相同工作的员工进行薪酬公平性的相互比较时，将薪酬与个人较小、技能、资历 等个人特征联系起来，考察他们之间的相对差异大小是否合理。尤其是绩效薪酬的问题。在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的员工之间应当有一个合理的薪酬差距。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样或者相差不大，就会引起绩效优秀员工的不满，可能导致他们怠工或者离开该公司。
为了保证企业薪酬制度的公平性，要注意以下的方面：企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据，薪酬制度要有民主性与透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定的参与和发言权时，猜疑与误解才易于冰释，不公平感也会显著降低。要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并让员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献相比，并不能代表均等公平，实际上机会大者占了便宜而机会小者吃了亏。
波特(Supporter)和劳勒（ J.Louler）的综合激励理论也认为，激励措施是否会令员工感到满意，关键还取决于员工的公平感这一中介变量。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，员工对此是十分敏感的，对工作积极性也会产生重大的影响，克斯说，没有公平的激励比没有激励还要糟糕。因此，企业在薪酬制度的设计和实施中，建立内部公平的薪酬结构，就成了 企业薪酬管理工作的核心和重点。
美国心里学家亚当斯(J.S.Adams)的公平理论十分强调报酬分配的合理性，公平性对职工积极性的激励作用。亚当斯认为，职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收入）的影响，主要是受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响，也就是受公平感的影响很大。个人的公平感来自于社会的比较过程，这种比较不仅是个人的绝对或者纵向比较，主要是取决于个人与他人之间的相对获横向比较。那么一什么来进行比较呢？亚当斯认为，是将本企业的收入付出比与相关他人的收入/付出进行比较，这实际上是一种“贡献律”的公平观，与按劳分配的思想是一支的。其比较模式如下：
Op/Ip=Oo/Io
这时员工才会感到公平，否则就不公平，最容易出现的报酬不足的不公平。式中，O（outcomes）：产出（报酬），包括工资、奖金、津贴、晋升、福利、表彰、成就、荣誉地位等。这种产出即可以是有形的，也可以是无形的，内在的回报。I（inputs）：投入（贡献），包括工作数量与质量、技术水平、女里程度、责任心、学历、资历等等。p(Person) ：当事者，指个人本身。 o(other)：参照者，作为比较对象的他人。
上述的方程式中，Op、Ip、 Oo、Io都只是个人的主观感受，不一定符合客观事实。也就是说，公平性是一个主管色彩较为浓厚的概念，而且员工用来进行公平性比较的投入、产出的因素很多，个体的差异很大，要把握起来难度较大。实际上，薪酬管理本身也不可能做到绝对公平或者绝对精确。只能在大体上努力接近按劳分配的要求，达到相对满意而以。同时员工也应有一种正确的公平观，“均贫富”、“大锅饭”式的平均主义并不是公平，公平的薪酬其实是指维持公平的薪酬差别。传统的公平观念认为只要组织内部实现同工同酬，就实现了公平。现代薪酬管理中，不仅要求组织内部的分配要公平，而且强调组织分配的外部公平性，不仅要同工同酬，而且要求对不同性质的工作按“可比价值”进行评价，实现同等可比价值同酬。更为重要的是，把承认员工的声誉索取权作为薪酬分配公平性的重要内容，员工不仅要取得补偿劳动力再生产性质的工资，而且要参与企业利润的二次分配过程。
2、注重薪酬体系竞争性 竞争原则类似于但又不同于薪酬的外部公平性问题，外部公平性涉及到企业外部劳动力市场的薪酬状况，由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会做出跳槽的决策，所以，外部公平性是企业在人才市场加强竞争力的需要，企业所提供的薪酬具有竞争力，才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也因此能留住现有的优秀员工。一般情况下，企业为了达到外部公平，往往要借助各种形式的市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。国外的管理者比较注重正式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于通过与同行业内其他企业管理者的信息交流，或者通过公共就业机构获得薪酬资料 。
而竞争性它强调的是高于竞争对手的薪酬水平。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平泽和激励原则相对应。根据调查，高薪对于优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但这不是说企业的薪酬水平要绝对地高于市场平均水平才说明是有竞争力的。而要根据所需人才的具体情况而定。企业需要吸引留住最合适的人才，并非不顾条件地去追求高学历、高素质、也不是不够劳动力市场的供求状况，而一味地提高薪酬标准。而是在薪酬设计时要充分考虑到对不同人才对薪酬设计的独特要求。
3、注重薪酬体系的激励性 激励原则是指薪酬管理应在最大限度上激励员工，并帮助企业实现预定的经营目标。有效的薪酬制度仅让员工们满意和认可是远远不够的。只有激励性的薪酬制度才能强化员工的劳动行为，并引导和推动他们的行为不端达到更高的目标。薪酬管理的激励作用就是通过应向员工物质需求的实现，促使其他搞工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。激励的要点就是把最符合员工需要的东西作为激励的诱因，并将他们与员工的极小向联系，制定出有激励性的薪酬制度。它一方面要求企业在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要，也就是要增加薪酬的主观“效价”有余不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，因时而异。在制定和实施新仇体系时，要尽可能针对员工最迫切需要的因素，并在薪酬结构上体现出来，相比而言，“雪中送炭”比“锦上添花”更能满足员工的需要。尤其对于一些非货币性薪酬而言，员工需要的个性化差异更大。但更重要的是，薪酬必须要与员工的职位、能力、绩效紧密挂钩，尤其要与业绩密切联系，只有这样，才能真正实现薪酬的激励作用，使薪酬由保健因素转化为激励因素。另外，公平问题对激励效果影响也很大，它是薪酬大小与员工满意度之间的一个重要的中介变量，对员工的薪酬满意度会产生直接影响。
4、运用支付技巧 对于不同的人才要用不同的激励措施。根据马斯洛的需求层次理论，不同的人以及同一个人处在不同的阶段，其需求层次是不同的。而薪酬作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。目前企业中，大多数人的需求层次还是停留在拥有合适的薪酬这个阶段，因此对于这些人，一定要重视合理薪酬水平的构建。如果薪酬水平低或者不合理，即使企业文化搞得再好，也很难留住人才。但是与此同时，有一些人，尤其是企业中的精英，如知识型员工，他们的薪酬较高，但是如果缺少培训和发展的机会，即非经济性薪酬，仍然不能有效地留住他们。
现代薪酬理论对于传统意义上的薪酬含义作了很大扩展，认为员工因工作或者劳动而获得的所有他们认为有价值的东西或者汇报，都可以看作是薪酬，它类似于报酬的含义。广义薪酬认为，狗做报酬不光包括金钱或者是能够折合为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。对于某一位员工来说属于报酬的东西，对于另外一位员工来说却很可能不能算是报酬，或者顶多只能算是边际报酬。广义的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，前者是基于薪酬是否适宜金钱的形势表现出来，或者是否能够以金钱来衡量，后者是以薪酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。随着人们物质文化生活水平的不断提高，人们不禁渴求高工资等货币薪酬，还更加注重个人价值的体现和工作满意度等非经济性薪酬。因此企业人力资源管理也必须与时俱进，充分体现出一人为本的管理理念，高度重视非经济性薪酬，使员工更多地依靠内在激励，这样企业就可以减少对薪资制度的依赖，补充经济新报酬的不足。将经济性薪酬与非经济性薪酬结合起来，如除了合理的薪水之外，增加对员工的培训发展的机会，创造舒适的办公环境，让员工参与决策等等，有时可以取得意想不到的效果。
5、形成良好的薪酬文化 必须认识到，薪酬及具有实质性意义，又具有象征性意义。由于薪酬标兵了企业所重视的人和事，因而，在进行人才招聘时，应向他们阐述清楚公司的薪酬文化和薪酬价值观。
一些企业强调技术研发工作，付给技术人员的薪酬会超过一般员工薪酬的8倍，一些企业强调团队与协作精神，在薪酬收入之外会有很多集体性的奖励计划，还有一些企业强调个人业绩，业绩好的员工所得到的薪酬甚至超过了经理。
良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的。因此，向外部人才大力宣扬公司优秀的企业文化，也是吸引并且留住人才的一种重要的方法。
6、选择合适的薪酬激励方式
（1）增强薪酬激励性因素。对于一些薪酬水平比较低的企业来讲，向保持员工的稳定性，可以采用高稳定的薪酬模式，即增加基本薪酬和保险福利的构成比例，缩小绩效薪酬的构成比例，让员工有安全感。高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，企业福利水平高，绩效薪酬等处于次要的地位，所占的比例非常低。在这种薪酬结构模式下，员工的薪酬与个人的绩效关系不大，而是主要取决于公司的经营状况及员工的职位、工龄。这样就会使得一些承担了许多不能直接衡量劳动成果的工作职责的人，例如研发人员、人力资源、财务行政等人员收入波动很小，安全感增强，从而留住他们继续为企业效力。而对于一些薪酬水平较高，员工的工作热情低、工作懒散、责任心较差的企业或者对于企业中的营销人员、技术工人来说，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，加大绩效薪酬的构成比例，缩小基本薪酬和保险福利的构成比例。这样做能够激励那些严格要求自己、积极要求上进且喜欢挑战的员工，激发他们的潜力和兴趣，从而为企业创造出更好的业绩，也获得更高的个人收入。从而不至于让他们因为呆在这个公司“没有意思”而另谋高就。
处在不同行业、不同性质、不同发展阶段的企业，薪酬模式的选择是不同的，即使对于同一个企业从事不同种工作的员工，他们的薪酬模式设计也应当是不同的。所以，企业应该本着因人而异、因时而异的原则，合理地选择薪酬模式，才能对员工起到有效的激励作用，也有利于防止人才流失现象。
（2）设计恰当的福利项目。完善的保险福利系统对于员工队伍的稳定性非常重要，福利项目设计得好，不仅能减低员工的个人所得税，更能给员工带来方便与实惠，从而留住人才。福利与直接薪酬对员工产生的效果是不同的，直接薪酬对员工的生活水平起决定性的作用，而福利则是在此基础上起到了一种保障和提高的作用，所以在设计薪酬体系时，也应当给予福利项目的设计以足够的重视，它和直接薪酬应当相辅相成，共同起到留住人才的作用。
福利大致可以分为法定福利和自主性福利两种形式。法定福利是国家法律规定的员工福利项目，包括基本社会保险，法定休假制度以及住房公积金制度等。社会保险是职工应有的权利，受到国家的保护，虽然对于企业老说，缴纳社会保险的费用总体约占企业职工工资总额的30%，成本较高，但是企业没有任何理由拒绝缴纳社会保险费用。有很多企业，就是因为以各种理由拒绝缴纳或少缴社会保险费用，使得员工对企业失去信任，从而离开企业。
企业的自主性福利项目比法定福利的种类更多，内容也十分繁杂，灵活，例如各种商业保险、免费或低费的午餐、各种补贴等等。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，但对于员工而言，其激励性却不大，员工甚至还不领情。最好的办法是采用自主式福利，让员工在规定的时间和先进范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。这种自助式福利方案的优势在于它让企业在摆脱福利这一包袱的同时，又通过先进性是想员工提供多方面的保障，为员工展示了一个更加美好的未来生活。此外，增加的成本不再由企业一方承担，而形成双方分担的局面。从员工角度看，它创造了让员工介入的机会，从而让员工可以参加到自己的福利方案建设工作中去。
（3）实行长期的绩效激励制度。长期绩效激励简称长期激励，是指对一年以上既定绩效目标的达成提供奖励（多是以股票的形式）的制度。一般来讲，传统的薪酬激励主要着眼于对过去或现时业绩的评价和补偿，如基本工资是对员工从业前的教育投入以及从业经验的补偿，职位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动补偿，奖金则是对员工已实现的业绩的补偿。而股票激励则是着眼于对员工未来的激励。通过股权激励有利于形成利益共同体，使得员工个人和企业的前途命运连在一起，促使其更好地为企业效力，有利于企业留住工作出色的人员，它保证了有才能和有贡献的员工可以获得相应的报酬，防止人才因企业回报不对称而流失，也有利于调动员工的积极性，真正地把员工的利益和企业的利益结合起来。
具体地来说，企业可以采取以下一些方法：
①员工持股计划。包括四种方式形成：一是员工以现金认购（或部分薪酬）的方式认购所在企业的股份，二是员工通过员工持股转向贷款资金贷款认购本企业股份，三是将企业的奖励或红利转换成员工持股，四是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工。它可以改善股权结构，调动员工的积极性，使员工承担自己出资范围内的风险并分享收益，这是员工和股东成为利益共同体。
②期股。在实行风险抵押经营的基础上，员工以一定的资产抵押和先进区的在约定期限，以约定价格购买企业股份的权利。这种股权激励方法时的员工与企业形成一个利益共享、风险共担的共同体，从而激励管理者能真正置身于主人翁的地位，从而更加努力地工作。
③虚拟股票。企业根据考核给予经营者或者技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公司的总股本和所有权结构，持有者没有所有权，但是可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。这种办法是在不赠与管理人员和技术人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来，促使员工与企业形成命运共同体。
④股票增值权。持有股票增值权的部分员工可以以现金或者股票或者二者兼有的放矢获得期权差价收益。
延期支付计划。将一部分员工的部分奖金折算为股票数量存于专门账户，在任期内不能出售，在任期结束后或者退休时可以依据股份价值以现金兑现。这件贵激励着部分员工在任期内更加努力地工作，也有效地防止人才频繁跳槽的现象。
从总体上说，股权激励能够在制度上改变激励短期化的弊端，使激励目标长期化，从而尽可能地稳定员工队伍，有效地防止人才的流失。

四、结束语
随着现代社会的不断发展，雇员流动已经是很平常的事。而由于不合理的雇员流动即雇员流失所带来的损失和问题也是越来越多，越来越突出。而薪酬问题是导致雇员流失的一个越来越重要的因素。因此只有构建合理的薪酬体系才是企业防止人才流失的一个有效途径。
本论文首先简单论述了什么是雇员流失以及其产生的危害，然后分析了雇员流失的原因并且重点论述了薪酬这个因素。然后重点阐述了如何合理地构建薪酬体系，其中包括薪酬设计的原则，即公平、竞争、激励、效益原则，然后提出了合理构建薪酬体系所需注意的要素，即增强薪酬的激励性因素、设计恰当的福利项目、掌握薪酬支付的技巧、阐述企业薪酬文化以及实行长期的绩效激励制度。
由于现实条件有限，难以亲身进行调研，借鉴了很多前辈的结论，并且提出了自己的一些浅薄的意见，这是本文的不足之处。在以后的学习工作中将进一步研究这方面的内容，以使指标更科学，结构更接近现实。
企业发展离不开人才，如何留住人才是企业发展的关键所在。希望随着对合理薪酬体系构建的进一步深入研究，各企业能够根据自身的实际情况，合理地设计薪酬制度，以尽可能地留住人才。

附录
PRICING MANAGERIAL AND PROFESSIONAL JOB
Developing a compensation plan to pay executive, managerial, and professional employees is similar in many respects to developing a plan for any employees. The basic methods og job evaluation-classifying jobs, ranking them, or assigning points to them, for instance-are about as applicable to managerial and professional jobs as to production and clerical ones.
Yet for managerial and professional jobs, job evaluation provides only provides a partial answer to the question of how to pay these employees. Such jobs tend to emphasize unquantifiable factors like judgment and problem solving more than do production and clerical jobs. There is also a tendency to pay managers and professionals based on ability and on their performance or on what they can do rather than on the basis of static job demands like working conditions. Developing compensation plan for managers and professionals, therefore ,tend to be relatively complex, and job evaluation, while still important, usually plays a secondary role to no salary issues like bonuses, incentives, and benefits.
Compensating managers
BASIC COMPENSATION MANAGEMENT.. For a county’s top executives, the compensation plan generally consists of four components: base salary, short term incentives, long-term incentives, and executive benefits and perks. Base salary includes the obvious fixed compensations paid as well as ,often, guaranteed bonuses such as “10% of the pay at the end of the fourth fiscal quarter, regardless of whether or not the company makes a profits.” Short term incentives are usually paid in cash or stock for achieving shore term goals, such as year-to-year increases in sales revenue. Long term incentives include such things as stock options; these generally give the executive the right to purchase stock as a specific price of time. They are aimed at encouraging the executive to take those actions that will drive up the value and price of the company’s stock. Finally, special executive benefits and Perks might include supplemental executive retirement plans, supplemental life insura